企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書 (乳制品企業(yè) 與 乳制品包裝材料生產(chǎn)企業(yè))

/跨國公司企業(yè)并購中的文化沖突問題A10財務(wù)２鐘悄悄10０806228摘要：隨著市場經(jīng)濟與經(jīng)濟全球化、信息全球的話的飛速發(fā)展，企業(yè)合并越來越成為當(dāng)下中小企業(yè)擴大規(guī)模、大企業(yè)強強聯(lián)手的重要手段之一。從聯(lián)想的收購風(fēng)云到海爾的國際化風(fēng)波，市場風(fēng)起云涌,明基收購西門子手機業(yè)務(wù)更把這一勢頭推進一步。盡管在這大趨勢下,企業(yè)合并是有成功也有失敗，但合并的潮流依舊一往無前的成為企業(yè)發(fā)展壯大的一大途徑。企業(yè)的合并不僅是公司內(nèi)外經(jīng)濟的簡單合并，更是一種文化的融合。那么，如何在全球化與本土化以及區(qū)域化之間,在母公司與子公司之間,找到合適的文化平衡點，找到適合公司發(fā)展的跨文化管理方式已經(jīng)成為中國企業(yè)在競爭中取勝的要點。關(guān)鍵詞：公司合并戰(zhàn)略文化沖突跨文化管理一、并購中的文化沖突的原因在跨國公司中進行企業(yè)合并時，由于雙方各類人員不同的文化背景,形成了不同的價值觀,進而產(chǎn)生文化沖突，主要來自于三方面原因第一、文化差異不同國家、不同的語言、不同的文化背景，對同一信息的翻譯理解有著差異，有時會產(chǎn)生截然不同的結(jié)論，同時，不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙.如：信仰的不同，對文化慧義符號的不同理解，對語境的不同理解，忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格，以及對生活的態(tài)度不同，都會導(dǎo)致跨文化沖突。第二、民族的差異不同的民族文化綿延著不同的民族文化.不同民族有著特定的價值取向,也遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范.同時，對另一種文化先入為主的刻板印象也會影響我們的判斷，人們過分注重事物的整體印象,而忽視個體差異,會導(dǎo)致我們不能客觀地觀察另一種文化.另一方面，民族中心主義即按照本民族文化的觀念和標準去理解和衡墾其他民族文化中的一切也容易導(dǎo)致文化沖突。第三、思維的差異思維的不同是跨文化沖突的重要原因。有研究調(diào)查顯示:在思維方式上,中國與西方人士存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，西方人士有著就事論事的象棋邏輯;中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯.此外，西方人士在思維方式上是團隊取向，側(cè)重事魷物的方面，忠誠于原則和注重個人的;中國人則注重等級，側(cè)重人的方面,因時因地制宜和注重整體。二、并購中的文化沖突的影響不同的文化特質(zhì)決定了企業(yè)管理者的價值觀體系,從而決定了他們的經(jīng)營觀念和管理模式，這也就影響到了企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。第一、對企業(yè)人力資源的影響由于在海外經(jīng)營的大多數(shù)中國企業(yè)都是實行人才本土化策略，文化沖突很可能導(dǎo)致管理層與員工之間的不信任，從而出現(xiàn)管理層與當(dāng)?shù)貑T工、員工與員工之間的關(guān)系緊張。中外合資企業(yè)組建和發(fā)展的過程中，中外各方管理人員很可能相互不適應(yīng)對方的文化,成員之間往往會由于價值觀的差異而造成分歧或誤解，跨文化團隊的成員之間難以產(chǎn)生好感,更難建立信任.現(xiàn)代人力資源包括規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等幾個方面，而在這幾方面，中方和外方都可能存在顯著差異。例如,在人才招聘、選拔和提升上,中方有“裙帶關(guān)系"的人情傾向，講究學(xué)歷、資歷、關(guān)系；在招聘與選拔中重視應(yīng)聘者現(xiàn)有的經(jīng)驗和技能而不是注重培育發(fā)掘;在薪酬福利管理上,中方傾向于按資歷、關(guān)系和職務(wù)分配薪酬，在崗位設(shè)置中，中方習(xí)慣于因人設(shè)職，以事就人.而外方企業(yè)更強調(diào)的是雇員的能力，并重視其潛在能力,重視科學(xué)使用人才并留住人才，推崇按照能力和貢獻進行薪酬管理,激發(fā)管理者和員工的積極性和創(chuàng)造力,人員崗位配備上則強調(diào)以事為中心，以職聘人,等等。以上這些人力資源管理方面的差異普遍地存在于中外合資企業(yè)中，并且可能造成較嚴重的摩擦。第二、對企業(yè)生產(chǎn)組織的影響跨文化沖突的另一個巨大影響就是會導(dǎo)致海外經(jīng)營企業(yè)市場機會的喪失和管理的低效率。表現(xiàn)在內(nèi)部管理上,由于人們不同的價值觀、不同的生活目標和不同的思維方式以及不同行為準則規(guī)范必然增加組織協(xié)調(diào)難度,導(dǎo)致內(nèi)部管理費用增大,甚至造成組織機構(gòu)低效運轉(zhuǎn)表現(xiàn)在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在,使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭,往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失大好的市場機會。最后可能使海外經(jīng)營企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施陷入困境，海外子公司與母公司的離心力加大,使得母公司對子公司的控制難上加難,從而造成跨國公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運轉(zhuǎn)不靈,反應(yīng)遲鈍。第三、對企業(yè)文化的影響企業(yè)文化的核心反映了企業(yè)的價值取向。由于合資雙方的文化傳統(tǒng)不同甚至相異甚遠，在構(gòu)建新的合資企業(yè)的企業(yè)文化過程中,會存在著諸多困難。我國長期實行的是計劃經(jīng)濟體制,且長期封閉，對國外企業(yè)的體制、文化不熟悉；外方帶進來的管理制度則是與其母國經(jīng)濟、政治制度相適應(yīng)，而這些對中方人員來說是從未有過的經(jīng)驗。中外各方的文化、法律、市場、體制、環(huán)境等,相對于合作各方來說，都是異質(zhì)的。這種文化的差異,很容易造成合作中各方各行其是、各謀其利.三、如何解決并購中的文化沖突（具體以三星為例)解決并購中的文化沖突唯一的辦法就是進行有效的跨文化管理。跨文化管理（Trans－culｔureｍａnagemenｔ）又稱交叉文化管理（Crosｓ—cｕlturemａnagement)，它真正作為一門科學(xué)，是在20世紀７０年代后期的美國逐步形成和發(fā)展起來的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。一下一三星的跨企業(yè)文化管理為例“三星電子”的跨文化管理分析?

三星(SAMSUNG)連續(xù)多年躋身于世界500強之列。三星創(chuàng)立于１9３8年，2０世紀80年代后逐漸強大起來,成為了世界級大企業(yè).三星在韓語中具有“天長地久，強大興旺”之意.美國《時代》周刊評論:“三星憑借‘簡約、新奇、親和力'的產(chǎn)品理念,已經(jīng)在消費者心中牢固地樹立起了‘科技、時尚、數(shù)字先鋒’的品牌形象?！?/p>

1。品牌戰(zhàn)略在品牌形象塑造過程中,三星堅持走時尚路線。首先,三星在外觀設(shè)計上體現(xiàn)出了時尚感。1998年,三星確定了新潮設(shè)計的產(chǎn)品策略,以此來打造其時尚品牌。三星請來了IBM的首席設(shè)計師湯姆·哈迪為三星的設(shè)計師們拋磚引玉、開拓思路，使得三星以一種全新的時尚、前衛(wèi)的形象亮相于消費者面前。其次，三星的產(chǎn)品定位是高價位的高端產(chǎn)品.三星進軍海外市場的初期也是從低端產(chǎn)品開始的.但隨著不斷發(fā)展，低端策略顯示出了它的弊端，于是三星轉(zhuǎn)型為推出高品位高價位的時尚產(chǎn)品,并獲得了年輕的具有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的消費者的青睞。再次，三星選擇了高級專業(yè)商店(如ＢesｔBｕy、Seaｒs、CiｒcuitCｉty等)銷售產(chǎn)品,并且注重與高雅藝術(shù)相結(jié)合。三星另一個品牌策略是增加親和力.具有良好親和力的企業(yè)更容易得到消費者的認可。三星的口號是“三星數(shù)碼世界歡迎您（SamｓuｎｇDiｇiｔalＥveryｏnｅ'sinｖｉteｄ）”,在產(chǎn)品性能上為消費者考慮的很周到，滿足消費者多方面的需要，在外觀設(shè)計上注重品位與時尚,給消費者一種體貼親切的感覺。在中國，三星成立了“三星中國社會公益團",組織開展各項公益活動.這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費者心目中的形象.

2.營銷戰(zhàn)略—體育營銷三星精心設(shè)計了在國內(nèi)外的營銷策略及營銷渠道。除了常規(guī)的媒體廣告宣傳外，三星將重點放在了體育營銷上，并專門設(shè)置了體育營銷部門。這是因為體育競技的激情、動感、追求、挑戰(zhàn)、協(xié)作意識和公平競爭精神也正是三星所追求的企業(yè)精神。三星贊助了1988年漢城奧運會、１996年亞特蘭大奧運會期間的亞特蘭大展示會、1９98年長野冬季奧運會,并在1999年加入奧林匹克TＯP計劃（TheＯlymｐｉｃPｌan，全球贊助商計劃），之后又贊助了20０0年及以后的各屆夏季和冬季奧運會。除此之外，三星還積極贊助地區(qū)性體育活動.從1９８６年漢城亞運會開始，三星一直贊助各屆亞運會。在中國,三星積極贊助了1990年北京亞運會、北京國際馬拉松比賽,并請著名乒乓球運動員劉國梁做其體育形象代表。在08年北京奧運會，三星繼續(xù)其奧運贊助商的角色.“三星通過自己最先進的無線通信技術(shù),讓此屆奧運會成為不同以往的心曠神怡的奧運會?！辟澲鶷OＰ計劃的同時,三星還投入大約３倍于贊助費的資金用于宣傳三星自身的奧林匹克形象。擁有頂級贊助商頭銜的三星，品牌認可度及品牌價值得到進一步的提升，銷售額也將有大幅度的增長。

3.在中國的發(fā)展早在1992年，三星公司就開始進軍中國。那時主要以戰(zhàn)略合作為主,依靠中國豐富低價的勞動力資源,建立生產(chǎn)制造基地，三星在消費者眼中也淪為低質(zhì)廉價的產(chǎn)品.２0世紀90年代末，中國的經(jīng)濟以及綜合國力取得了飛速發(fā)展,中國已成為各跨國企業(yè)競相爭取的投資基地.對此三星也給予了高度重視,2000年開始做戰(zhàn)略調(diào)整，舍棄低端市場，提高產(chǎn)品的科技含量，努力推行高端產(chǎn)品,樹立三星的時尚數(shù)碼品牌形象，提升品牌價值，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全過程都在中國進行，即實現(xiàn)所謂的“當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型”模式。三星領(lǐng)導(dǎo)人認識到：“未來將是亞洲的時代，作為亞洲的核心——中國已經(jīng)成為國際型企業(yè)決勝全球的戰(zhàn)略要地.”基于此,三星選擇北京作為“2002三星數(shù)碼靈感全球巡演"的首站。200４年，三星在中國的銷售額突破了１0０億美元，占全球銷售額的１8%，并爭取在201０年達到250億美元。眾所周知，中國已具備了研發(fā)高科技的實力,匯集了全球的尖端技術(shù),擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發(fā)揮中國的人才優(yōu)勢，三星在中國設(shè)立了研發(fā)基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學(xué)和北京郵電大學(xué)簽署共同培養(yǎng)博士后的協(xié)議，并在中國多所大學(xué)設(shè)立三星獎學(xué)金。培養(yǎng)并吸納富于智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進取的創(chuàng)新型人才，為三星人才體系提供了強有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓(xùn).除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外,公司經(jīng)常選派中國員工到韓國三星總部學(xué)習(xí)、進修,總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來視察指導(dǎo)，給中國員工上一堂跨文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習(xí)慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。

四、處理跨國公司企業(yè)并購中的文化沖突啟示

隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢日益向縱深方向發(fā)展，如何提高自身競爭力,成為中國各企業(yè)所面臨的亟待解決的現(xiàn)實問題和理論問題.正因為如此,跨文化管理問題必將引起人們的高度重視,對跨文化管理的研究也將因此被提升到一個全新的高度。具體來說包括以下幾個方面：?

１.要正視文化差異.不同的文化會形成不同的價值觀,這也是文化沖突產(chǎn)生的一個重要原因,因此要正視文化差異,進而加以辨別，找到雙方文化的共同點,并以此為契機，找到雙方文化的結(jié)合點,盡量形成共同的價值觀.這樣才能進行有效的、有針對性的溝通。?

2.管理本土化.原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的,因為只有本地人才更熟悉本國文化、本國市場特色以及本地人的消費習(xí)慣。?

３.人才本土化.海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術(shù)知識、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才.在培養(yǎng)人才時要注意，賦予他們完全的信任，增強他們的使命感、責(zé)任感和主人翁意識，給予他們足夠?qū)捤傻沫h(huán)境以施展抱負,鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，提供跨文化培訓(xùn)機會,培養(yǎng)出開拓進取的優(yōu)秀人才。?

４。進行跨文化培訓(xùn).有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點,提高相互間的合作意識和溝通技巧，這也有助于加強員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻。

5.戰(zhàn)略選擇:勇于競爭?？鐕疽e極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才；加強經(jīng)營管理，做到技術(shù)與人才相結(jié)合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預(yù)見性,改進現(xiàn)有技術(shù)，