管理學(xué)試卷課件

管理學(xué)試卷〔一〕課程號：2120021課序號：7開課系：工商管理學(xué)院題號一二三四五六七八九總分題分評閱人一、單項選擇題〔每題1分，共15分〕注意：請把選擇的結(jié)果按題號填寫在下面相應(yīng)的格中！題號123456789101112131415答案1、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對他們進行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點應(yīng)當(dāng)放在〔〕A．總結(jié)他們在基層工作的經(jīng)驗教訓(xùn)。B．熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎懲制度。C．促進他們重新認(rèn)識管理職能的重點所在。D．幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變。2、實行集中領(lǐng)導(dǎo)、分散經(jīng)營管理原那么的組織結(jié)構(gòu)是〔〕A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制3、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體表達(dá)：〔〕A、經(jīng)濟人假設(shè)B、社會人假設(shè)C、自動人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)4、使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力，指的是管理者的〔〕A預(yù)測技能B技術(shù)技能C人際技能D概念技能5、最早對管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是〔〕A泰羅B法約爾C孔茨D韋伯6、古人云：“預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。〞這是說哪一項管理職能的重要性〔〕A領(lǐng)導(dǎo)職能B方案職能C控制職能D組織職能7、相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：〔〕A．很大，因為他可以任意挑選馬匹。B．很小，因為他的決策前提受到了嚴(yán)格控制。C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。D．無法判斷，因為決策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。8、瓦軸集團公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組方案，在該方案中針對全國六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每個辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫連網(wǎng)，這意味著公司今后朝什么方向開展〔〕A集權(quán)化B分權(quán)化C部門化D多元化9、被稱為鼓勵因素的有〔〕A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個人利益相關(guān)的因素D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)10、某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的方案，公司將在今后5年內(nèi)，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見：〔〕A該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)B該公司目前按地區(qū)原那么組織活動，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動C該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國家安排業(yè)務(wù)活動D該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)11、比擬馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：〔〕A生理和自尊的需要B生理、平安和自我實現(xiàn)的需要C生理、平安和社交的需要D平安和自我實現(xiàn)的需要12、有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)〞，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享〞，而不愿有難同當(dāng)。在有難時甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？〔〕A這位老板在搞平均主義。B這位老板把鼓勵因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。C員工們的橫向攀比。D這位老板對員工鼓勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃13、瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年效勞員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過領(lǐng)班工作的一位朋友的意見。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作；第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織方案和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見問題并對之進行處理；第三，能使自己的想法和建議被上司接受；維護權(quán)威，尊重管理階層。試問，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點涉及到人際技能？〔〕A第一和第二B第一和第三C第二和第三D第一14、方案制訂中的滾動方案法是動態(tài)的和靈活的，它的主要特點是：〔〕A按前期方案執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有方案。B不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機結(jié)合。C按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原那么來制定，防止對不確定性遠(yuǎn)期的過早過死安排。D以上三方面都是。15、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的選項是：〔〕A管理層次一般與組織規(guī)模成正比B在組織規(guī)模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C組織成員越多，管理層次一般也就越多D主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多二、簡答題〔每題6分，共24分〕1、試分析泰羅科學(xué)管理理論的理論核心？2、在菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有哪些，如何提高領(lǐng)導(dǎo)有效性？3、為什么工程管理中多用矩陣制組織結(jié)構(gòu)？4、在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，哪些因素會對管理幅度影響較大？三、主觀論述題〔共25分〕需要鼓勵理論在整個鼓勵理論中占有重要的地位，請你談?wù)勑枰膭罾碚撝g的聯(lián)系與區(qū)別，并作出分析。四、案例分析〔共36分〕案例一：倉促上陣的新車間主任(每題4分，共20分)張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料黃昏傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲哀，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅容許周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲哀為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺快樂，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他疑心這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，答復(fù)以下問題：1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：〔〕A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。B.他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。C.這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。D.上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：〔〕A.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。B.跟群眾打成一片，吃苦在前。C.發(fā)揮好方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進取心。3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差異在于：〔〕A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較?。桓邔庸芾砉ぷ髂敲捶粗?。B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理那么偏全局、長期和決策性。C.以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差異。D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差異。4、事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：〔〕A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人。B.從手下工人中挑選一兩個能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。C.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指?導(dǎo)和培訓(xùn)。5、事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：〔〕A.減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。B.對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。C.馬上打去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感。D.不必做什么特別的事，讓他自行開展，摸索摔打，逐漸成熟起來。案例二：〔每題8分，共16分〕某大學(xué)實行的組織結(jié)構(gòu)的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，近些年開展較快。該大學(xué)校長近來發(fā)現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部管理中存在很多不完善的地方，尤其是后勤部門與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問題，而后勤部門那么認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門的困難，只是為自己爭取利益。根據(jù)以上案例，請你答復(fù)以下問題：1、就此案例來看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在哪些主要問題是？2、如果你是校長，你認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)角度如何解決以上矛盾？評分標(biāo)準(zhǔn)〔參考答案〕〔一〕一、單項選擇題〔每題1分，共15分〕1.D2.D3.A4.B5.B11.C12.B13.B14.D15.D二、簡答題〔每題6分，共24分〕1、要點：①對工人工作的每一要素開發(fā)出科學(xué)方法，用于代替老的經(jīng)驗方法；②科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育；③與工人們衷心地合作，用科學(xué)方法共同完成規(guī)定的工作任務(wù)；④管理人員和工人都必須對各自的工作負(fù)責(zé)缺一項酌情扣1-2分2、要點：〔1〕影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素有：①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系、②職位權(quán)力、③任務(wù)結(jié)構(gòu)；〔2〕提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑：①替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，②改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。缺一項酌情扣1-2分3、要點：①減少了共享稀缺資源的壓力；②滿足多種產(chǎn)品的存在要求；③適應(yīng)了組織環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。缺一項酌情扣1-2分4、要點：①管理者的能力；②下屬的成熟程度；③工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；④工作條件；⑤工作環(huán)境。缺一項酌情扣1-2分四、主觀論述題〔共25分〕答案要點：〔一〕需要鼓勵理論主要包含馬斯洛需要層次論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，要對每一理論分別簡要表達(dá)，缺一個扣2-5分〔二〕討論其中的四種理論的內(nèi)在聯(lián)系區(qū)別，條理清晰即可。如果沒有，酌情扣5-10分三、案例分析〔共36分〕案例一(每題4分，共20分)：1B2C3C4C5B案例二：〔每題8分，共16分〕：要點：〔主要意思答上即可〕1、除了該院校直線職能制所固有的缺點外，主要問題是該學(xué)校職能參謀管理部門職權(quán)越位，后勤部門主要在于做好學(xué)校后勤工作，分配辦公用房的權(quán)力不屬于后勤部門。酌情扣4-8分2、由該學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房分配權(quán)，當(dāng)然要參考后勤部門和各院系的意見，力爭做到公平公正公開。。酌情扣分管理學(xué)試卷〔二〕課程號：課序號：開課系：工商管理學(xué)院題號一二三四五六七八九總分題分4020161212100得分評閱人一、單項選擇題〔每題2分，共40分〕注意：請您把選擇的結(jié)果按題號填寫在對應(yīng)的表格中！題號12345678910答案題號11121314151617181920答案1、某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在電視上看到了關(guān)于“生產(chǎn)方便筷子浪費木材、破壞環(huán)境〞的報道，深受感染，于是組織公司后勤部門開會，經(jīng)研究決定，本公司食堂從即日起停止使用方便筷子，改用重復(fù)性耐用竹筷子，并在食堂粘貼宣傳海報，號召職工在日常生活中也不要使用方便筷子。該企業(yè)的這種行為屬于〔〕A.社會義務(wù)B.社會響應(yīng)C.社會責(zé)任D.社會權(quán)利2.管理者需要具有多種技能。其中，管理者對組織開展的遠(yuǎn)大目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的判斷力，即洞察組織與環(huán)境相互影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣的能力屬于以下哪種技能？〔〕A.技術(shù)技能B.概念技能C.人際關(guān)系技能D.戰(zhàn)略技能3.以下不屬于方案的表現(xiàn)形式的是〔〕A.使命B.宗旨C.制度D.規(guī)劃4.近代西方最早關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源重要性、認(rèn)為“重視人的因素和尊重人的地位可以使工廠獲得更多利潤〞的人是〔〕A.詹姆斯·斯圖亞特B.亞當(dāng)·斯密C.羅伯特·歐文D.查爾斯·巴貝奇5.以下哪一項不是泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？〔〕A.謀求最高的工作效率B.以科學(xué)方法替代舊式的經(jīng)驗管理C.要求管理人員和工人在精神上和思想上進行一場徹底的變革，強調(diào)建立一種責(zé)任觀念D.將管理活動劃分為方案、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)五大職能6.方案、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)是管理者的根本職能，但是不同層次的管理者在這四種職能上的側(cè)重點各不相同。一般認(rèn)為，基層的管理者在〔〕職能上最為側(cè)重。A.方案B.組織C.控制D.領(lǐng)導(dǎo)7.李山是某房產(chǎn)銷售公司的新員工，對于這份新工作，他很喜歡，也有很多自己的想法。單位里年輕人也比擬多，工作的氣氛很好，他和同事們都急于在領(lǐng)導(dǎo)面前展現(xiàn)自己的能力。但是上級領(lǐng)導(dǎo)似乎不愿給他們個人施展的空間，甚至要求他們在細(xì)小的問題上也要群策群力，李山感覺公司領(lǐng)導(dǎo)太保守了。你認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)出于什么考慮提倡李山他們要群體決策呢？〔〕A.對于年輕、缺乏經(jīng)驗的工作團隊，群體決策比個人決策更能提高決策的正確性B.鍛煉年輕人的管理能力C.調(diào)動大家的工作積極性D.協(xié)調(diào)單位內(nèi)部的人際關(guān)系8.在企業(yè)規(guī)定自己的增長向量時，以新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場的戰(zhàn)略是〔〕戰(zhàn)略。A.市場滲透B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場開發(fā)D.多種經(jīng)營9.芳馨苑是個鮮花零售店，其經(jīng)理對企業(yè)自身及所處市場環(huán)境進行SWOT戰(zhàn)略分析，認(rèn)為目前市場上個人及家庭用戶對日常居室擺放鮮花的需求開始增長，但絕大多數(shù)鮮花零售商沒有開展相應(yīng)的效勞工程，致使這些市場需求沒有得到滿足，這是個市場時機，如果抓住這個時機，芳馨苑可望獲得業(yè)務(wù)上的拓展。同時經(jīng)理看到，自己店內(nèi)存在劣勢：規(guī)模小，進貨批量小，價格高，知名度低，人員素質(zhì)差等。針對這些情況，芳馨苑的根本戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是〔〕A.緊縮型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略C.由穩(wěn)定型走向增長型的戰(zhàn)略D.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略10.波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位處于矩陣的右上角，即其市場增長迅速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場上地位不高，局部業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來提高其市場地位。這種業(yè)務(wù)類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為〔〕A.瘦狗B.明星C.問號D.現(xiàn)金牛11.組織結(jié)構(gòu)由三方面要素構(gòu)成，這三個要素是：〔〕A.復(fù)雜化程度、正規(guī)化程度、集權(quán)化程度B.動態(tài)化程度、柔性化程度、制度化程度C.專業(yè)化程度、職能化程度、一致化程度D.層次化程度、統(tǒng)一化程度、動態(tài)化程度12.關(guān)于科學(xué)設(shè)置管理幅度的問題，下面描述正確的選項是〔〕A.如果總經(jīng)理的下屬具有很強的工作能力，那么這些下屬就很難被監(jiān)控，所以總經(jīng)理的管理幅度就應(yīng)當(dāng)窄些，即總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)集中精力管理好少數(shù)幾個下屬B.在公司中，越是高層的管理者，其個人能力越強，因此高層管理者往往比低層管理者有更寬的管理幅度C.組織面臨的環(huán)境越不穩(wěn)定，管理者越需要花費更多的精力去關(guān)注環(huán)境的變化，其日常管理的精力就十分有限，因而其管理幅度就會相對縮小D.所謂管理幅度就是指管理人員能夠有效指揮的下級人員的總數(shù)量。如一個30人的公司，那么總經(jīng)理的管理幅度就是29人13.集權(quán)的管理方式適用于下面哪個具體情況？〔〕A.組織面臨的環(huán)境具有高度不確定性，組織活動中需要保持較高的靈活性和創(chuàng)造性B.企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機構(gòu)地域分布十分廣泛C.管理人員的素質(zhì)普遍較高D.組織面臨著重大的危機和挑戰(zhàn)，需要度過難關(guān)14.機械式組織與有機式組織是組織設(shè)計的兩種一般模式。以下特征描述中哪個是屬于有機式組織的特征？〔〕A.嚴(yán)格的層級關(guān)系B.高度的正規(guī)化C.分權(quán)的決策D.正式的溝通渠道15.淑碧公司是一家生產(chǎn)和銷售高級桌椅器具的公司，下設(shè)家用桌椅營業(yè)部和辦公桌椅營業(yè)部。每個營業(yè)部有自己獨立的財務(wù)部門、人事部門、營銷部門，營業(yè)部經(jīng)理有自己營業(yè)部內(nèi)的基層人事任免權(quán)和大局部經(jīng)營決策權(quán)，總公司只保存預(yù)算權(quán)和重大人事任免權(quán)。每個營業(yè)部定期向總公司結(jié)繳利潤。淑碧公司這種組織結(jié)構(gòu)根本屬于〔〕式組織結(jié)構(gòu)。A.直線B.直線職能C.事業(yè)部D.矩陣16.雙因素論的創(chuàng)立者赫茨伯格將企業(yè)中影響人的積極性的因素劃分為保健因素和鼓勵因素兩大類，按照他的理論，以下因素中，哪個對人的行為有鼓勵作用？〔〕A.工資提高B.工作中責(zé)任感與成就感加大C.改善的上下級關(guān)系D.優(yōu)良的辦公條件17.組織中的信息溝通有多種形式。某公司中，A部門的經(jīng)理與B部門的基層員工在工作場合的溝通屬于〔〕A.上行溝通B.下行溝通C.橫向交叉溝通D.非正式溝通18.某企業(yè)在車間加裝了移動攝象裝置試圖更好地監(jiān)控車間內(nèi)工人的活動，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工人們在攝象裝置監(jiān)督下普遍變得過度緊張，以至于一星期內(nèi)車間廢品率上升了0.6個百分點。企業(yè)管理層不得不暫時撤掉了這些視頻監(jiān)控設(shè)備。這種群體對個人活動的影響屬于〔〕A.社會助長作用B.社會抑制作用C.正強化作用D.負(fù)強化作用19.按照邏輯開展可以將控制劃分為四種類型，其中最高級的一種類型是〔〕A.最優(yōu)控制B.試探性控制C.推理控制D.經(jīng)驗控制20.以現(xiàn)有的本錢費用水平為出發(fā)點結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低本錢的措施，調(diào)整有關(guān)本錢費用工程來編制預(yù)算的方法是〔〕A.固定預(yù)算法B.彈性預(yù)算法C.零基預(yù)算法D.增量預(yù)算法二、判斷對錯。正確的劃“√〞，錯誤的劃“×〞并在題下面空白處予以改正?！裁款}2分，10小題，共20分〕1.管理活動中各種影響因素是紛繁復(fù)雜、不斷變化的，這種影響因素的復(fù)雜多變就決定了管理不僅要有具有普遍意義的科學(xué)原那么，而且還要有隨機應(yīng)變的能力和靈活發(fā)揮的藝術(shù)。即管理學(xué)既有科學(xué)的成分也有藝術(shù)的成分，這便是管理的兩重性?！病?.所謂成功的管理者就是有效的管理者，即工作有成績且質(zhì)量高，其下屬對其滿意和承諾的程度也很高?！病?.企業(yè)的第一利益相關(guān)者是與企業(yè)直接發(fā)生關(guān)系的團體，包括股東、雇員、金融效勞機構(gòu)、供給商、顧客等；第二利益相關(guān)者是間接受企業(yè)活動影響的團體，包括政府、社團、協(xié)會、媒體等。第一利益相關(guān)者要比第二利益相關(guān)者重要得多，企業(yè)在處理利益相關(guān)者問題時，往往要優(yōu)先考慮第一利益相關(guān)者?！病?.決策是涉及比擬和選擇的問題，要比擬和選擇就必須有可以相互替代的多種方案。因此決策存在的前提條件是存在兩個以上的可選方案。如果做某件事只有一個方案，那么就不需要決策。〔〕5.戰(zhàn)略在組織內(nèi)是分層的，不同的戰(zhàn)略層次其戰(zhàn)略內(nèi)容和側(cè)重點是不同的。大公司的戰(zhàn)略可以分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。其中公司層戰(zhàn)略所涉及的就是公司的總體開展方向的問題?！病?.組織設(shè)計過程中要處理好組織內(nèi)分工問題。職務(wù)設(shè)計專業(yè)化容易造成工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，影響員工積極性，降低組織效率，因而組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)防止專業(yè)化分工，應(yīng)該讓職員盡量從事內(nèi)容豐富的工作，這樣才能有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織運行效率。〔〕7.天泰制藥是一家新成立不久的藥品研制公司，公司的職員從上到下都比擬年輕。公司提倡決策中的集思廣益和銳意創(chuàng)新。在公司每個業(yè)務(wù)部門中，都提倡合作，提倡群策群力。部門會議往往要求所有的成員參加，形成的決議只要經(jīng)過總公司領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)就可以很快得到執(zhí)行。每天，公司領(lǐng)導(dǎo)都審批下面提交的很多部門決策方案，形成審批意見，下發(fā)具體部門執(zhí)行。這種組織管理方式是一種分權(quán)式的管理?！病?.人力資源管理的核心任務(wù)是降低企業(yè)的勞動力本錢，提高勞動力水平，即“用最少的人辦最多的事〞。〔〕9.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力根底分為五類。其中“合法權(quán)〞是指法律賦予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力?！病?0.張馳是某公司的一位中層經(jīng)理。他剛參加了公司的戰(zhàn)略研討會，會上孫總經(jīng)理提出了公司新的戰(zhàn)略設(shè)想，并向各部門征求了針對這一戰(zhàn)略新設(shè)想的意見。張馳對此不以為然，他覺得孫經(jīng)理是個愛搞文字游戲的人，提出新的設(shè)想不過是紙上談兵，給董事會擺樣子看，不會有什么實際意義，以前的很多改革措施，孫經(jīng)理也說的很好，但是最后都沒有實行。孫經(jīng)理與張馳之間的這種溝通障礙是溝通中的“信息損耗〞現(xiàn)象的表現(xiàn)?！病橙?、簡答題?！?小題，共16分〕1.簡述四種管理全球觀各自的含義?！泊祟}6分〕2.簡述目標(biāo)管理的含義及特點。〔此題6分〕3.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，對領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求？〔此題4分〕四、論述題?！?2分〕試論述：什么是企業(yè)的社會責(zé)任？企業(yè)是否應(yīng)該承當(dāng)社會責(zé)任？關(guān)于這一問題目前的主要觀點有哪些？你傾向于哪種觀點，為什么？你認(rèn)為企業(yè)要如何承當(dāng)社會責(zé)任？五、案例分析?！?2分〕德爾魯公司的分權(quán)管理德爾魯公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，德爾魯公司都采用購置其他公司來開展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的開展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購置一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購置的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個開展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向開展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨開展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員那么認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人那么認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。答復(fù)下面問題：1.德爾魯公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？〔2分〕2.你對德姆的鼓勵方法有何看法？〔4分〕3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系？〔6分〕評分標(biāo)準(zhǔn)〔參考答案〕〔二〕一、單項選擇題〔每題2分，共40分〕題號12345678910答案BBCCDDABCC題號11121314151617181920答案ACDCBBCBAD二、二、判斷對錯。〔每題2分，10小題，共20分〕1.×2.×3.×4.√5.×6.×7.×8.×9.×10.×三、簡答?！?小題，共16分〕1.領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。這個領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處環(huán)境這三個因素所組成的復(fù)合函數(shù)?？捎霉奖硎救缦拢侯I(lǐng)導(dǎo)＝ｆ〔領(lǐng)導(dǎo)者.被領(lǐng)導(dǎo)者.環(huán)境〕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的根底是：⑴懲罰權(quán)⑵獎賞權(quán)⑶合法權(quán)⑷模范權(quán)⑸專長權(quán)2.組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：〔1〕組織文化的導(dǎo)向功能組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。〔2〕組織文化的約束功能組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和標(biāo)準(zhǔn)的作用?！?〕組織文化的凝聚功能組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。〔4〕組織文化的鼓勵功能組織文化的鼓勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng)。〔5〕組織文化的輻射功能組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。3.〔1〕戰(zhàn)略的全局性?！?〕戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性?！?〕戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性?！?〕戰(zhàn)略的競爭性?！?〕戰(zhàn)略的風(fēng)險性。4.目標(biāo)管理的含義：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員那兒，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的奉獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的特點：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定時限；強調(diào)“自我控制〞；評價績效。四、論述?！?2分〕綜合鼓勵模式是由羅伯特.豪斯(RobertHouse)提出來的，他通過一個模式把上述幾類鼓勵理論綜合起來，把內(nèi)外鼓勵因素都?xì)w納進去了，其代表公式是：公式中Ｍ：代表某項工作任務(wù)的鼓勵水平的上下，即動力的大?。唬舏aＶia表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)鼓勵作用。Ｅia∑ＥejＶej表示各種外在獎酬所起的鼓勵效果之和。其中引入兩項期望值，Ｅia是對完成工作任務(wù)可能性的估計，Ｅej是對完成工作任務(wù)與獲得獎酬的可能性的估計。這三項內(nèi)容中，第一項純屬內(nèi)在鼓勵；第二項屬于內(nèi)在鼓勵，但著眼于工作任務(wù)本身完成的效價即完成工作任務(wù)的重要意義；第三項那么以完成工作任務(wù)為前提，研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價，主要是外在的獎酬帶來的鼓勵。這三局部鼓勵力量各自發(fā)揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。綜合鼓勵模式的啟示：〔1〕提高內(nèi)鼓勵內(nèi)鼓勵來源于對工作活動本身及完成工作所帶來的滿足感。對提高鼓勵的政策來說，提高內(nèi)鼓勵更為重要。因為這樣不僅可以減少對外酬的需要，在獎酬缺乏或不為人們所重視的情況下尤為重要。而且內(nèi)鼓勵高那么工作自覺性強，不需要管理人員過多監(jiān)督。內(nèi)鼓勵包括Vit、Via和Eia三個變量，下面分別看看每個因素在提高鼓勵水平方面有哪些有效的方法。Vit---內(nèi)酬效價。要提高內(nèi)酬效價，主要方法有三條：①使該項活動多樣化，有變化，以免枯燥單調(diào)，或定期輪換不同職務(wù)，實現(xiàn)工作的擴大化和豐富化；②盡量減少工作任務(wù)的不確定性，使每個人都清楚了解自己所做的工作的性質(zhì)與內(nèi)容；③使工作能為人們提供更多交往的時機，以滿足社會的需要；④盡量做到專業(yè)對口，使工作者有興趣。Via---對完成任務(wù)的效價。提高這種效價的方法主要有以下三條：①提高每個人對其工作成果的全面性和統(tǒng)一性的認(rèn)識；②提高人們對自己所完成工作的重要性的認(rèn)識；③提高人們對工作后果的責(zé)任感。Eia----完成任務(wù)內(nèi)在的期望值，也就是主觀上對完成任務(wù)可能性的估計;對完成任務(wù)期望值，即對完成任務(wù)可能性的估計，這也是外鼓勵的前提條件。因為只有主觀上認(rèn)為有完成任務(wù)的期望時，才有可能取得他想要的獎勵。要提高這個期望值主要有三個方法：①對職工進行培訓(xùn)，增強其工作的信心，提高其完成任務(wù)的能力；②為職工創(chuàng)造完成任務(wù)的條件，幫助他們克服工作中的困難；③重視工作效果的及時反應(yīng)，不斷地把情況和意見告訴職工，使其能迅速修正行為?！?〕提高外鼓勵外鼓勵是由Eia、Eej和Vej三個因素所組成的，Eia已經(jīng)分析過了，下面分析后兩個因素在提高鼓勵水平方面的有效方法。Eej---完成任務(wù)后能否取得獎酬的可能性，要提高這種可靠性。主要方法是：認(rèn)真貫徹按績效付酬的原那么，賞罰清楚，務(wù)使各項政策兌現(xiàn)；對常規(guī)性工作實行計件付酬；對需要有高技巧和創(chuàng)造性的工作，要根據(jù)其客觀效果付酬，可由領(lǐng)導(dǎo)判斷，力求公正。Vej---外酬的效價。由于外酬的種類繁多，每個人對各種外酬的需要、愛好及重視程度各異，為了使外酬發(fā)揮應(yīng)有的作用，就必須使外酬符合每個人的所好。為此，就要進行周密調(diào)查，按每個人不同要求安排獎酬。五、案例分析?！?2分〕答復(fù)要點：處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，要求對組織中的重大決策及全局性的管理問題實行集權(quán)，對局部的日常管理問題實行分權(quán)。分權(quán)可以通過兩種途徑來實現(xiàn)：一是改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。在運用獎勵時，要根據(jù)本組織的實際情況，在調(diào)查分析的根底上，制定科學(xué)的獎勵制度。一般說來，制定獎勵制度必須遵守兩個重要的原那么：①組織為其成員提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即組織成員認(rèn)為這種獎勵對他有重要的意義；②組織制定的獎勵制度要使其成員得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，即工資獎金與績效掛鉤。對不同的獎勵制度，可以從重要性、數(shù)量上的靈活性、使用的頻率、可見性、低本錢等五個方面進行評價。在運用鼓勵措施時，只獎不懲是不行的，只獎不懲在管理上是一種不封閉的表現(xiàn)。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，許多期望行為是從自己和別人非期望行為所得到的懲罰受教育而來的。必須正確地使用懲罰手段，如在懲罰之前要發(fā)安民告示、獎懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。在管理工作中，要正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系。首先，確保直線職權(quán)的有效運用。其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。最后，適當(dāng)限制職能職權(quán)。管理學(xué)試卷〔三〕課程號：2120021課序號：7開課系：工商管理學(xué)院題號一二三四五六七八九總分題分4020161212100得分評閱人一、單項選擇題〔每題2分，共40分〕注意：請您把選擇的結(jié)果按題號填寫在對應(yīng)的表格中！題號12345678910答案題號11121314151617181920答案1．管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于〔〕A管理工作是由管理者做，作業(yè)工作那么由業(yè)務(wù)人員做B管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行C管理工作是讓別人做，作業(yè)工作那么是做別人指定的工作D沒有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作2．某公司的簡報上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的平安標(biāo)語，后來發(fā)現(xiàn)許多裝卸工人根本沒看到，原因是大局部裝卸工人根本不看簡報。從溝通的原理看，這次溝通無效的原因是〔〕A溝通渠道選擇不當(dāng)B信息不充分C外界的干擾D反應(yīng)缺乏3．在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發(fā)言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是〔〕A積極強化B懲罰C消極強化D自然消退4．洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員，這是一種〔〕A前饋控制行動B同期控制行動C反應(yīng)控制行動D無效的管理行動5．在如下何種情況下，管理幅度可以加寬〔〕A組織各項工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化B工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)C組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時常出現(xiàn)新情況D下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散6．在其他條件大致相同的情況下，與處于相對平衡環(huán)境中的主管人員相比擬，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要〔〕A窄一些B寬一些C沒有區(qū)別D不好說7．預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項職能的任務(wù)〔〕A方案B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制8．職能職權(quán)通常較多地是由〔〕A直線人員行使B專業(yè)人員行使C最高層人員行使D中低層人員行使9．方案活動的普遍性是指〔〕A上層制定的方案適應(yīng)組織的所有層次B組織對所有的活動都要進行精心的方案C管理的所有職能中都包含著方案D方案是各級主管人員的一個共同的職能10．目標(biāo)管理的最突出的特點是強調(diào)〔〕A成果管理和自我控制B過程管理和全面控制C方案與執(zhí)行相別離D自我考評和全面控制11．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李是局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多；老王那么覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為適宜〔〕A高工作、高關(guān)系B高工作、低關(guān)系C低工作、高關(guān)系D低工作、低關(guān)系12．有些從某一職位上退下來的人常常抱怨“人走茶涼〞，這反映了他們過去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種〔〕A專長權(quán)B模范權(quán)C合法權(quán)D當(dāng)時就不具影響力的職權(quán)13．一個尊重需要占主導(dǎo)地位人，以下哪種鼓勵措施最能產(chǎn)生效果〔〕A提薪B升職C解聘威脅D工作擴大化14．種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種方法是灌溉，以補天不下雨的缺乏。另一方法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是〔〕A糾正偏差和調(diào)整方案B調(diào)整方案和糾正偏差C反應(yīng)控制和前饋控制D前饋控制和反應(yīng)控制15．以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋〔〕A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物B窮人很少參加排場講究的社交活動C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜測〞的陳景潤D一個平安需要占主導(dǎo)地位的人，可能因為擔(dān)憂失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作16．關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識不同，你認(rèn)為以下說法哪一個最好〔〕A只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B普遍適用于各類組織C只適用于非盈利性組織D只適用于盈利性組織17．管理的二重性是由〔〕A生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩局部決定的B管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的C生產(chǎn)經(jīng)營過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的D企業(yè)管理具有自然性決定的18．某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對組織進行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是〔〕A輪式B環(huán)式C鏈?zhǔn)紻“Y〞式19．管理的控制職能與哪項職能的聯(lián)系最為緊密〔〕A方案B組織C領(lǐng)導(dǎo)D以上三項同等程度20．有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識高層管理工作所必須的〔〕A概念技能B技術(shù)技能C人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能二、判斷題〔每題3分，共15分)1．企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化?！病?．參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。〔〕3．對沖突的管理方法就是解決或減少?！病??！岸似痫埻氤匀?，放下飯碗罵娘〞，反映了職工對其待遇的不公平感。〔〕5．見以下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元2在前，單元3在后〞?！病橙⒑喆痤}〔每題5分，共2０分〕1．人際關(guān)系學(xué)說與古典管理理論的區(qū)別。2．程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。3．組織文化的形成機制。4．內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點。四、論述題(10分)直到80年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來臨一樣是可以預(yù)測和永恒不變的，每年都會有。現(xiàn)在不再是這樣！報酬的增加被一次性的獎金或股票所替代。過去用工資形式來表現(xiàn)的表揚越來越多地被榮譽榜、電影票、老板的感謝信這些無法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出5萬多封這樣的感謝信。當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來越少，甚至完全消失時，“好樣的！〞這樣稱贊方式代替了它們。1993年美國對3200個公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎勵，而1988年只占20%。調(diào)查還說明，14%的公司采用一次性獎金而不是年度加薪。這些獎金可以為公司節(jié)省開支，因為他們不屬于員工永久性工資的一局部。問題：請你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種鼓勵方式改變的原因。五、案例分析題(15分)上海家家保健品的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整上海家家保健品是一家成立于1994年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。1994年公司剛成立時，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個，即家家1號。產(chǎn)品推出剛兩年，家家1號就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。1996年6月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品投入巨資，在二個地區(qū)開展各種促銷活動，并輔以大量的廣告投入。1997年初，公司又推出了家家2號產(chǎn)品。家家2號與家家1號一樣，是一個深受消費者喜愛的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。1999年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春1號、家家青春2號，又有面向婦女的家家嬌麗1號、家家嬌麗2號、家家嬌麗3號，也有面向中老年顧客的家家青松1號、家家青松2號產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人1號，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12個新產(chǎn)品。面對新品的不斷推出，各個銷售分公司一開始的態(tài)度還是比擬積極的，出于對新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點總是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺比擬醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場表現(xiàn)平平的情況，并且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比擬喜歡家家1號、家家2號等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家1號、家家2號兩個產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷售收入的70％左右。隨著時間的推移，分公司對越來越多的新品表現(xiàn)得越來越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。2002年初，上?？偛恳衙黠@地感到這一問題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專門就這一問題進行討論。公司總經(jīng)理王曄說道：“我們公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的開展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個新品種推向市場。但是，盡管我們開發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國內(nèi)是比擬領(lǐng)先的，而且投產(chǎn)前的市場調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場開展前景?？涩F(xiàn)在實際的市場效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結(jié)一下原因。〞主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對新產(chǎn)品開發(fā)都曾寄予過很高的期望。但是，作為一個利潤中心，分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā)些像家家1號、家家2號那樣暢銷的產(chǎn)品。〞北京分公司的劉升經(jīng)理對公司的廣告策略也提出了自己的看法：“1996、1997年的時候，當(dāng)時我們在北京市場的產(chǎn)品只有一、兩個，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯缺乏。我們希望公司能在2002年增加對新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費者能認(rèn)識并接受這些新產(chǎn)品。〞廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理那么認(rèn)為，“從分公司的角度看，過多的新產(chǎn)品分散了我們珍貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個新產(chǎn)品，還不如專心致志地攻幾個核心產(chǎn)品來得更好。〞“假設(shè)只做幾個核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了。〞人事部的王日民經(jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的開展來看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個部門作為一個利潤中心對其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨立運作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)。〞北京分公司劉升經(jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個分公司的權(quán)利都要劃給產(chǎn)品部呢？如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個產(chǎn)品部的關(guān)系呢?〞對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過這個問題，但是，由于部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改良、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個月的中高層會議繼續(xù)討論。問題：1．上海家家保健品是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？2．上海家家保健品假設(shè)將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系？評分標(biāo)準(zhǔn)〔參考答案〕〔三〕一、單項選擇題〔每題2分，共40分〕題號12345678910答案CADAAAABDA題號11121314151617181920答案CCBACBCDAA二、判斷題〔每題3分，共15分)1.×利潤最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo)2.√3.×解決或減少維持適度沖突4.×承當(dāng)社會責(zé)任做出社會響應(yīng)5.√6.×越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因為越年輕、經(jīng)驗越少的人，采用群體決策對準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。7.×產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和市場滲透戰(zhàn)略三種密集增長、一體化增長、多元化增長8.×規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡單的企業(yè)9.×屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿意，但不能產(chǎn)生鼓勵效果10.√注：其中.6.7.8.9.題判斷正確給1分，改正正確給1分；2.5.10.題判斷正確給2分。對于需要改正的問題，答案并不唯一，即可以從不同角度改正。只要改正后的意思正確就給分。三、簡答題〔每題5分，共2０分〕1.〔1〕人際關(guān)系學(xué)說把職工看成“社會人〞，而古典管理理論將職工看作“經(jīng)濟人〞〔2分〕〔2〕人際關(guān)系學(xué)說重視非正式群體對人的行為的影響?！?分〕〔3〕人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度?！?分〕2.〔1〕程序化決策是針對例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動而言，又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策?！?分〕〔2〕非程序化決策那么是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。這類決策又稱為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策?！?分〕3.組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存開展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和標(biāo)準(zhǔn)管理而逐步形成的。〔1分〕〔1〕組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存開展而形成的〔1分〕〔2〕組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范〔1分〕〔3〕組織文化是堅持宣傳、不斷實踐和標(biāo)準(zhǔn)管理的結(jié)果〔1分〕4.外部招聘具有許多優(yōu)點：〔1分〕(1)應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢〞。(2)外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。(3)外部招聘能夠為組織帶來新鮮空氣。外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個方面?！?分〕(1)外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。(2)組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。(3)外聘者的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點〔1分〕(1)有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端〔1分〕(1)引起同事的不滿。(2)可能造成“近親繁殖〞的現(xiàn)象?！沧ⅲ好糠N聘用方式優(yōu)、缺點中答出任意2項即給分〕四、論述題(10分)要點：主要從以下方面論述：〔一〕馬斯洛需要層次論的內(nèi)容生理的需要、平安的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要〔二〕需求遞進的規(guī)律馬斯洛認(rèn)為,人的需要遵循遞進規(guī)律,在較低層次的需要得到滿足之前,較高層次的需要的強度不會很大,更不會成為主導(dǎo)的需要.當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后,下一個較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位,成了驅(qū)動行為的主要動力?！踩陈?lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、平安等需要根本得到滿足，更高層次的需要成為主導(dǎo)。。。。。五、案例分析題(15分)1?隨著公司產(chǎn)品種類越來越多，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的開展，應(yīng)該調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。〔3分〕〔按照闡述自己觀點情況酌情給0-3分〕2?公司實行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保存預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。由于各事業(yè)部具有獨立經(jīng)營的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的時機。這種組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷是資源重復(fù)配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。因此，主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)?！?分〕上海家家保健品需要克服按地區(qū)劃分事業(yè)部帶來的問題?！舶凑贞U述自己觀點情況酌情給分：觀點明確程度、邏輯性0-3分，解決問題方案的創(chuàng)造性0-3分〕。管理學(xué)試卷〔四〕課程號：2120021課序號：7開課系：工商管理學(xué)院題號一二三四五六七八九總分題分4015201015100得分評閱人一、單項選擇題〔每題1分，共50分〕注意：請您把選擇的結(jié)果按題號填寫在對應(yīng)的表格中！題號12345678910答案題號11121314151617181920答案題號21222324252627282930答案題號31323334353637383940答案題號41424344454647484950答案1、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對他們進行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點應(yīng)當(dāng)放在：〔〕A．總結(jié)他們在基層工作的經(jīng)驗教訓(xùn)。B．熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎懲制度。C．促進他們重新認(rèn)識管理職能的重點所在。D．幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變。2、最早對管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是〔〕A.泰羅B.法約爾C.孔茨D.韋伯3、泰羅認(rèn)為提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備〔〕A.第一流的干部B.第一流的工人C.第一流的設(shè)備D.第一流的原料4、采取匿名方式進行經(jīng)濟預(yù)測的專家預(yù)測法又稱為〔〕A經(jīng)驗判斷法B定性預(yù)測方法C德爾菲法D管理人員評判法5、布萊克和莫頓提出的"管理方格論"是建立在領(lǐng)導(dǎo)方式所依據(jù)的兩個主要變數(shù)上的，這兩個變數(shù)是〔〕A．對個人的關(guān)心程度，對組織的關(guān)心程度B．對經(jīng)濟效益的關(guān)心程度，對社會效益的關(guān)心程度C．對人的關(guān)心程度，對物的關(guān)心程度D．對生產(chǎn)的關(guān)心程度，對人的關(guān)心程度6、現(xiàn)場控制工作的重點是〔〕A.把注意力集中在歷史結(jié)果B.正在進行的方案實施過程C.在方案執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動的結(jié)果7、美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為五個層次，其由低到高的順序為：〔〕A.生理、平安、社交、尊重、成就B.平安、生理、社交、尊重、成就C.生理、平安、尊重、社交、成就D.尊重、生理、平安、社交、成就8、有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以前更賣力，績效卻一直很差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的〔〕A概念技能B技術(shù)技能C人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能9、政府機關(guān)中的人事部、司法部、教委、計委、工商局等，這些機構(gòu)的設(shè)置是〔〕A.按職能劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門C.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門10、實行集中領(lǐng)導(dǎo)、分散經(jīng)營管理原那么的組織結(jié)構(gòu)是〔〕A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制11、英國大作家肖伯納曾經(jīng)說過："你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換后，各人手里仍然還是一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，彼此交流思想，那么我們每人便有了兩種思想。"你認(rèn)為這句話對當(dāng)前企業(yè)管理工作的啟示是：〔〕A.企業(yè)之間的物質(zhì)交換不如經(jīng)驗交流重要。B.人各有所長，各有所需，但精神需要更為重要。C.當(dāng)前流行的請客送禮之風(fēng)，與精神文明建設(shè)的要求格格不入。D.促進企業(yè)內(nèi)部人們的信息溝通可以提高企業(yè)的競爭能力。12、某公司經(jīng)過幾年開展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略；-在公司識別的如下競爭優(yōu)勢或劣勢中，哪個不屬于優(yōu)、劣勢的范疇?！病矨.公司高層管理者之間團結(jié)；凝聚力強B.經(jīng)濟增長速度加快，大幅度提高了對公司產(chǎn)品的需求。C.公司銷售渠道的實力比主要競爭對手弱，覆蓋面比競爭對手小。D.公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進一步加強；13、解決復(fù)雜問題應(yīng)采用的溝通方式是〔〕A鏈?zhǔn)紹輪式C圓周式D全通道式14、菲德勒根據(jù)影響領(lǐng)導(dǎo)者工作三個主要因素的情況總結(jié)出在非常有利和非常不利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，下面哪一種的領(lǐng)導(dǎo)方式能獲得好的成效?！病矨．以工作為主B．以人為主C．以專制為主D．以獎懲為主15、古人云：“預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。〞這是說哪一項管理職能的重要性〔〕A領(lǐng)導(dǎo)職能B方案職能C控制職能D組織職能16、在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中比擬穩(wěn)定的內(nèi)核是〔〕A物質(zhì)層B制度層C精神層D核心層17、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的選項是：〔〕A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比B：在組織規(guī)模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C：組織成員越多，管理層次一般也就越多D：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多18、被稱為鼓勵因素的有〔〕A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個人利益相關(guān)的因素D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)19、在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發(fā)言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是〔〕A積極強化B消極強化C衰減D懲罰20、控制的根據(jù)是〔〕A方案工作B組織工作C人員配備工作D領(lǐng)導(dǎo)工作21、人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人是〔〕A泰羅B法約爾C韋伯D梅奧22、對高層管理人員的技能要求于對中層管理人員的要求的不同，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對高層管理人員的技能要求應(yīng)該為：〔〕A人際技能、概念技能、技術(shù)技能B技術(shù)技能、人際技能、概念技能C概念技能、人際技能、技術(shù)技能D概念技能、技術(shù)技能、人際技能23、企業(yè)方案工作的前提條件可分為企業(yè)可控制的和企業(yè)不可控制的。以下哪個(些)條件是企業(yè)可控制的?〔〕A.未來市場價格水平B.稅收和財政政策和BD.產(chǎn)品投放市場的時機24、涉及方案工作的根本特征的以下各種說法中，錯誤的選項是：〔〕。A、方案工作的普遍存在B、方案工作居首要地位C、方案是一種無意識形態(tài)D、方案工作要講究效率25、企業(yè)經(jīng)營方案決策最終所選出的方案一般為：〔〕A.本錢最低的方案B.較為滿意的方案C.各個目標(biāo)都最正確的方案D.實現(xiàn)利潤最大的方案26、瓦軸集團公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組方案，在該方案中針對全國六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每個辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫連網(wǎng)，這意味著公司今后朝什么方向開展〔〕A集權(quán)化B分權(quán)化C部門化D多元化27、泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理特征之一就是工作的制度化與程序化，其中有一重要的原那么稱為"例外原那么"?？梢岳斫鉃椋骸病矨.管理者具有一定的特殊權(quán)力，有些問題的處理可以例外，不受制度約束B.將程序化的工作按制度的規(guī)定授權(quán)下屬去完成，管理者主要集中精力處理非程序化事務(wù)C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情況的處理D.給管理者留有不按制度辦事的權(quán)力，以便照顧某些特殊關(guān)系28、決策方法中的“軟技術(shù)〞是指〔〕A定量決策方法B盈虧分析法C定性決策法D決策樹法29、進行戰(zhàn)略管理的起點是〔〕A.確定企業(yè)的使命B.制定和選擇戰(zhàn)略方案C.戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分D.戰(zhàn)略管理職責(zé)的落實30、以下屬于組織文化隱性內(nèi)容的是〔〕A組織標(biāo)志B工作環(huán)境C規(guī)章制度D組織哲學(xué)31、相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：〔〕A．很大，因為他可以任意挑選馬匹。B．很小，因為他的決策前提受到了嚴(yán)格控制。C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。D．無法判斷，因為決策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。32、某公司內(nèi)部建立了計算機網(wǎng)絡(luò)，理論上所有的信息溝通都可以通過網(wǎng)絡(luò)進行。經(jīng)理認(rèn)為這樣可以加快溝通的速度和準(zhǔn)確性，但是實際運營中并非如此。一些重要的信息沒有引起足夠的重視，這種現(xiàn)象最有可能是什么原因造成的?！病矨．忽略了面對面交談的溝通形式B．一些人不愿意進行網(wǎng)絡(luò)溝通C．公司內(nèi)部的人員對計算機不熟悉D．在網(wǎng)絡(luò)上重要信息沒有特別標(biāo)示。33、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體表達(dá)：〔〕A、經(jīng)濟人假設(shè)B、社會人假設(shè)C、自動人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)34、企業(yè)增長型戰(zhàn)略有〔〕A密集性成長戰(zhàn)略B穩(wěn)定戰(zhàn)略C抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D集中化戰(zhàn)略35、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)方式的不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點是：〔〕A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理標(biāo)準(zhǔn)，賞罰清楚。B.組織成員具有高度的獨立自主性。C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)力。D.員工關(guān)系融洽，工作積極負(fù)責(zé)，富有創(chuàng)造性。36、下面哪種理論不屬于鼓勵理論？〔〕A.雙因素理論B.權(quán)變理論C.需求層次理論D.期望理論37、〔〕最早提出比擬完整的行政組織體系理論。A、泰羅B、亞當(dāng)·斯密C、法約爾D馬克斯·韋伯38、比擬馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是〔〕A.生理和自尊的需要B.生理、平安和自我實現(xiàn)的需要C.生理、平安和社交的需要D.平安和自我實現(xiàn)的需要39、“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生〞。根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要?〔〕A.預(yù)先控制B.實時控制C.反應(yīng)控制D事后控制40、在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是。〔〕A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手41、"士為知已者死"這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于：〔〕A．上下級之間的友情B．為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C．為了下屬的利益不借犧牲自己D．了解下屬的欲望和需要42、人際溝通中會受到各種“噪音干擾〞的影響，這里所指的“噪音干擾〞可能來自于〔〕A溝通的全過程B信息傳遞過程C信息解碼過程D信息編碼過程43、方案制訂中的滾動方案法是動態(tài)的和靈活的，它的主要特點是：〔〕A.按前期方案執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有方案。B.不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機結(jié)合。C.按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原那么來制定，防止對不確定性遠(yuǎn)期的過早過死安排。D.以上三方面都是44、五種競爭力量模型是哪位學(xué)者提出來的？〔〕A．安德魯斯。 B.安索夫。 C．邁克爾·波特。 D.紐曼。45、在下述組織中，哪一種處于相對簡單而穩(wěn)定的組織環(huán)境中？〔〕A.牙科診所B.果樹農(nóng)場C.唱片公司D.外貿(mào)公司46、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：〔〕A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團體C.只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)47、許多從小到大開展起來的企業(yè)，在其企業(yè)開展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是：〔〕A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。B.加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。C.每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。48、從發(fā)生的時間順序看，以下四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯些?〔〕A.方案、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)。B.方案、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制。C.方案、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)。D.方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。49、某民營企業(yè)一位姓姚的車間主任，手下有十幾號工人，他對自己“獨有〞的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎金。〞可以認(rèn)為，姚主任把他手下的工人都看作了是：〔〕A．只有生理需要和平安需要的人。 B．只有生理需要和歸屬需要的人。C．只有歸屬需要和平安需要的人。 D．只有平安需要和尊重需要的人。50、大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為更牢固地占穩(wěn)市場，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫字樓的整體布局與風(fēng)風(fēng)格整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動方案等等，為此還設(shè)計了專門的信息表，規(guī)定這些表多長時間必須填一次，填好后交給一個部門，該部門如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：〔〕A.組織措施。 B.方案措施。 C.銷售措施。 D.控制措施。二、簡答題〔每題5分，共20分〕1、專業(yè)化會帶來哪些弊端，如何改良？〔4分〕2、組織文化具有哪些功能？〔5分〕3、分權(quán)是重要的組織設(shè)計活動之一，請談?wù)勅绾卧u價分權(quán)？〔6分〕4、簡述領(lǐng)導(dǎo)者的五類權(quán)力根底。〔5分〕三、論述題(15分)請簡述馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的“雙因素理論〞和麥格利蘭的成就理論的內(nèi)容，并進行比擬。四、案例分析題(15分)案例分析：美泰玩具公司美泰(MattelToyCompany)是全球最大的玩具公司，它的競爭對手包括了Hasbro、Tyco玩具以及其他公司等。玩具行業(yè)公司為了讓玩具工程的范圍擴大，以便能在全球市場上和他人一較長短，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)已經(jīng)進行了許屢次的整合行動。舉例來說，美泰曾買下Fisher-Price，但還是讓Fisher-Price的學(xué)齡前玩具和嬰兒玩具的產(chǎn)品系列保持原來的名稱。除此之外，零售渠道的整合行動也對玩具產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了很大的影響。大型的玩具專賣店和折扣零售店，包括美國玩具反斗城、沃爾瑪超市、卡瑪特超市等，都在市場占有率上略有增加。因此這些零售商都增加了和大型玩具公司之間的生意往來，因為大型玩具公司擁有穩(wěn)定的財務(wù)根底，不僅能為玩具做廣告，而且在全球各地都有出售。大型零售商也對標(biāo)準(zhǔn)化的玩具產(chǎn)品略有挑剔，因為他們都想讓自己店里所出售的玩具產(chǎn)品和別家比起來稍有不同。他們要求在色澤、產(chǎn)品包裝和標(biāo)簽上做些改變。零售商不僅在時間上有所要求，在數(shù)量上也不馬虎，即要求及時快送效勞。所以要協(xié)調(diào)制造和零售之間的需求，實在是有些困難。美泰玩具公司就正在改變自己做生意的方式，好配合零售商的改變。美泰已經(jīng)重新改造了主要的交易過程，它設(shè)置了一家公司，聘請了幾個人來進行一項方案，該方案叫