長虹收購Orion案例

長虹并購韓國Orion：中國企業(yè)跨國并購的成功范例2004年的中國彩電業(yè)，遭受了來自平板化浪潮的猛烈沖擊。突如其來的核心技術空白，讓眾多企業(yè)大栽跟頭，時隔多年再一次嘗到了技術落后的苦果，其中不乏該行業(yè)的龍頭巨擘。面對危機，企業(yè)紛紛出招自救，但要想在短時間里彌補時間和技術差距，重新適應市場變化，絕非易事。在這樣動蕩的環(huán)境下，國內彩電行業(yè)的老大哥一一四川長虹，選擇了迎難而上，主動出擊。2006年，長虹通過并購韓國OrionPDP公司，順利完成企業(yè)升級，成功度過了彩電業(yè)平板化進程中的危機。中國彩電業(yè)平板化浪潮2004年，國內市場上，平板電視的市場占有率從10%猛增至80%。顛覆性的變化讓所有的國內彩電企業(yè)飽受來自國外品牌在產品線、市場和產業(yè)鏈上的三重垂直打擊。自此，平板化浪潮開始席卷整個中國彩電市場。一方面，平板電視的市場占有率穩(wěn)定提升，液晶電視的風頭尤為強勁;另一方面，作為技術升級的產物，平板電視的出現(xiàn)從理論上滿足了企業(yè)實現(xiàn)新一輪發(fā)展的條件。此外，平板化還引發(fā)了新興企業(yè)的進入，明基、新科等企業(yè)紛紛借力液晶進軍國內彩電市場。平板化浪潮來得又快又猛，中國彩電保持了幾十年的優(yōu)勢一夜之間崩塌，企業(yè)紛紛暴露出核心技術缺失的嚴重問題。國內彩電企業(yè)原先掌握的產業(yè)鏈優(yōu)勢被分解，尤其在上游顯示面板及配套的技術標準體系等方面，眾多企業(yè)集體“失語”。在以勞動力優(yōu)勢為核心的成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢已不足以支撐企業(yè)未來生存發(fā)展的瓶頸時期，很多企業(yè)空有“造屏”決心卻唯有望而卻步，最終不得不屈服于市場壓力，轉向外企購買技術。但在平板化過程中，企業(yè)因“缺鈣”而導致的適應不良，并不局限于此。由于高清屏板技術僅掌握在少數幾家外企手中，國內彩電企業(yè)除了不得不花費巨大成本求購技術外，還必須面對隨之而來的產品同質化問題。同時，在平板化浪潮中，始終存在著液晶與等離子（PDP）發(fā)展方向之爭。兩種技術標準本身沒有大的差異，區(qū)別只在于：液晶從小屏做起，占據了價格低、消費者易接受等先機；而等離子由大屏做起，更適合小范圍內的商用消費者。理論上，二者平分秋色，但從發(fā)展初期的市場份額比較來看，液晶已搶先一步。但對于缺乏核心技術的國內企業(yè)而言，如何選擇仍是一個大問題。若要兼顧則必須承擔精力分散的風險，企業(yè)很可能因此而陷入更大的困局。四川長虹四川長虹電器股份有限公司創(chuàng)立于1958年，廠址位于有名的科技城一一四川綿陽。經過50余年的精心發(fā)展，長虹實現(xiàn)了從單純的家電制造商向標準制定商、內容提供商的轉變，形成了集數字電視、空調、冰箱、IT、通訊、數碼、網絡、電源、商用系統(tǒng)電子、小家電等產業(yè)研發(fā)、生產、銷售為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，現(xiàn)已成為全球最具競爭能力的消費電子系統(tǒng)供應商和內容服務提供商。韓國OrionPDP公司OrionPDP公司是韓國第一家擁有等離子基礎核心專利的企業(yè)，是韓國PDP行業(yè)的鼻祖，全球唯一一家從事無縫拼接等離子顯示產品M-PDP生產的企業(yè)，全球最具經驗的PDP顯示器件公司之一，同時也是全球等離子面板制造商中，唯一僅專注于等離子顯示器件制造的廠商。Orion公司從1988年開始研發(fā)PDP技術，20多年來，Orion先后投入3億多美元從事PDP核心技術的持續(xù)研發(fā)，目前已擁有300余項核心專利，其中多項擁有基礎核心專利，被全球其他PDP廠商廣泛應用。長虹的并購動機-企業(yè)成本優(yōu)勢和利潤空間的下降據統(tǒng)計，90年代末，我國勞動力成本的相對水平只相當于美國等發(fā)達國家、地區(qū)勞動生產率相對水平的40%至70%，勞動力成本優(yōu)勢十分明顯。然而隨著經濟的高速發(fā)展，國內工資水平飛快上漲，勞動力成本優(yōu)勢在逐年減少。另一方面，平板電視60%—80%的組件都集成在屏上，由于國外產業(yè)的“垂直整合”，留給整機制造商的技術創(chuàng)新與利潤空間小得可憐。根據當時的國內彩電企業(yè)財報顯示，用CRT電視的利潤彌補平板電視虧損的現(xiàn)象較為普遍。企業(yè)的勞動力成本優(yōu)勢和利潤空間日益下降，已不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。-PDP的成本和市場優(yōu)勢PDP技術本身擁有較大的成本優(yōu)勢。其材料成本比液晶低30%以上。由于PDP屏部分成本占整個模組成本的30%?40%，驅動電路部分（主要是集成電路）成本占60%?70%，而液晶則恰恰相反。從降成本的角度來講，針對集成電路的“摩爾定律”仍然生效，這使得PDP未來降本的空間比較高。長虹集團董事長趙勇認為：“PDP電視有50%的降本空間，而液晶電視只有25%。”并且，PDP生產線建設投資僅是液晶的1/4、1/5甚至1/6。而在市場上，PDP電視具有對比度高、更具立體感、動態(tài)畫面清晰度更好、可視角大、更適合全家觀看、實際功耗遠低于LCD、使用壽命長等許多優(yōu)勢。-產業(yè)鏈本土化的需要PDP整個產業(yè)鏈包括玻璃基板、PDP屏、PDP模組、整機。在縱向上，包括屏材料相關產業(yè)鏈、驅動線路相關產業(yè)鏈、模組制造相關加工制造的技術應用、模組制造相關新型顯示器件設備制造的技術應用；在橫向上，可向其他新型顯示器件延伸。截至2005年，PDP上游的造屏廠家主要集中在日、韓和歐洲等地，這些企業(yè)為了確保其寡頭壟斷地位，基本都施行了產業(yè)鏈的垂直整合，既生產屏又生產整機，使得國外整機企業(yè)無法獲得對等的競爭資源。由于中國尚無生產PDP屏的企業(yè)，國內彩電企業(yè)在國外廠家面前處境尷尬，毫無話語權。如果不能掌握上游的屏資源，企業(yè)就只能淪為外企的廉價工廠；而一旦掌握了相關的核心技術，企業(yè)就必將打破日韓歐的壟斷格局，填補國內市場空白，不但能在市場競爭中處于領先地位，還能重掌話語權，參與行業(yè)標準建立。Orion的立場Orion原隸屬韓國大宇集團，因大宇破產而被拍賣，后又因財務狀況不佳，于2003年被債權人接管，美國MP投資基金于2005年通過荷蘭公司SteropeInvestmentsB.V.全面并購Orion，持有該公司的全部股權。美國MP投資基金屬于并購基金，其并購行為均以套利為目的。MP持有Orion的股份只是為了股權溢價而不是為了掌握該公司的核心技術，因此，它不可能也不愿意長期持股Orion，隨時有可能將Orion轉手賣出。然而，歷經數輪轉手，Orion公司想真正安定下來的愿望已經變得十分迫切。在Orion內部，有一大批從事等離子技術研究的核心技術人員，他們將畢生事業(yè)、追求和心血都傾注于此，比任何人都希望公司能有一個穩(wěn)定的經營環(huán)境。這跟韓國國民的高風險回避心理也有一定關系。無論從哪方面看，Orion也都在努力為自己尋找一個更加穩(wěn)定、有力的保障。韓國的引資政策經歷了1997年的金融危機后，韓國政府開始意識到有選擇地吸引外資的重要性，隨后對外資政策進行了一些調整，病于1998年11月出臺《外國人投資促進法》。根據這部法律，韓國政府大幅放寬了對投資領域的限制，允許外國企業(yè)并購韓國企業(yè)，并對外商在高科技等產業(yè)的直接投資實行鼓勵和支援政策。外商出資形式從現(xiàn)金、機器設備和工業(yè)產權，擴大到持有知識產權、在韓國擁有不動產和股份等方面。外資企業(yè)在享有韓國企業(yè)“國民待遇”的同時，在部分行業(yè)和“外商投資地區(qū)”還可獲得稅收減免。過去，韓國更注重吸引歐美日等發(fā)達國家、地區(qū)的企業(yè)投資，重點吸引發(fā)達國家的跨國企業(yè)和具有高新技術的企業(yè)赴韓投資。但隨著中國經濟的飛速發(fā)展，近年來，韓國政府逐漸提高了對中國資本的關注度，對于中方的投資發(fā)展項目也給予了很大的支持。長虹面臨的挑戰(zhàn)韓國輿論的激烈反對在并購消息公布之初，韓媒體、企業(yè)和社會的反對聲潮空前強烈，認為中國企業(yè)意圖借助吞并韓國企業(yè)來進一步縮短兩國在高科技領域差距。鑒于Orion掌握的等離子尖端技術以及其在韓國顯示器產業(yè)中的核心地位，韓國輿論一直高唱'反對并購，避免技術流失”的口號。?Orion的顧慮由于中韓在顯示面板產業(yè)的梯級差異，Orion的管理層及工人普遍擔心，長虹僅僅將其當作實現(xiàn)自身在產業(yè)鏈上升級的一枚棋子，一旦榨取完價值便會拋棄。這也是技術型并購中始終存在的敏感問題。而一旦對方形成對技術的偏執(zhí)保護，獲取技術轉移的并購初衷將難以實現(xiàn)。此前幾宗中韓跨國并購案中，韓國企業(yè)大都采取了堅持在本國研發(fā)生產，只到中國大陸銷售，而反對在中國建立生產線的做法，甚至因談判破裂引發(fā)過不可收拾的罷工事件。-強勢公會的壓力韓國一直以擁有“最強勢的工會”而著稱。對于裁員、工資福利等與切身利益有關的問題，工會經常發(fā)動工人進行臨時或長期罷工，甚至組建“敢死隊”與企業(yè)進行對抗。對旨在獲取技術的中國企業(yè)，韓國工會通常會建立勞資海外經營戰(zhàn)略委員會，允許工會參與董事會決策過程或保障雇傭和設備不被轉移，以多種手段保有明確的“主體”意圖。-跨文化資產整合的難題由于存在文化和管理理念等各方面的差異，并購雙方的員工及其他利益相關者往往難以建立恰當的關系，造成“同而不和”的局面。在并購Orion的過程中，長虹也同樣面臨跨文化資產整合的難題，需要兼顧管理、文化、人事、資源等多方面因素，在確保技術轉移的初衷的基礎上，尤其要顧忌韓國員工強烈的民族性格因素。-實現(xiàn)共贏的可能性在談判中，Orion公司非常重視一個問題：在并購后，長虹和Orion是否能發(fā)揮協(xié)同效應，保障Orion進一步發(fā)展。同樣，除了整合并購資產外，長虹自身也需要面對如何吸收、消化、再創(chuàng)新的難題。能否實現(xiàn)長期共贏將直接決定此次并購的最終價值。長虹的并購措施-與彩虹集團形成戰(zhàn)略聯(lián)盟為了保障和Orion的技術合作，長虹選擇先一步與彩虹集團公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。彩虹集團擁有長達8年的等離子研究及技術儲備，是國內首家完成42英寸、50英寸、60英寸等PDP模組系列產品樣機研發(fā)的企業(yè)，在造屏技術上領先長虹一籌。并且，彩虹從日韓購置了PDP核心設備，PDP產品量產的基礎已經相當成熟。在PDP產業(yè)鏈中，長虹和彩虹優(yōu)勢互補，形成在驅動電路和整機方面的絕對優(yōu)勢。只要掌握了原材料和顯示屏核心技術，長虹即可借助與彩虹的合作，逐步形成國內PDP產業(yè)的“集群效應”，借鑒韓國以產品帶動產業(yè)的現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展模式，通過PDP模組建立起包含材料、設備、器件的產業(yè)配套平臺，發(fā)揮本土優(yōu)勢，達到降低成本的目的。在并購談判中，長虹正是憑借與彩虹的“CC”戰(zhàn)略聯(lián)盟，展示了自身的技術實力儲備，最終成功取信于Orion公司。-法務和財務的完善準備為避免在并購過程中觸發(fā)任何敏感問題，并購之初，長虹就通過律師、銀行等提供的法律、財務服務，開始系統(tǒng)地了解韓國的相關法律、法規(guī)、風俗、文化等，并迅速從各關鍵部門抽出核心人員，組成了包括技術、管理、設備工程建設等在內的并購團隊。為了進一步表示誠意，2006年，長虹法務人員王大為受命與韓方律師在成都閉關整整一個月，為10月31日的協(xié)議簽署準備了一份最為詳盡的并購文書。長達500多頁的文書，闡述了韓方來中國援建等離子生產線的人員、時間、培訓、工作任務安排等等，甚至細化到了哪些人員需要長期留駐，哪些人員僅需短期支援。整整10份法律文書把Orion股權交割后將會面臨的雇傭、生產、技術、企業(yè)發(fā)展等諸多關鍵問題提前以法律條款的方式全部明確了下來。財務方面，長虹電器的定向增發(fā)方案獲董事會通過，以6.27元每股的發(fā)行價格，向不超過十名的特定對象非公開發(fā)行股份。其中，公司控股股東長虹集團以經評估價值為3.328億元的四川長虹電源有限責任公司100%股權資產及現(xiàn)金，認購此次非公開發(fā)行股份數量的30.59%；戰(zhàn)略投資者微軟（中國）有限公司以現(xiàn)金認購1500萬股；剩余股份由其它機構投資者認購。?爭取政府的大力支持政府給予長虹的支持涉及資金、土地和研發(fā)等多個方面。首先，長虹的資金主要來自政府支持，包括政府劃撥資產、土地以及相應的土地變性增值、國家產業(yè)支持資金和公司部分自有資金。國家開發(fā)銀行給該并購項目劃撥40億元的融資貸款，提供了雄厚的資金保障。其次，綿陽市政府在經濟開發(fā)區(qū)為該項目提供了3000畝土地和數百畝商業(yè)配套用地，為其解決了后顧之憂。研發(fā)方面，由于平板電視被列入國家“十一五”發(fā)展規(guī)劃，且是“2006年至2020年信息產業(yè)中長期發(fā)展綱要”里最重要的發(fā)展項目之一，該項目得到了國家支持。同時，在并購審批上，這份涉及7億多人民幣的并購方案在中央發(fā)改委和商務部同時進入審批流程。僅用三周時間，政府部門就完成了項目核準和外匯審批，在一定層面為并購創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。并購過程2006年，長虹與彩虹共同注資成立四川世紀雙虹顯示器件有限公司，隨后增資1.8億大舉進攻PDP技術領域。同年，世紀雙虹投資9990萬美元，收購荷蘭SteropeInvestmentsB.V公司75%的股權，從而間接持有了Orion等離子有限公司75%的股權。并購結束后，2007年，四川長虹電器股份有限公司、四川世紀雙虹顯示器件有限

公司和美國MP投資基金共同出資，組建四川虹歐顯示器件有限公司，專研PDP技術開發(fā)與生產。100%OrionPDP世紀雙虹80%75%25%美國MP投資基金Steropevert虹歐公司彩虹集團20%長虹集團圖1：并購過程中的股份轉移長虹的資產整合措施-充分尊重韓方自治公司和美國MP投資基金共同出資，組建四川虹歐顯示器件有限公司，專研PDP技術開發(fā)與生產。100%OrionPDP世紀雙虹80%75%25%美國MP投資基金Steropevert虹歐公司彩虹集團20%長虹集團圖1：并購過程中的股份轉移出于充分的尊重，在敏感的人事安排上，長虹基本保持了Orion原來的人員架構，在Orion會長的人選上，也打破了從總部派遣的慣例，最終任命在韓國商界和政界均擁有一定影響力的韓方人員方常吉為會長。并購后，長虹僅派駐了2名總部人員，協(xié)助和支持Orion工作。一位是法務部原工作人員王大為，2007年入韓任職Orion監(jiān)事；另一位是來自資產管理部的許梅芳，2008年初被任命為Orion財務總監(jiān)助理。-共享以人為本的企業(yè)文化2007年，王大為作為第一個被派駐到Orion的監(jiān)事，剛一上崗，工會主席李鎮(zhèn)元便表示要前來拜訪。面對強勢工會的姿態(tài)，王大為無法回避，只好坦然面對。“給對方一個好印象，并且盡量避免對立交鋒?！北局@樣的態(tài)度，在會面中，王大為主動談起了長虹的“三個滿意”核心理念。“長虹一直將員工滿意、客戶滿意、股東滿意這‘三個滿意’作為企業(yè)宗旨，三者利益統(tǒng)一、互為條件，不可分割。在長虹的思維里，員工是企業(yè)最寶貴的財富，也是企業(yè)價值鏈的起點。只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產品和服務。顧客滿意才能帶給企業(yè)市場和利潤，企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報。”接著，王大為詳細解釋了把員工滿意放在首位的原因和意義。這次談話取得了異常理想的效果，李鎮(zhèn)元對“三個滿意”的理念非常贊同。這也堅定了王大為“要保持與韓方人員進行長虹企業(yè)文化和理念的溝通，用文化的融合促成雙方友好交流和合作”的信念。后來，李鎮(zhèn)元多次在工會成員大會上講到“三個滿意”，鼓勵員工為公司創(chuàng)造更多的利益，以實現(xiàn)自己的利益。每年資方與工會關于工人待遇改善、員工福利提高的例行談判，也都能在平穩(wěn)中達成共識。OrionPDP的工會創(chuàng)造了自成立以來連續(xù)七年無爭分、無罷工的記錄。-加強溝通，互相學習為了實現(xiàn)雙方的合作共贏，王大為和許梅芳以“為提升Orion的經營而出謀劃策”為目標，開始了和Orion的深度溝通。王大為發(fā)現(xiàn)，雖然韓國企業(yè)的等級制度嚴格、執(zhí)行力很強，但員工的創(chuàng)造性相對消減，許多一線問題因無法及時反饋而影響了公司的運營效率。為此，王大為提出了長虹的“合理化建議”方案?！斑@是發(fā)動全公司人員，針對公司的生產經營和技術管理提出合理化建議。身處生產經營第一線的員工，是設計方案的實踐者，生產工藝的操作者和管理規(guī)范的執(zhí)行者，對于公司的設計、工藝、管理等最有發(fā)言權。通過這種方式發(fā)動員工立足崗位，以主人翁姿態(tài)積極地提交合理化建議，能完善實踐中的細節(jié)，節(jié)約公司成本，創(chuàng)造更大的經濟效益，同時還能促進員工思考，努力掌握技術和技能，使熱愛企業(yè)、有創(chuàng)新精神、有實際能力的人才脫穎而出?！彪S后，Orion開始試行“合理化建議”方案。試行反響十分強烈，幾乎人人參與，一年下來，合理化建議為Orion節(jié)約了4億多韓幣的生產成本。現(xiàn)在，合理化建議已被正式納入Orion的公司章程。-發(fā)揮協(xié)同效應雖然擁有獨有技術和支柱產業(yè)，但Orion一直面臨采購成本居高不下的問題。資產整合后，Orion通過與長虹進行協(xié)同采購，已開始逐步實現(xiàn)包括設計、技術等在內的降本目標。同時，在協(xié)同效應的作用下，長虹生產的Multi-PDP產品除了遠銷歐美，在國內市場上的巨大潛力也被激活，帶動Orion在中國市場的銷量迅猛增長。-技術再創(chuàng)新并購后，長虹與彩虹、虹歐合作，迅速組建起包括屏制造、模組技術、電路、工藝設備的系統(tǒng)研發(fā)體系和人才架構，并搭建起以運營、技術、團隊和管理模式為基礎的技術創(chuàng)新平臺。研發(fā)團隊攻克了多種技術難關，目前已完成50英寸全高清PDP模組驅動線路等多項關鍵技術的研發(fā)，擁有的PDP介質漿料等20多項關鍵技術和工藝，被先后列入國家“電子產業(yè)發(fā)展基金”、“863計劃”、“新型電子元器件及材料核心基礎產業(yè)化專項”等。目前，虹歐公司的研發(fā)中心由兩名分別來自中國和韓國技術人員負責，中方人員兼任北京研發(fā)中心主任，韓方人員兼任Orion家用等離子研發(fā)項目的項目經理。研發(fā)中心主任鄧新群表示，這種以綿陽的虹歐公司為核心、北京研發(fā)中心和韓國研發(fā)中心為技術支撐的PDP研發(fā)體系，通過北京進行產品設計和研發(fā)，韓國參與研究，虹歐進行產品的量產開發(fā)和驗證，實現(xiàn)了等離子技術的整合運用。在再創(chuàng)新的技術平臺上，長虹已經形成了多個PDP技術創(chuàng)新提升的核心支撐部門。目前，虹歐、北京、韓國三地研發(fā)體系正圍繞降低成本、提高發(fā)光效率、高分辨率和超輕薄化幾個大方向進行技術研發(fā)。并購后不到三年，Orion的專利數就從并購時的300多項突破至400項，長虹的技術專利也迅猛增長300余項。并購效果長虹并購OrionPDP屬于縱向并購，側重于強化企業(yè)的產業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)，縱向一體化產業(yè)鏈建設，加強企業(yè)對上下游的掌控能力。完成并購后，長虹基本實現(xiàn)了當初設定的目標一一獲取關鍵技術、提升企業(yè)規(guī)模、打造完整的產業(yè)鏈。在技術方面，并購后的長虹填補了核心技術空白，研發(fā)實力大增，解決了許多PDP制造商未能克服的難題，如老化問題、維護成本問題等。同時，通過設計更新，使得屏顯示畫質進一步得到提升，雙邊拼接后的縫隙從3.8mm縮減到2.8mm。廣泛的技術合作使得Orion和長虹的技術專利數都得到了極大增長。在市場方面，并購后長虹生產的Multi-PDP產品以出口為主，主要銷往美國、歐洲、澳大利亞、東南亞、日本等50多個國家和地區(qū)，在一定程度上打開了市場。此外，在與Orion的協(xié)同效應下，M-PDP產品在中國市場上的銷量猛增。按出口國家和地區(qū)來分布，中國已經超過美國成為消化Orion的M-PDP產品最多的國家。在財務表現(xiàn)方面，截止2008年上半年，長虹電器股份有限公司的營業(yè)收入142.39億元，比上年同期增長32.79%；凈利潤26791.53萬元，比上年同期增長14.29%；毛利率為1.26%。成功并購Orion，長虹不僅獲得了包括材料、電路、軟件、工藝等在內的核心技術和專利，還打造出了一個擁有可持續(xù)創(chuàng)新能力的PDP系統(tǒng)研發(fā)平臺，培養(yǎng)出了一支愿意把心血傾注給PDP研發(fā)的技術專家團隊，帶動了中國PDP產業(yè)鏈和產業(yè)集群的建設和發(fā)展，享受了未來PDP市場將帶來的巨大利潤空間。而截止2009年上半年，Orion的總資產達到957.60億韓元，凈資產增加496.56億韓元，資產規(guī)模明顯擴大，資產負債結構更加優(yōu)良，基本實現(xiàn)了自主良性的經營發(fā)展，充分顯示了長虹并購的價值和并購后的整合效果。補充材料：最新結果2012年9月13日，四川長虹電器股份有限公司發(fā)布《關于終止OrionPDP公司股權資產納入四川長虹的議案》，聲明：四川長虹的控股股東四川長虹電子集團有限公司（以下簡稱“長虹集團”）在四川長虹發(fā)行認股權和債券分離交易的可轉換公司債時，承諾在四川長虹2008年度分離交易可轉換公司債券發(fā)行之日起2年內，將Orion公司的股權資產以公平、合理的方式納入四川長虹，徹底解決Orion公司與四川長虹之間的關聯(lián)交易和潛在同業(yè)競爭。就Orion公司股權資產注入事項，長虹集團與四川長虹曾達成按轉讓長虹集團持有的四川世紀雙虹顯示器件有限公司（以下簡稱“世紀雙虹”）不低于41%股權實現(xiàn)將Orion公司股權資產、北京研發(fā)中心資產注入