第三節(jié)管理心理學(xué)人員激勵

第三節(jié)管理心理學(xué)人員激勵第1頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一本章學(xué)習(xí)目標(biāo)理解激勵的概念闡述、評價(jià)主要的激勵理論了解有效的激勵方法第2頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一第一節(jié)激勵的一般概念激勵：是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持其行為的心理過程。激發(fā)人的心理動機(jī)的心理過程：需要引起動機(jī)，動機(jī)引起行為，行為又指向一定的目標(biāo)第3頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一第二節(jié)、激勵的理論

內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論激勵理論第4頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一一、內(nèi)容型激勵理論（一）需要層次理論需要層次理論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出。（二）需要層次理論基本觀點(diǎn)：1、個(gè)體具有五種需要（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要第5頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一2、馬斯洛認(rèn)為，在人的發(fā)展過程中，在后一種較高級的需要充分滿足之前，比它低一級的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。(即滿足前進(jìn)）3、馬斯洛認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)需要得到滿足的人會產(chǎn)生高峰體驗(yàn)。第6頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一需要層次理論對管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識員工需要的多層次性2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。第7頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一（二）ERG理論1、奧德弗于1969年提出2、他認(rèn)為人的需要有三類：1）生存需要2）關(guān)系需要3）成長需要3、ERG理論基本觀點(diǎn)：各個(gè)層次的需要獲得滿足越少，則這種需要越為人們所渴望追求。較低層次需要越是獲得滿足，對高層次的需要的渴望越大。較高層需要越是不能滿足或者缺乏，則對較低層需要的追求也就越多。（即挫折倒退）第8頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一（三）成就需要理論美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家麥克利蘭于1961年提出麥克利蘭認(rèn)為，人的需要是不斷發(fā)展的，生理需要滿足后，有些需要是后天發(fā)展的。權(quán)力需要，是指影響和控制其他人的欲望。社交需要，是指建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。成就需要，是指達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。第9頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一成就需要理論對管理實(shí)踐的其實(shí)：對于高權(quán)利需要的員工：管理者應(yīng)該盡可能地安排和控制他們自身的工作，努力讓他們參與決策的制定，尤其是與他們相關(guān)。影響重大的決策的制定。對于高社交需要的員工：管理者應(yīng)該確保他們作為團(tuán)隊(duì)的意愿從事工作。他們更容易從與他們一起工作的人們那里得到滿足，而不是工作本身。對于高成就需要的員工：管理者應(yīng)該為他們提供超常的。具有挑戰(zhàn)性的但是經(jīng)過努力可以完成的工作任務(wù)。及時(shí)正確對他們的工作績效進(jìn)行反饋，增加承擔(dān)新任務(wù)的員工的責(zé)任。第10頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一（四）雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出該理論有兩個(gè)觀點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)性的觀點(diǎn)：1、該理論說明了對工作的滿意感和不滿意感不是單一的連續(xù)體的兩個(gè)極端，當(dāng)中至少包含兩個(gè)狀態(tài)：沒有不滿意與沒有滿意。第11頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一2、它強(qiáng)調(diào)有些工作因素能夠引起工作的滿意感，赫茨伯格稱之為“激勵因素”，而另一些因素只能防止不滿意感的產(chǎn)生，赫茨伯格則稱之為“保健因素”保健因素：消除或減少不滿情緒，沒有激勵人的作用，主要為外部因素。激勵因素：起調(diào)動積極性作用的，主要為內(nèi)部因素。第12頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一1、保健因素：（1）公司的政策與管理制度；（2）技術(shù)監(jiān)督;(3)與上級的人際關(guān)系；（4)與同級的人際關(guān)系；（5）與下級的人際關(guān)系（6）工資；（7）職業(yè)保險(xiǎn)；（8）個(gè)人生活（9）勞動條件；（10）職位2、激勵因素：（1）成就；（2）賞識；（3）晉升；（4）工作本身；（5）發(fā)展前途；（6）責(zé)任第13頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一雙因素理論對管理的啟示：“激勵因素”與“保健因素”對于激勵員工的工作積極性都是很重要的。一個(gè)企業(yè)為了保持員工原有的積極性，就應(yīng)該注意保持或完善“保健因素”；為了提高員工的積極性，則應(yīng)當(dāng)在“激勵因素”方面多下功夫。只有“激勵因素”與“保健因素”雙管齊下，才能全方位調(diào)動員工的勞動積極性。第14頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一二、過程性激勵理論（一）期望理論（二）目標(biāo)設(shè)置理論（三）公平理論第15頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一第16頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一第17頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一（一）期望理論美國行為學(xué)家弗魯姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出。也叫做“過程型E理論”。這一理論是通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。1、該理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。M=（ExV）V為“效價(jià)”，也稱為“誘力”，是指一個(gè)人對某項(xiàng)活動可能產(chǎn)生的結(jié)果的價(jià)值的評價(jià)。變動范圍-1~+1E為“期望值”，是指一個(gè)人對某項(xiàng)活動導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性的判斷。變動范圍為0~1M為動機(jī)，即促使一個(gè)人采取某一活動的內(nèi)驅(qū)力的強(qiáng)度第18頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一怎樣激發(fā)力量達(dá)到最大值？弗魯姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力——個(gè)人成績（績效）——組織獎勵（報(bào)酬）——個(gè)人需要第19頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一2、期望理論后來得到了進(jìn)一步的發(fā)展第一水平輸出第二水平輸出期望：個(gè)體所認(rèn)知的關(guān)于付出努力后取得成功業(yè)績的可能性工具性：個(gè)體所認(rèn)知的關(guān)于取得成功業(yè)績后得到第二水平輸出的可能性第20頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一期望理論的貢獻(xiàn)：1、期望理論提出了目標(biāo)設(shè)置和個(gè)人相統(tǒng)一的理論2、期望理論也是激勵理論中為數(shù)極少的量化的一種分析理論。第21頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一二、目標(biāo)設(shè)置理論美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克與1967年最先提出。內(nèi)容：設(shè)置目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的刺激，是完成工作的直接動機(jī)，也是提高激勵水平的重要過程。主要觀點(diǎn)：明確的目標(biāo)能提高績效；困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)帶來更高的績效（難度適中）反饋比無反饋帶來更高的績效目標(biāo)應(yīng)被接受第22頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一達(dá)到目標(biāo)的渴望知覺到達(dá)到目標(biāo)的可能性渴望感覺具有勝任力目標(biāo)設(shè)置的過程第23頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一三、公平理論第24頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一第25頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一三、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯與1967年提出基本觀點(diǎn)：（一）一方面員工所得的絕對報(bào)酬（即絕對收入）會影響他們工作積極性；另一方面，員工的相當(dāng)報(bào)酬（即與他人相比較的相對收入）也會影響他們的工作積極性。（二）產(chǎn)出與投入是自己與其他人進(jìn)行比較時(shí)考慮的兩個(gè)變量。產(chǎn)出，是自己從工作中所得到的東西，包括薪酬、福利與聲望。投入，是所作的貢獻(xiàn)。橫向比較：把自己所付出的勞動與所得的報(bào)酬，同他人付出的勞動與所得的報(bào)酬相比較?？v向比較：用自己現(xiàn)在得到的報(bào)酬與自己過去所得的報(bào)酬相比。第26頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一組織管理中有兩種類型的不公平感：分配公平：是指員工感覺到的薪酬數(shù)額分配的公平性；程序公平：是指員工所感覺到的薪酬或其他結(jié)果決定方式的公平性；第27頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一公平理論對管理的啟示：要求我們在現(xiàn)代管理工作中，應(yīng)該借鑒公平理論的研究成果，指導(dǎo)人們正確看待和處理公平問題，樹立正確的公平觀，努力營造一個(gè)良好的心理環(huán)境，減少或消除社會中的不公平現(xiàn)象。第28頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一第三節(jié)行為改造型理論第29頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一（一）條件反射理論操作性條件反射的特點(diǎn)是人或動物必須通過自身的運(yùn)動或操作才能的到強(qiáng)化。強(qiáng)化：正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、賞識、改善工作壞境和人際關(guān)系等。負(fù)強(qiáng)化是指在個(gè)體表現(xiàn)出期望的行為時(shí)，撤銷個(gè)體所厭惡、回避多的刺激，以增強(qiáng)所期望的行為。

第30頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一遵循原則：1、要有目標(biāo)體系，遵循目標(biāo)強(qiáng)化的原則。2、小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述，每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，以增強(qiáng)信心。3、貫徹及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化的原則。4、實(shí)行獎懲結(jié)合以獎為主的原則。5、貫徹精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的強(qiáng)化原則。6、貫徹公開、公平、公正的強(qiáng)化原則第31頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一(二）歸因理論最早由美國社會心理學(xué)家海德提出歸因理論是說明和推論人的活動的因果關(guān)系的理論，即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我認(rèn)知來達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康摹Ｋ姆N歸因：1、努力程度2、能力大小3、工作任務(wù)難易程度4、個(gè)人運(yùn)氣第32頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一其中，努力程度、個(gè)人運(yùn)氣與機(jī)會是不穩(wěn)定因素，能力大小和工作任務(wù)難易程度是穩(wěn)定因素。歸因方式不同，人們的行為反應(yīng)也不同。假若把行為歸因于工作任務(wù)重、難度大等穩(wěn)定因素，行為者就會感到以后如果碰到同樣的情況仍然會失敗，則會降低成功的期望，失去信心，結(jié)果努力程度就比較低。反之，如果行為者把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定因素，行為者就會增強(qiáng)自信心，增加努力程度，爭取成功的機(jī)會。第33頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一為什么要激勵

經(jīng)調(diào)查，員工只要用20%--30%的努力即可完成工作，經(jīng)激勵，會以80%--90%的能力工作第34頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一什么時(shí)候應(yīng)進(jìn)行激勵如：

情緒低落

效率低下

信心不足

執(zhí)行力差…第35頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一激勵的有效方法1、目標(biāo)激勵2、責(zé)任激勵3、工作激勵4、事業(yè)激勵5、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵6、晉升激勵7、經(jīng)濟(jì)激勵8、強(qiáng)化激勵9、參與激勵10、尊重激勵11、榮譽(yù)激勵12、情感激勵13、彈性福利計(jì)劃與激勵14、職業(yè)生涯規(guī)劃與激勵15、股權(quán)激勵第36頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一一、目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)，以調(diào)動人的積極性。目標(biāo)激勵的作用：（1）經(jīng)過努力目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵作用也就越強(qiáng)。（2）目標(biāo)效價(jià)即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后滿足個(gè)人需要的價(jià)值越大，社會意義越大，就越能鼓舞人心，激勵的作用就越強(qiáng)。第37頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一

蒙牛實(shí)行目標(biāo)激勵方法，對各個(gè)經(jīng)營實(shí)體實(shí)行層層的目標(biāo)管理。蒙牛從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)的總體目標(biāo)一級一級的分解下去，確定各個(gè)層級的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與績效、獎懲完全掛鉤。1.目標(biāo)期望切合實(shí)際一個(gè)人對目標(biāo)的抱負(fù)水平是指欲對自己的工作做到何種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。這是個(gè)人從量上考慮目標(biāo)的高低。抱負(fù)水平?jīng)Q定了人的行為要達(dá)到什么程度。早在2003年初，北京大學(xué)何志毅教授曾問牛根生：“想當(dāng)老大嗎？”牛根生的回答讓何教授至今難忘：“老大誰都想當(dāng)。不過，我的‘標(biāo)桿’都是國際企業(yè)，沒有國內(nèi)的……想嘗嘗世界冠軍的滋味。”這并不是牛根生不切實(shí)際的吹噓，而是牛根生和他的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過了四年的精心布局之后做出的大膽預(yù)測。蒙牛的員工們親眼看見他們的統(tǒng)帥在資金和奶源短缺的情況下先建市場、后建工廠，看見蒙牛的銷售人員在伊利都無法大面積發(fā)展的珠江三角洲地區(qū)打入自己的品牌，更看見蒙牛通過自己的努力將自己的牛奶銷到香港、新中坡、馬來西亞等地，所以說，牛根生的這個(gè)看似“狂妄”的目標(biāo)之后，是全體蒙牛員工無比的信任，而要當(dāng)世界冠軍這番話更是讓所有的員工看到了蒙牛美好的前景，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，只有上下齊心，無形中最大限度的增強(qiáng)了員工們的干勁。實(shí)際上，目標(biāo)激勵的一個(gè)重要任務(wù)就是需要調(diào)節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向。因?yàn)槟繕?biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性。第38頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一2.目標(biāo)的可參與性強(qiáng)讓員工參與目標(biāo)的制定，能夠讓其認(rèn)清工作的性質(zhì)和難易程度，在思想上有充分準(zhǔn)備。員工所選擇的往往是他們認(rèn)為重要的、感興趣的，比起被指派的任務(wù)來說，他們更愿意接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)責(zé)任。在制定目標(biāo)的過程中，蒙牛非常注重全員參與性。例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的銷售目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是牛根生與蒙牛集體高管討論的結(jié)果。2003年11月底的一個(gè)周末，蒙牛的15位高管齊集在北京郊區(qū)的一個(gè)度假村商討2004年的銷售目標(biāo)。蒙牛高管們整整開了兩天兩夜的會：早上八點(diǎn)半開會，開到第二天的凌晨兩三點(diǎn)鐘，第二天早上照樣八點(diǎn)半開會，開到第二天晚上的八點(diǎn)半，要不是第二天晚上蒙牛高官們要坐十點(diǎn)、十二點(diǎn)鐘的飛機(jī)回呼和浩特，兩天兩夜也開不完。在這個(gè)會上都討論了什么呢？牛根生的第一句話就是，2004年的銷售目標(biāo)是90個(gè)億。要知道蒙牛當(dāng)時(shí)預(yù)估的2003年的銷售額僅僅為45億，一年就要翻一番太難了，而且乳業(yè)是一個(gè)嚴(yán)重資源依賴的行業(yè)，當(dāng)時(shí)蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。因此，絕大多數(shù)蒙牛高管都說不可能。第39頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一二、責(zé)任激勵責(zé)任激勵，就是讓每個(gè)人認(rèn)識并擔(dān)負(fù)起他應(yīng)負(fù)的責(zé)任，激發(fā)其為所承擔(dān)的任務(wù)而獻(xiàn)身的精神，滿足其成就感。

責(zé)任激勵可以采用不同的形式，例如：職務(wù)的委任、工作任務(wù)的委托等。第40頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一三、工作激勵工作激勵，是一種直接激勵。工作激勵，就是讓工作過程本身使人感到有興趣有吸引力，從而調(diào)動職工的積極性。

增強(qiáng)工作本身的內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，使員工具有自我實(shí)現(xiàn)感，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，美化工作環(huán)境，播放背景音樂等，都可以提高工作的吸引力。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。第41頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一四、事業(yè)激勵讓員工把個(gè)人事業(yè)的發(fā)展與單位的前途命運(yùn)緊密的聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力。如果一個(gè)人是在為一個(gè)事業(yè)而工作，那么他就不會對工資報(bào)酬過分敏感，而是全身心的投入到工作中去第42頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一五、培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會激勵當(dāng)今社會的學(xué)習(xí)是終身學(xué)習(xí)，當(dāng)今社會的教育是終身教育，知識更新速度不斷加快，相應(yīng)的知識老化速度也日益增快；新的知識領(lǐng)域又在不斷的涌現(xiàn)。員工雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累著知識，他們?nèi)孕枰M(jìn)行專業(yè)技能學(xué)習(xí)、短期培訓(xùn)、出國進(jìn)修，這種培訓(xùn)可以充實(shí)他們的知識、培養(yǎng)他們的能力、給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，提供他們在現(xiàn)代社會中的適應(yīng)能力和競爭能力，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要第43頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一六、晉升激勵晉升激勵就是將表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工提拔到高一級的崗位上去，以進(jìn)一步調(diào)動其工作積極性。晉升要掌握一定的標(biāo)準(zhǔn)，最符合條件的人才能得到晉升，不能因?yàn)闀x升的一個(gè)人而打擊其他多數(shù)人的積極性。第44頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一七、經(jīng)濟(jì)激勵經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)仍是激勵的主要形式。企業(yè)除了可以采取工資的形式，還可以采取獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金的形式，對員工的成績給與獎勵，但是經(jīng)濟(jì)激勵要有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。第45頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一八、強(qiáng)化激勵強(qiáng)化激勵，是指對人們的某種行為給予肯定和獎勵，或者撤銷個(gè)體所厭惡、回避的刺激，使期望的行為鞏固和加強(qiáng)，或者對某種行為給予否定和懲罰，使不期望的行為減弱的過程?？隙ㄐ缘募罘椒ㄖ饕潜頁P(yáng)和獎勵。獎勵又可以分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵。否定性的激勵方法主要是批評和懲罰。懲罰的方式有降級、罰款、降薪、淘汰等。在員工激勵中，正面激勵效果遠(yuǎn)大于負(fù)面激勵，因此要注意表揚(yáng)和獎勵為主，批評和懲罰為輔。第46頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一案列：保齡球效應(yīng)行為科學(xué)中有一個(gè)著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一個(gè)球打到了7只瓶。教練甲對自己的隊(duì)員說：“很好！打到了7只。”他的隊(duì)員聽力教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊(duì)員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒”隊(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你怎么就看不見我打到了的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績不斷的上升；教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員一次比一次打的差。第47頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一九、參與激勵現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和渴望，創(chuàng)造和提供機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。應(yīng)努力建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁意識第48頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一案例：通用電氣的全員決策美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年，杰克韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)的太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會交流的職工、中層管理人員都能出席決策議論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。第49頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一十、尊重激勵尊重人是

企業(yè)的成功之道。在管理過程中，應(yīng)尊重各級員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)中的小人物和普通員工，讓員工的自我價(jià)值在工作中得到肯定，這樣員工就會對工作充滿熱情，大家才能互相合作，從而促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。第50頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一十一、榮譽(yù)激勵榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，可以采取評比先進(jìn)、頒發(fā)獎狀、大會表揚(yáng)等形式。第51頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一案例：美國同仁公司的“光榮榜”在美國同仁公司，一進(jìn)樓道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫了一個(gè)四顆紅星的士兵頭盔，大意是開展?fàn)幃?dāng)“四星頭盔士兵”活動。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標(biāo)志的競賽墻報(bào)。美國IBM公司的“百分之百俱樂部”美國IBM公司每當(dāng)有業(yè)務(wù)代表完成年度銷售定額時(shí)，就被批準(zhǔn)成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。第52頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一十二、情感激勵情感激勵就是通過建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)員工的士氣，從而達(dá)到提高工作效率的目的。情感激勵的運(yùn)用要求管理者做到以下3點(diǎn)：1、善于體察人心，2、善于根據(jù)人的不同特點(diǎn)，選擇不同的情感交流方式，3、要真誠，要真正關(guān)心、尊重和信任下屬，不搞形式主義。第53頁，共60頁，2023年，2月20日，星期一沒有吃完的牛排素有“經(jīng)營之神”之稱的日本松下電器總裁松下幸之助有一次在一家餐廳招待客人，一行6個(gè)人都點(diǎn)了牛排，等6個(gè)人都吃完主餐，松下讓助理去請烹調(diào)牛排的主廚過來，他還特別的強(qiáng)調(diào)：“不要找經(jīng)理，找主廚?！敝碜⒁獾?，松下的牛排只吃了一半，心想，一會兒的場面可能會很尷尬。主廚來的時(shí)候很緊張，因?yàn)樗勒堊约簛淼目腿藖眍^很大，“是不是牛排有什么問題？”主廚緊張的問?！芭胝{(diào)牛排對你已不成問題，但是我只能吃一半，原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，你是位非常出色的廚師。但我已80歲了，胃口已大不如前?！彼上抡f。主廚與其他的客人困惑的面面相覷，大家過了好一會兒才明白是怎么一回事?！拔蚁氘?dāng)面和你談，是因?yàn)槲覔?dān)心，當(dāng)你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時(shí)心里會難過。