物流管理第四章

物流管理第四章第1頁/共106頁企業(yè)物流管理第2頁/共106頁第四章

物流/供應鏈客戶服務在客戶眼中，任何企業(yè)的產(chǎn)出都可看成是價格、質量和服務的組合，而他們則據(jù)此決定購買或放棄。從物流角度來看，客戶服務是一切物流活動或供應鏈流程的產(chǎn)物。物流系統(tǒng)的設計確定了企業(yè)能夠提供的客戶服務水平。向客戶銷售所產(chǎn)生的收人和系統(tǒng)設計的相關成本則決定了企業(yè)能夠實現(xiàn)的利潤。決定向客戶提供的服務水平是達到企業(yè)利潤目標的關鍵。3第3頁/共106頁本章內(nèi)容將探討客戶服務對整個企業(yè)的意義及其對物流管理的特殊意義，指出服務所包含的重要因素；提出確定銷售和服務水平之間關系的方法，以及如何利用該方法找到最佳服務水平；最后，我們將討論應急服務計劃的問題。4第4頁/共106頁4.1客戶服務的定義物流客戶服務必然是企業(yè)所提供的總體服務中的一部分，因此，我們首先將從企業(yè)的角度來討論服務，然后篩選出那些物流活動特有的因素。拉里莎·凱爾(LarissaS.Kyi)和邁羅斯勞·凱爾(MyroslawJ.Kyj)認為：客戶服務在得到有效利用時，是能夠對創(chuàng)造需求、保持客戶忠誠產(chǎn)生重大影響的首要變量。另一位客戶服務專家認為，客戶服務：特指銷售—滿足客戶的一系列活動，通常始于訂單錄入，止于產(chǎn)品送達客戶。有時，還會以設備服務、保修或其他技術支持的形式繼續(xù)下去。5第5頁/共106頁赫斯凱特(Heskett)則將多數(shù)企業(yè)的物流客戶服務更簡單地表述為：使(客戶)得到所訂購產(chǎn)品的速度和可靠程度。近來，人們常常將客戶服務理解為訂單履行過程(FulfillmentProcess)，描述為：……履行客戶訂單的整個過程，包括接受訂單(人工或電子方式)，管理支付過程，備貨和包裝過程，運輸，交付，為最終用戶提供服務和處理可能出現(xiàn)的退貨。6第6頁/共106頁4.1.1客戶服務的因素從企業(yè)整體角度來看，客戶服務一直被當作是營銷戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。人們常常用4P組合(即Product產(chǎn)品、Price價格、Promotion促銷和Place地點)來描述市場營銷，其中地點最能代表實物分撥。多年來，客戶服務由哪些因素構成及其如何影響買方的行為一直是許多研究的核心問題。由于客戶很難判斷其行為的動機，所以幾乎不可能確切地定義客戶服務。7第7頁/共106頁美國全國實物分撥管理協(xié)會(NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement)曾進行過一項關于客戶服務的廣泛調查，該調查根據(jù)供應商和客戶之間交易發(fā)生的時間確定客戶服務的構成因素，如圖4-1所示，這些構成因素被分為交易前、交易中和交易后三類。8第8頁/共106頁9第9頁/共106頁交易前因素(PretransactionElements)為好的客戶服務營造氛圍。主要包括：向客戶提供關于客戶服務的書面陳述，諸如訂貨后何時送到、退貨和延期交貨的處理程序、運輸方法等，以使客戶了解可期望得到什么樣的服務；制定應急服務計劃以應付工人罷工或自然災害等影響正常服務的情況；創(chuàng)建實施客戶服務政策的組織機構。此外，為客戶提供技術培訓和技術手冊也能改善買方和供應商之間的關系。10第10頁/共106頁交易中因素(TransactionElements)是直接導致產(chǎn)品送達客戶手中的因素。例如，設定庫存水平；選擇運輸方式；建立訂單處理程序等。這些因素進而又會影響送貨時間、訂單履行的準確性、收到貨物的狀態(tài)、存貨可得率。11第11頁/共106頁交易后因素(Post-transactionElements)代表一整套服務。這些服務可用于：產(chǎn)品使用時的服務支持；保護客戶利益不受缺陷產(chǎn)品損害；提供包裝(可返還的瓶子、托盤等)返還服務；處理索賠、投訴和退貨。這些活動發(fā)生在產(chǎn)品售出之后，但是必須在交易前和交易階段就做好計劃。12第12頁/共106頁由于客戶是對所有活動的組合作出反應，因此，企業(yè)客戶服務就是所有這些因素的總和。當然，有些因素會比另一些因素更重要。那么，哪些因素對管理者最為重要呢?13第13頁/共106頁4.1.2客戶服務因素的相對重要性斯特林(Sterling)和蘭博特(Lambert)對辦公系統(tǒng)、家具行業(yè)和塑料行業(yè)進行了深入調查。從這些制造商身上，他們能夠判斷出在代表產(chǎn)品、價格、促銷和實物分撥的諸多變量(分別為99個和112個)中，哪些變量對買方、客戶最重要，以及這些變量對采購決策的影響。根據(jù)被調查者對變量重要性從1到7進行打分而得出的平均分值，研究者對每一行業(yè)的服務因素進行排序，如表4-1所示。14第14頁/共106頁15第15頁/共106頁16第16頁/共106頁對于辦公系統(tǒng)和家具行業(yè)，他們得出如下結論：調查表明實物分撥(PD／客戶服務)是營銷組合不可分割的必要組成部分，它為企業(yè)在市場中贏得比較優(yōu)勢提供巨大機遇。由經(jīng)銷商、最終用戶和建筑設計公司評出的16個最重要因素中，至少有一半是實物分撥／客戶服務方面的變量。塑料行業(yè)中，所評出的18個最重要變量中有9個與物流有關。其余的5個與產(chǎn)品質量有關，2個與價格有關，2個與銷售人員有關。17第17頁/共106頁斯特林和蘭博特的調查無疑表明在辦公系統(tǒng)和家具以及塑料行業(yè)，物流客戶服務在客戶的心目中是最重要的。盡量這樣的行業(yè)小樣本不大有說服力，但其他人也觀察到了類似情況。在對汽車玻璃市場的類似研究中，英尼斯(Innis)和拉隆德(1aLonde)發(fā)現(xiàn)排在前面的10個客戶服務屬性中有6個是關于物流的，尤其是高訂單履行比率、送貨頻率、庫存信息的可得率、訂貨時的預計發(fā)運時間和預計送達時間是零售客戶最重視的屬性。拉隆德和津澤爾(Zinszer)進一步發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可得率(完整準確履行訂單的情況和庫存水平)和訂單周期(訂單傳輸時間和配貨時間、運輸時間)在用戶的心目中是最重要的，在他們的研究中有63％的被調查者這么認為。18第18頁/共106頁邁爾還調查了其他一些企業(yè)，得出如下結論：(1)只有一個被調查者提到服務成本。(2)排在前7位的因素中，只有一個因素在分撥管理控制范圍之外。(3)最重要的服務因素是運送速度。

夏康聯(lián)合會(ShyconAssociates)調查了美國許多行業(yè)的采購和分撥部門經(jīng)理，請他們給供應商排名。圖4-2列出了被調查者認為最差的服務。在所提到的服務缺陷之中，作為物流客戶服務變量之一的交付延誤占了約一半，產(chǎn)品質量缺陷約占三分之一。19第19頁/共106頁20第20頁/共106頁21杰克遜(Jackson)、基思(Keith)和伯迪克(Burdick)的調查顯示客戶服務各因素的重要性因所要采購產(chǎn)品的類型不同而異。他們就六個實物分撥服務因素的重要性調查了25家企業(yè)的254個采購人員。調查結果見表4-2。第21頁/共106頁22總之，以下各項被認為是最重要的物流服務因素：準時交付訂單履行率產(chǎn)品質量單證準確性第22頁/共106頁4.2訂單周期(OrderCycleTime)訂單(或服務)周期這一概念囊括了物流管理人員能控制的客戶服務的首要因素。訂單周期可以定義為從客戶提出訂貨、購買或服務要求到收到所訂購產(chǎn)品或服務所經(jīng)過的時間。一個訂單周期所包含的時間因素有訂單傳輸時間(OderTransmittalTime)、訂單處理時間(Oder-processingTime)、配貨時間(OrderAssemblyTime)、存貨可得率(StockAvailability)、生產(chǎn)時間(ProductionTime)和送貨時間(DeliveryTime)。些因素直接或間接地受訂單傳輸方式的設計和選擇、庫存政策、訂單處理程序、運輸方式和計劃方法的影響。23第23頁/共106頁24第24頁/共106頁訂單傳輸時間依傳遞訂單的方式不同可能由若干時間因素構成。對配備了銷售人員電子通信系統(tǒng)的企業(yè)而言，訂單傳輸時間包括銷售人員和銷售機構在傳送之前持有訂單的時間和訂單在傳輸渠道內(nèi)停留的時間。如果由客戶填制訂單，然后進行電子傳輸，則總傳輸時間實際上就是打電話、發(fā)傳真或使用類似通信方式所需的時間。有時，客戶填寫訂單所用的時間或銷售人員拜訪客戶的時間間隔也可能是構成訂單周期的重要組成因素。25第25頁/共106頁訂單周期的另一個重要組成部分是訂單處理和配貨的時間。訂單處理包括填制運輸單證、更新庫存記錄、信用結算、核對訂單、向客戶和企業(yè)內(nèi)有關方就訂單處理情況互通信息、將訂單信息通報銷售、生產(chǎn)、財務部門等各項活動。

配貨時間包括收到訂單并通知存儲和運輸部門有關訂單信息后，配齊貨物準備發(fā)運所需的時間，包括從倉庫中揀貨、將貨物送運到倉庫的發(fā)運點、必要的包裝或簡單的加工過程、與運往同一方向的貨物拼車等活動。26第26頁/共106頁

一定程度上，訂單處理與配貨是同時進行的，所以把這兩項活動都完成所費的總時間并不是兩項活動分別需要的時間之和；相反，兩項活動往往交叉進行。因為首先要進行核對和文件的初級處理工作，所以訂單處理比配貨工作稍稍提前，而填制運輸單證和庫存數(shù)據(jù)更新則可以與配貨同時進行。27第27頁/共106頁存貨可得率對訂單周期影響巨大，因為它常常迫使產(chǎn)品流和信息流脫離現(xiàn)有的渠道。正常的渠道可能是通過倉庫供給客戶，如圖4-3所示。如果倉庫沒有現(xiàn)貨，就要使用第二條分撥渠道或備用分撥渠道。例如，缺貨品種的保留訂單要傳給工廠，用工廠的庫存來履行訂單。如果工廠沒有存貨，就要填制生產(chǎn)訂單，進行生產(chǎn)，然后由工廠直接送貨到客戶手中。也可以用其他的備用系統(tǒng)，從第二家倉庫調撥保留訂單的貨物或者仍由原來的倉庫持有保留的訂單。圖4-3中就描述了某專業(yè)化工企業(yè)的備用方案，該企業(yè)銷售可替代性很強的產(chǎn)品。。28第28頁/共106頁訂單周期中最后一項物流管理人員直接控制的重要因素就是送貨時間，從存儲地到客戶所在地運輸產(chǎn)品所需要的時間。其中也可能包含在起點裝貨和在終點卸貨的時間任何一個客戶收到所訂購貨物所需的時間都可以用雙峰頻率分布來表示，如圖4-4所示。頻率分布是訂單周期每個因素個別分布的結果。分布的第二個高峰表示缺貨的情況，如果經(jīng)常出現(xiàn)會導致訂單周期更長。訂單周期可以用常用的統(tǒng)計指標，比如均值、標準差、頻率分布形式等量化表示。(見資料4.1)29第29頁/共106頁30圖4-4出現(xiàn)缺貨時，總訂單周期時間的頻率分布訂貨周期頻率典型的訂單周期時間分布出現(xiàn)保留訂單時訂單周期的時間分布0第30頁/共106頁資料4.1例子某企業(yè)在美國生產(chǎn)產(chǎn)品，隨后送到巴西圣保羅的存儲點，供應給當?shù)乜蛻?。訂單履行過程包括訂單處理、產(chǎn)品制造或利用倉庫存貨履行訂單、集中托運、內(nèi)陸運輸、海上運輸和清關。跟蹤從下訂單開始到運抵巴西的整個訂單周期包括下列要素(含預計所需時間)。細分訂單周期表明訂單錄入和工廠、倉庫的訂單履行過程用時最長，用去了50％的訂單周期，應該是縮短訂單周期的主要目標。31第31頁/共106頁32配送時間時間/天最少最多平均訂單錄入和生產(chǎn)/倉庫作業(yè)18636運至集貨點152拼貨2147提貨011運至港口121等待船舶142海上運輸172018分解作業(yè)344清關142內(nèi)陸運輸至存儲點021總計2714274第32頁/共106頁訂單周期的調整直到現(xiàn)在，我們都假設訂單周期各因素在運作中不受條件限制。但有時客戶服務政策會改變這種正常的訂單周期模式。其中某些政策與訂單處理的先后次序(Order-processingPriorities)、訂貨條件(OrderCondition)和訂貨規(guī)模(OlderSize)等限制條件有關。1.訂單處理先后次序個別客戶的訂單周期可能與企業(yè)的標準訂單周期相去甚遠，這與企業(yè)處理訂單時的先后次序，或者企業(yè)是否規(guī)定有先后次序都有關系。如果出現(xiàn)訂單積壓，就有必要將客戶區(qū)別開來。(見資料4．2)33第33頁/共106頁資料4.2例子在處理來自工業(yè)客戶的訂單時，一家中型造紙廠注意到，一旦出現(xiàn)訂單積壓，訂單處理人員面臨減少積壓的壓力時，就會傾向于首先處理量小、簡單的訂單。這使得量大、高價值訂單比正常時間更晚得到處理。由于該企業(yè)無意中按這種非理性的先后次序處理訂單，在出現(xiàn)訂單積壓時，大客戶的訂單周期被延長了。34第34頁/共106頁2.訂貨條件

如果所訂購貨物送達客戶時破損或無法使用，就會大大影響正常的訂單周期。大多數(shù)企業(yè)都不想承擔為消除貨物破損或發(fā)貨不準確的可能性而支付高額成本，客戶也不愿因此承擔高價格。因此，不論平均訂單周期會增加多少，也要設立包裝設計、退貨程序、更換發(fā)錯貨物或破損貨物以及監(jiān)督訂購貨物質量的標準。35第35頁/共106頁3.訂貨限制條件

有些情況下，物流管理人員可能會發(fā)現(xiàn)制定一些限制條件很有好處，比如規(guī)定最小訂貨批量、要求客戶根據(jù)預先規(guī)定的時間表訂購貨物、要求客戶按照事先確定的規(guī)范填制訂單表格。這樣有助于在產(chǎn)品分撥中實現(xiàn)一些重要的成本節(jié)約。例如，最小訂貨量和準確的運輸時間安排常常導致運輸成本更低、送貨速度更快。對有些客戶而言，這種做法可能會使有效的訂單周期拉長。另一方面，這種做法卻使得企業(yè)可以對銷量小的市場提供服務，如果沒有這些限制條件，這些市場就不太可能得到高頻率或可靠的服務。36第36頁/共106頁4.3物流／供應鏈客戶服務的重要性物流是否可以將客戶服務交給營銷或銷售部門去負責？物流客戶服務能否影響銷售企業(yè)的贏利能力？服務將怎樣影響銷售？服務怎樣影響客戶的忠誠程度？37第37頁/共106頁4.3.1服務對銷售的影響長久以來，物流管理人員一直認為銷售量一定程度上受所提供的物流客戶服務水平的影響。事實上，物流客戶服務是整個客戶服務的一部分，很難確切衡量銷售與物流服務之間的關系。因此，物流管理人員會事先確定客戶服務的標準，然后圍繞服務標準設計物流系統(tǒng)。當然，這種方法不是很理想，但很實用?？藗惗骱拖目翟趯TE／西爾瓦尼亞公司(GTE／Sylvania)的300家照明產(chǎn)品客戶深入調查后總結道：……如果分撥提供適當?shù)姆漳軡M足客戶需要，就可以直接增加銷售收入，提高市場份額，最終增加利潤，使企業(yè)得到發(fā)展。(見資料4.3)38第38頁/共106頁資料4.3觀察

國際礦產(chǎn)品和化工品公司(InternationalMinerals&ChemicalsCorporation)建立了一套廣泛的客戶服務制度后，銷售額上漲了20％，贏利增加了21％。

某制造商重新劃分了各工廠的供貨范圍，增加了倉庫設施，物流成本增加了20萬美元，而生產(chǎn)成本減少了140萬美元，年銷售收入從4500萬美元增加到5000萬美元，凈利潤增加了50萬美元。

某大型零售連鎖企業(yè)銷售額超過10億美元，其五個分撥中心的存儲設施合并后，估計可節(jié)約銷售成本900萬美元(包括內(nèi)向運輸費用)，節(jié)約物流成本400萬美元，零售收入增加1億美元，凈利潤增加了1000萬美元。39第39頁/共106頁巴里茨(Baritz)和齊斯曼(Zissman)的研究顯示，客戶(尤其是客戶的采購和分撥經(jīng)理)可以區(qū)分“最好的”和“一般”的供應商在服務上的差異。更明確地說，?？蛻舭l(fā)現(xiàn)服務不周時常常會對負有責任的供應商采取懲罰性措施這些措施將會影響供應商的成本或收益。圖4-5舉例說明了通常采取的一些具體措施。針對服務和銷售的關系，研究人員強調：客戶服務的差異可以量化，供應商銷售額差距的5％到6％由此造成。與之相仿，布蘭丁(Blanding)認為：在工業(yè)品市場上，服務水平下降5％將導致現(xiàn)有客戶的購買量下降24％。40第40頁/共106頁41第41頁/共106頁最后，Singhai和Hendricks研究了861家上市企業(yè)，發(fā)現(xiàn)供應鏈的失敗會對股票價格產(chǎn)生影響。當企業(yè)宣布供應鏈出現(xiàn)問題時，例如生產(chǎn)或運輸?shù)难舆t，其股票價格會立刻降低9％，6個月間可以降20％。出現(xiàn)供應鏈故障的6個常見原因是：配件缺貨、客戶變更要求、新產(chǎn)品啟動、生產(chǎn)問題、發(fā)展問題和質量問題。42第42頁/共106頁4.3.2服務對客戶購買的影響另一種考察客戶服務重要性的方法是看與客戶購買相關的成本。物流服務對留住客戶至關重要，必須認真處理；如果客戶對供應商保持忠誠，服務質量應保持一致。企業(yè)65％的業(yè)務來自現(xiàn)有客戶，我們就會理解為什么留住現(xiàn)有客戶如此重要。正如本德(Bender)所說：開發(fā)新客戶比留住現(xiàn)有客戶的成本平均高約6倍。因此，從財務角度上看，投資于客戶服務活動比投資于促銷和其他發(fā)展客戶的活動回報率更高。43第43頁/共106頁美國電報和電話公司(AT&T)的主席兼總裁肯定相信這一點，因為當談到通信業(yè)價格戰(zhàn)時，他說：我們的重點是回報客戶，在現(xiàn)有客戶中間樹立忠誠感，而不是花大筆錢收買叛逃者。44第44頁/共106頁4.4定義銷售-服務關系如圖4—6所示，這種關系說明，企業(yè)改善服務質量，并超過競爭者所提供的服務水平時，銷售額將如何變化。曲線有三個明顯不同的階段：入門階段、邊際收益遞減階段和收益下降階段。每一階段都表明服務水平的等量提高帶來的銷售收入并不相等。從入門點到銷售額下降點之間的區(qū)間被稱作邊際收益遞減階段。多數(shù)企業(yè)的物流系統(tǒng)是在這一區(qū)間運作的。45第45頁/共106頁46轉換期轉換期提升供貨商的物流客戶服務水平加強競爭力銷售0入門邊際收益遞減收益下降圖4-6銷售與客戶服務的關系示意圖第46頁/共106頁為什么銷售額會隨著服務的改善而提高呢?據(jù)觀察，買方對供應商提供的服務非常敏感。假設產(chǎn)品質量和購買價格不受服務水平提高的影響，服務改進通常意味著買方庫存成本的下降。這樣，就促使買方轉向提供最好服務的供應商。在實證研究中，我們也可以觀察到曲線的這種遞減變化或邊際收益遞減。其原因在于，一方面在服務水平較高的時候，買方從提高服務水平中能夠獲得的收益不像服務水平較低的時候那么多，另一方面采購政策要求企業(yè)從不只一處來源進貨。服務對買方成本的影響也會隨著服務水平的提高而減弱。47第47頁/共106頁4.5銷售-服務關系的模型某種產(chǎn)品的銷售-服務關系可能偏離圖4—6中的理論關系。在具體案例中，我們可以運用許多方法找出實際的關系模型。其中的四種方法是兩點法(Two-PointsMethods)、事前-事后實驗法(Before-AfterExperiments)、游戲法(GamePlaying)和買主調查法(BuyerSurveys)。48第48頁/共106頁4.5.1兩點法兩點法的過程包括，找到銷售-服務關系曲線邊際收益遞減部分上的兩點，繪出經(jīng)過這兩點的一條直線。隨后，用這條直線作為曲線關系可接受的近似值，如圖4-7所示。兩點法的依據(jù)是尋找多個數(shù)據(jù)點準確描述曲線的成本過高，或者不太現(xiàn)實，而且通常不可能非常準確地描述函數(shù)關系。49第49頁/共106頁兩點法首先要針對特定產(chǎn)品設定一個高水平的物流客戶服務，并觀測所達到的銷售量。隨后，將服務降到一個低水平，再次考察銷售情況。盡管這一方法看起來很容易施行，但某些方法論方面的問題可能會限制其用途。首先，大幅度降低所銷售產(chǎn)品的服務水平來收集銷售反應信息可能不切實際；第二，服務水平變化所持續(xù)的時間、客戶獲知服務水平變化的程度、其他活動(促銷、價格變化和產(chǎn)品質量的變化)影響銷售的程度都可能使銷售結果出現(xiàn)波動，因而該結果毫無意義。

50第50頁/共106頁51兩點法逼近物流客戶服務水平銷售圖4-7用兩點法描述銷售-服務的近似關系第51頁/共106頁4.5.2事前-事后實驗法只要知道銷售對特定服務變化的反應就足以衡量其對成本的影響。在服務水平變化得很大的范圍內(nèi)繪制銷售-服務曲線既沒有必要，也不實際。因此，要判斷銷售的反應，只要改變服務水平，并且觀測銷售的變化，或者，如果以前的服務水平發(fā)生過變化，只要根據(jù)歷史記錄考察同樣的影響就可以了。同時，服務水平的變化需要足夠大，這樣，銷售的真實變化就不會被正常的銷售波動或測量的誤差所掩蓋。

這種事前—事后實驗法存在與兩點法同樣的方法論問題。但這些實驗操作起來可能會容易一些，因為當前的服務水平可以作為“事前”數(shù)據(jù)點，那么只要找到所需的“事后”數(shù)據(jù)點就可以了。52第52頁/共106頁4.5.3游戲法在衡量服務變化對銷售的影響過程中，一個更為重要的問題是要對環(huán)境進行控制，使得將物流客戶服務以外的其他因素所導致的影響排除在外。其中一種方法是，在實驗室做模擬實驗，或設定游戲環(huán)境，決策者在所限定的環(huán)境下進行決策。游戲環(huán)境試圖復制需求不確定、競爭、物流戰(zhàn)略及其他與特定條件相關的因素。游戲以產(chǎn)生與產(chǎn)品成本相匹配的銷售額為目標，決定物流活動的水平(由此決定服務水平)?？疾觳煌瑫r期的不同游戲，就可以得到許多數(shù)據(jù)以確定銷售-服務曲線。企業(yè)可以專門為此開發(fā)一些游戲，也可以利用現(xiàn)有的供教學使用的一般性物流游戲。53第53頁/共106頁游戲環(huán)境中的人為因素經(jīng)常導致人們對其結果與某企業(yè)或某產(chǎn)品的相關性產(chǎn)生疑問。然而，一旦游戲預測的價值經(jīng)檢驗后得到肯定，游戲法可以控制問題中的因素和環(huán)境而不必打亂正在進行的實際工作的優(yōu)勢就體現(xiàn)了出來。而且，游戲過程可以根據(jù)需要繼續(xù)下去，直到得到所需的信息，并且可以重復游戲以進一步檢證。54第54頁/共106頁4.5.4買方調查法搜集客戶服務信息最常用的方法是調查買主或影響采購的其他人。郵寄問卷和上門訪談的方法能以較低的成本獲得大量的樣本信息，因而常被使用。調查中可以設計一些問題來判斷客戶惠顧或購買水平會如何隨著所提供的服務水平而變化。多個買主對所提出的不同物流客戶服務水平的多種反應就能夠為繪制銷售-服務曲線提供基本數(shù)據(jù)。

同樣，調查法也會有偏差，因而必須小心使用。主要的偏差在于，實際上，調查詢問的是買主打算對物流服務水平變化作怎樣的反應，而不是他們真正作出怎樣的反應。此外，問題的設計也要十分慎重，這樣才不會誤導被調查者，或曲解他們的回答，同時還知道買主認為重要的服務內(nèi)容。55第55頁/共106頁4.6成本與服務前文提到，物流客戶服務水平就是設定的物流活動水平的結果。這就意味著每一客戶服務水平都有相應的成本水平。事實上，根據(jù)特定的物流活動組合，對應每一服務水平都有許多不同的物流系統(tǒng)成本方案。一旦了解了銷售-成本之間的大致關系，就有可能將成本與服務對應起來，如圖4-8所示。隨著物流活動水平的提高，企業(yè)可以達到更高的客戶服務水平，成本則會加速增長。在大多數(shù)經(jīng)濟活動中，只要活動水平超出其效益最大化的點，人們就能觀察到這種一般現(xiàn)象。銷售-服務關系中的邊際收入遞減和成本-服務曲線的遞增將導致利潤曲線形成如圖4-8的形狀。56第56頁/共106頁57利潤最大化收入成本或銷售物流成本改進物流客戶服務圖4-8不同物流客戶服務水平，成本-收入悖反關系示意圖第57頁/共106頁4.7確定最優(yōu)服務水平4.7.1原理假設企業(yè)目標是利潤最大化，即與物流有關的收入與物流成本之差最大化。在數(shù)學上，最大利潤在收入變化量與成本變化量相等的點上實現(xiàn)，也即邊際收入等于邊際成本之時。我們舉例來說明，設已知銷售—服務(收入)曲線為：58其中SL是服務水平，表示訂單周期為五天的訂單所占的比重。曲線的形狀見圖4—9。相應的成本曲線已知為C=0.00055SL2。最大化利潤(收入減成本)的表達式就是:第58頁/共106頁59P----美元表示的利潤用微積分，可求出方程(4—1)的利潤最大化點。這樣，利潤最大化條件下，服務水平的表達式為：因此，SL=37.2。也就是約37％的訂單應該有五天的訂單周期，如圖4-9所示。第59頁/共106頁60第60頁/共106頁4.7.2實踐上述原理如何用于設定食品生產(chǎn)商倉庫的庫存服務水平。我們只選擇了一種產(chǎn)品，但該方法同樣適用于倉庫中所有其他產(chǎn)品。(見資料4.4)61第61頁/共106頁資料4.4例子博登食品公司在其倉庫中存有檸檬汁系列產(chǎn)品。博登曾經(jīng)在倉庫中存放相當多的這種產(chǎn)品，可以保證該產(chǎn)品在4年內(nèi)都不會缺貨。此時，該產(chǎn)品的服務水平超過99％。雖然這是公司銷量很高的產(chǎn)品，但問題在于是否有必要將庫存水平訂得那么高?根據(jù)公司內(nèi)部的一般經(jīng)驗，服務水平每變化1％，毛收入就變化0.1％。倉庫每周向零售店補貨，所以客戶服務水平可以定義為補貨提前期內(nèi)倉庫有存貨的概率。

銷售毛利是每箱0.55美元，每年經(jīng)倉庫銷售的量是59904箱。每箱標準成本是5.38美元，年庫存持有成本估計為25％。補貨提前期是1周，平均每周銷量為1152箱，標準差為350箱。62第62頁/共106頁倉庫凈利潤最大化的點就是最優(yōu)客戶服務水平點，或者說NP=P-C。P是供應渠道中產(chǎn)品在倉庫所在存儲點的總利潤，C是倉庫的安全庫存成本。當利潤變化量等于安全庫存成本的變化量，即Δp=ΔC時，可以得到最優(yōu)的服務水平。由于銷售反應系數(shù)是一個常數(shù)，不隨客戶服務水平的調整而變化，所以利潤變化量為ΔP=銷售毛利(美元/箱)

×銷售反應系數(shù)(1％服務水平變化引起的銷售變化比率)×年銷量(箱/年)=0.55×0.001×59904=服務水平每變化1％，年收入變化S32.95(4—3)成本的變化來自不同服務水平下需要保有的安全庫存量的變化。安全庫存就是為防止需求和補貨提前期的變化而持有的額外庫存。安全庫存成本的變化是：63第63頁/共106頁ΔC=年庫存持有成本(％／年)×標準產(chǎn)品成本(美元／箱)×Δz×訂單周期內(nèi)需求波動的標準差(箱)(4—4)其中z是正態(tài)分布曲線系數(shù)(稱為正態(tài)偏差NormalDeviate)，與提前期內(nèi)有現(xiàn)貨供應的概率有關。(本公式的基本原理將在庫存管理一章中討論。)年成本的變化為：ΔC=0.25×5.38×Δz×350=470.25美元×Δz每年對應于不同Δz值的，安全庫存成本的變化如下表所列：64第64頁/共106頁65第65頁/共106頁66最優(yōu)服務水平(SL*)介于92％和93％之間，即Δp和ΔC曲線的交點第66頁/共106頁博登公司以多個倉庫內(nèi)存儲的數(shù)千種產(chǎn)品的庫存為大樣本進行了類似分析，由于現(xiàn)有的庫存服務水平超過了最優(yōu)水平，預計可以節(jié)約庫存成本數(shù)百萬美元。因為高庫存水平帶來的成本無法由增加的利潤彌補。67第67頁/共106頁4.8服務函數(shù)客戶服務水平不是恒定不變的，是波動的。服務水平波動大，會引起庫存水平高、加急運輸?shù)囊蠛皖~外的管理成本，從而提高成本。應允許服務水平在多大范圍內(nèi)波動是個經(jīng)濟問題。如果波動無法控制，就要借助信息系統(tǒng)弱化不確定性的影響。68第68頁/共106頁我們可以根據(jù)產(chǎn)品與說明書的一致性來判斷產(chǎn)品質量。同理，我們也可以用供應鏈流程滿足目標送貨日期、現(xiàn)貨供應比率、訂單履行的準確率或其他服務參數(shù)來評價物流客戶服務。產(chǎn)品質量與客戶服務非常類似，因此過去10-15年來，多數(shù)對產(chǎn)品質量的說法都適用于客戶服務。田口玄一(GenichiTaguchi)的損失函數(shù)對客戶服務水平的流程管理就非常有價值。田口認為，只要質量目標沒有切實達到，產(chǎn)品和服務質量不一致就會產(chǎn)生費用、浪費、聲譽損失、機會喪失。傳統(tǒng)上人們認為，只要質量的波動始終在可接受的上下限范圍之內(nèi)，就是令人滿意的，就不會有懲罰成本(見圖4—11)。69第69頁/共106頁70損失函數(shù)傳統(tǒng)的損失函數(shù)成本下限上限目標值圖4-11適用于物流客戶服務的田口損失函數(shù)第70頁/共106頁而根據(jù)田口的說法，隨著服務(質量)偏離目標值，損失會遞增，遞增的速度可用以下公式表示：L=k(y—m)2(4—5)式中

L——以美元表示的單位損失(懲罰成本)；y——質量變量的值；m——質量變量9的目標值；K——常數(shù)，取決于質量變量在財務上的重要性71第71頁/共106頁如果已知損失函數(shù)，在客戶服務目標沒有滿足時，函數(shù)就會有一個值。將調整流程以滿足不同服務質量要求的成本考慮進來（控制成本），就可以優(yōu)化流程得到服務質量的最佳波動范圍。(見資料4.5)72第72頁/共106頁資料4.5例子設某包裹遞送服務公司承諾在取貨后第二天早晨10：00送貨。送貨時間超過承諾時間2小時，客戶就難以接受。如果沒有按承諾的目標送貨時間送貨，公司就會給予客戶一定賠償，賠償額是10美元。這樣，就可以解出損失函數(shù)式(4-5)中的k值73第73頁/共106頁所允許的實際送貨時間與目標送貨時間的偏差越大，那么每次送貨的流程控制成本就越低。該公司估計，如果實際值不允許與目標值有絲毫偏差，控制成本就會很高，但從目標點的控制成本=A-B(y-m)開始，控制成本會隨實際值與目標值的偏差而下降，得出的成本函數(shù)是PC=20-5(y—m)。

總成本為流程成本與懲罰成本之和?？傻贸鲞呺H損失等于邊際流程成本的y-m的點因此，該公司應該使其服務流程的實際送貨時間不偏離目標送貨時間m=1h以內(nèi)。74第74頁/共106頁信息替代某些時候，企業(yè)無法將客戶服務控制在客戶期望的水平下。此時可以利用信息替代來減少不確定性帶來的影響。最常見的做法是向客戶通報訂單的進展情況。提供訂單錄入到交付的訂單跟蹤系統(tǒng)正在得到越來越廣泛的應用。該系統(tǒng)在J1T管理模式上的應用至關重要，使得產(chǎn)品流程中役有或很少保有庫存。訂單跟蹤系統(tǒng)也出現(xiàn)在很多零售系統(tǒng)中，其好處是使客戶了解訂單所處的階段，估計訂購貨物的到達時間，而不必胡亂猜疑，也避免因無法對運輸延遲做準確計劃而影響庫存水平、生產(chǎn)安排，以及其他類似活動。好的訂單跟蹤系統(tǒng)除了會提供訂單跟蹤信息外，還應該估計出完成該階段工作的時間。(見資料4.6)75第75頁/共106頁資料4.6觀察戴爾公司生產(chǎn)個人電腦，它的客戶可以利用互聯(lián)網(wǎng)(和電話服務)在整個訂單周期跟蹤訂單信息。客戶通過公司網(wǎng)站或通過銷售人員下訂單后，就會得到一個跟蹤查詢號碼。隨后，客戶可以通過戴爾網(wǎng)站的超鏈接查詢自己的訂單是否已經(jīng)經(jīng)過訂單錄人階段、生產(chǎn)階段或運輸準備階段。訂單信息會即時更新。一旦所訂電腦離開了工廠，和UPS或其他承運人鏈接的網(wǎng)頁界面就會跟蹤訂單經(jīng)過的不同運輸階段，直到客戶所在地?？蛻艨梢栽谝粋€較短的時間窗口(TimeWindow)內(nèi)等待貨物的到來，并為接貨作準備。76第76頁/共106頁77第77頁/共106頁4.9服務作為一個約束條件當無法求出銷售—服務的關系時，物流系統(tǒng)常常將客戶服務作為一個約束條件。在這種情況下，要預先設定客戶服務水平，然后設計物流系統(tǒng)，以最低的成本滿足這一服務水平。服務水平常常根據(jù)諸如競爭對手的服務水平、銷售人員的建議和習慣做法等因素進行選擇。當服務作為約束條件時，可以進行敏感性分析以得到最佳系統(tǒng)設計。這里，敏感性分析主要包括，改變構成服務內(nèi)容的各因素，然后找到新的成本最小化的系統(tǒng)設計。若多次重復做這種分析，就可以得到一系列不同服務水平下的系統(tǒng)成本，如表4-3所示。78第78頁/共106頁79第79頁/共106頁4.10衡量服務水平

考慮到客戶服務的不同側面，要想找到有效衡量物流客戶服務的一攬子辦法是很困難的?？偟挠唵沃芷诩捌洳▌涌赡苁呛饬课锪骺蛻舴兆詈玫膯雾椫笜耍驗樗诤狭嗽S多客戶非常重視的要素。統(tǒng)計上，訂單周期可以用均值和標準差來表示(如，95％的訂單周期為(10±2)天)，或者表述為百分之多少的訂單在目標訂單周期范圍內(nèi)完成。80第80頁/共106頁客戶服務也可以按不同物流活動分別考量。一些常見的衡量指標如下：訂單錄入

．最短、最長和平均訂單錄入時間

．％訂單在目標時間內(nèi)處理完畢訂單文件的準確性

．％訂單文件有誤81第81頁/共106頁運輸

．％訂單準時交付

．％按客戶要求的日期交付

·遭貨物滅失或損壞投訴的貨物所占的百分比庫存和產(chǎn)品的可得率

．缺貨比率．完全履行的訂單比率

．訂單滿足率和加權平均訂單滿足率·

．出現(xiàn)保留訂單的產(chǎn)品比率

·單晶的訂單滿足率82第82頁/共106頁產(chǎn)品破損

·退貨占訂單總數(shù)的比率

·退貨占銷售總額的比率生產(chǎn)／倉庫的作業(yè)時間

．最短、最長和平均訂單處理時間83第83頁/共106頁這種衡量服務的方法有兩個潛在缺陷。首先，該方法針對企業(yè)內(nèi)部，與針對企業(yè)外部的衡量方法而言，這種方法使用的數(shù)據(jù)更容易得到，質量控制也更容易。另一方面，該方法并不鼓勵多個渠道成員之間的協(xié)調，而這是良好客戶服務的核心。外部導向型的客戶服務考核方法還正在制訂之中。

其次，這些指標可能并沒有以客戶的要求為核心。經(jīng)常是企業(yè)僅僅考核那些他們直接控制的服務要素，定義和考核方法的局限性可能使企業(yè)誤認為自己做得很好，但客戶卻發(fā)現(xiàn)并沒有自己非?？粗氐姆諆?nèi)容。如果競爭對手站在客戶的角度認識到客戶服務的整體要求，并以此為依據(jù)進行服務管理，那么毫無知覺的企業(yè)就會在競爭中敗下陣來。(見資料4．7)84第84頁/共106頁資料4．7觀察某液體控制設備(軟管、連接器、液壓缸和控制設備)制造商在拉美擁有很大的市場。企業(yè)以按客戶要求時間運到(自工廠或倉庫)的訂單比率來衡量客戶服務。因為客戶選擇他們最喜歡的運輸代理將貨物經(jīng)海上運到加勒比海和南美國家，所以看起來客戶應該非常滿意。但是，企業(yè)將訂單總周期40％的時間交給客戶控制?？蛻暨x擇從工廠開始的運輸方式，因為該制造商并沒有提供其他備選方案。由于客戶服務的定義過于狹窄，所以企業(yè)不僅沒有機會利用運輸批量獲得更低／更好的海運服務(與客戶各自為營相比)，而且如果競爭對手愿意管理整個客戶訂單周期，該企業(yè)還很容易在競爭中失利。85第85頁/共106頁4.11應急服務(ContingencyService)一般而言，物流管理人員的規(guī)劃和控制工作是保證物流系統(tǒng)在正常情況下的高效運作。同時，他們還要準備處理可能導致系統(tǒng)癱瘓或系統(tǒng)運營狀況短時間內(nèi)急劇變化的意外情況，如罷工、火災、洪水或危險品出現(xiàn)故障。兩種較常見的意外事件就是系統(tǒng)故障(SystemBreakdown)和產(chǎn)品召回(ProductRecall)。86第86頁/共106頁4.11.1系統(tǒng)故障沒有哪個物流系統(tǒng)可以永遠毫無故障地運行。有些服務障礙是注定要出現(xiàn)的，但我們可以不必特別重視它們，去制定特殊計劃應對這些情況的發(fā)生。加快對保留訂單的處理、應付季節(jié)性訂貨高峰或預留備用設備以防故障發(fā)生等都不需要專門制定應變計劃，因為這些都是正常業(yè)務活動的組成部分。(見資料4．8)87第87頁/共106頁

應急計劃則有所不同，它是正常計劃程序以外的。黑爾(Hale)對意外事件進行了分類，以便說明什么情況下需要做應急計劃：發(fā)生的概率小于常規(guī)計劃流程所涉及事件發(fā)生的概率。這類事件實際發(fā)生會導致嚴重損失，尤其是在沒有得到盡快處理的情況下。

企業(yè)可以事先計劃，以便事件發(fā)生時能夠盡快處理。資料4.8例子

·

聯(lián)邦快遞利用“掃尾飛機(SweepAirplanes)”來滿足貨量高漲、天氣變化和設備故障時的運輸服務需求。

企業(yè)將此視為其服務至上的業(yè)務經(jīng)營理念的正常組成部分。88第88頁/共106頁其實，制定應急計劃并沒有什么特殊的方法，它不過是對物流系統(tǒng)的關鍵要素提出如果—怎樣的問題，假定未預料到的事件在物流系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)發(fā)生，提出適當?shù)男袆臃结槨Ｓ捎诠芾碚咭话阆ＭＷC客戶服務的目標水平，因此就更有必要制訂這種計劃。(見資料4.9)89第89頁/共106頁資料4.9應用某著名辦公復印設備制造商位于美國西海岸的倉庫在某個星期五下午付之一炬。該倉庫存有辦公復印機替換部件和一般辦公用品，供應西海岸的絕大部分地區(qū)。由于業(yè)務的競爭性，大火可能帶來的不幸后果是銷售損失，企業(yè)的一部分分撥系統(tǒng)也因此癱瘓。

幸運的是，企業(yè)的分撥管理人員已經(jīng)預見到這種可能性，并制定了針對此類事件的應急方案。到星期一，該公司就已空運了足量的存貨到某個準備就緒的公共倉庫：客戶服務與以前的水平幾無二至，竟使客戶對失火事件毫不知曉。90第90頁/共106頁Martha和Subbakrishna認識到由于供應鏈的設計強調速度和效率，因此有某些特定弱點。在過去的30年間，人們推崇快速反應、“敏捷”物流和JIT配送模式來降低庫存、減少資金投入、改進質量，這樣的物流戰(zhàn)略增加了崩潰的風險，受到?jīng)_擊的影響也加大了，因為在整條供應鏈上不間斷流動的貨物要求時間的安排非常精確，在供應鏈的不同位置很少或沒有保有庫存來應對突發(fā)事件的沖擊，整條供應鏈隨時都有可能停工。建議采用下列方法來減少或避免供應鏈突然中斷而產(chǎn)生的惡劣影響：91第91頁/共106頁就所承受的風險投保就備選供應源制訂計劃安排備選運輸方案調整需求快速響應需求的變化

·就可能出現(xiàn)的停工事件設定庫存92第92頁/共106頁維持多個供應源或就其他供應方案制訂計劃可以使得企業(yè)在供應渠道出現(xiàn)問題時仍然保持實物流的順利進行。依賴惟一的供應源是主要的風險所在。近年來，J1T系統(tǒng)倡導者卻在鼓勵使用單一供應源。(見資料4．10)93第93頁/共106頁資料4.10例子當颶風Mitch刮過中美洲時，洪水摧毀了香蕉種植園，兩個大農(nóng)場失去了生產(chǎn)能力。Dole喪失了70％的產(chǎn)能，或說總產(chǎn)能的四分之一。因為Dole沒有其他的供應源，企業(yè)的銷售額降低了4％。

另一方面，ChiquitaBrand就能夠保障供給。它增加了其他地區(qū)，如巴拿馬的生產(chǎn)能力，而且從該地區(qū)沒有受颶風破壞的其他相關供應商那里進行采購。最后，Chiquita在1998年第四季度的銷售額增長了4％。94第94頁/共106頁運輸尤其是供應渠道中的薄弱環(huán)節(jié)。預先選定其他的運輸方式顯然可以對抗罷工、自然災害和恐怖襲擊造成的服務中斷現(xiàn)象。更換運輸方式或使用其他的運輸路線也可以提供所需的靈活性。當然，為保持供應鏈的運作會增加成本。

轉移需求是解決供給中斷事件的間接方法。該方法認為如果某產(chǎn)品缺貨，可以通過激勵措施鼓勵客戶選擇其他產(chǎn)品。邊洋可以保證銷售額，直到供應鏈的運作恢復正常。(見資料4．11)95第95頁/共106頁資料4.11例子1999年臺灣遭遇地震，PC機和筆記本電腦零部件的供給中斷了2周。蘋果電腦公司最流行款式電腦的半導體零件供給出現(xiàn)短缺。雖然公司經(jīng)過努力運到了速度慢一些的款式，還是出現(xiàn)了客戶投訴。因為電腦的配置不能更改，所以供應問題持續(xù)存在著。

與之相反，戴爾公司的情況要好得多。公司通過網(wǎng)站對某些產(chǎn)品提出特殊優(yōu)惠價格和價格鼓勵措施，將需求轉移到不受短缺影響的產(chǎn)品。在供給中斷的那個季度，實際收益增長了41％。96第96頁/共106頁當恐怖組織襲擊世貿(mào)中心的時候，隨之而來的交通中斷突然將需求轉移到其他運輸方式上。嚴寒延長了北部各州卡車運輸?shù)乃俣?，需求就會轉移到鐵路。俄羅斯采購糧食增加了對鐵路運糧車的需求，正常的鐵路托運人就會遭遇運糧車的短缺。尖鋒需求常常很難在供應渠道正常的運作中被吸收掉，需要將靈活性納入計劃。多供應商或產(chǎn)地和庫存、混合運輸方式的供應渠道都能很好地處理需求上的突然變化。“敏捷”物流系統(tǒng)則不行。企業(yè)需要額外的產(chǎn)能和快速響應系統(tǒng)來處理需求水平的意外變化，當然需要額外的成本。庫存一直是企業(yè)應對系統(tǒng)癱瘓的首要方法。當供給和需求相互不匹配時，庫存就作為安全網(wǎng)或緩沖。JIT模式或“敏捷”物流將庫存降到最低，增大了供應渠道部分環(huán)節(jié)延遲或臨時停工造成的消極影響。在供給渠道的關鍵點建立或增加庫存能有效地降低某些供應中斷的惡果97第97頁/共106頁有時候，某些小概率事件發(fā)生，人們根本沒有預計到。應急計劃也沒有形成，因為人們沒有認真研究這些事件。在這些情況下，應急計劃應該包括派遣危機處理小組到