全面預(yù)算管理與成本控制技巧從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行詳解

（優(yōu)選）全面預(yù)算管理與成本控制技巧從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行ppt現(xiàn)在是1頁\一共有92頁\編輯于星期三許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等——他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗(yàn)？秦池、巨人、三九——他們?yōu)槭裁词。坑心男┙逃?xùn)？現(xiàn)在是2頁\一共有92頁\編輯于星期三

他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失??？從?cái)務(wù)角度看——制度重于技術(shù)！國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話）。制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉）依法治國、依德治國。企業(yè)依制度管理、依文化管理。現(xiàn)在是3頁\一共有92頁\編輯于星期三授課目標(biāo)

預(yù)算管理的概念和思路實(shí)施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素掌握預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制技巧理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”掌握預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核的方法掌握成本管理控制的技巧與方法

協(xié)助您們了解預(yù)算管理與成本控制的框架。包括：現(xiàn)在是4頁\一共有92頁\編輯于星期三利潤(rùn)（Profit)

能力（competences)設(shè)計(jì)機(jī)器；整合不同功能建立運(yùn)籌體系，行銷新觀念制造稟賦（Endowments)規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家商舉；贊助者；執(zhí)照知識(shí)(Knowledge)創(chuàng)新的本質(zhì)漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段環(huán)境（BusinessEnvironment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會(huì)。預(yù)算管理：現(xiàn)在是5頁\一共有92頁\編輯于星期三從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)現(xiàn)在是6頁\一共有92頁\編輯于星期三一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性

以公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營(yíng)管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及有效獎(jiǎng)懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)？

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們必須實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。現(xiàn)在是7頁\一共有92頁\編輯于星期三什么是有效的控制？

衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

1任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開的。2對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒有對(duì)企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，所有的管理活動(dòng)都失去了根基。3預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。

4有效的控制是要達(dá)到？現(xiàn)在是8頁\一共有92頁\編輯于星期三預(yù)測(cè)規(guī)劃預(yù)算實(shí)際分析

控制

多層次計(jì)劃預(yù)算

對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制

全面計(jì)劃預(yù)算體系

企業(yè)全面的預(yù)算體系

分析預(yù)算和執(zhí)行現(xiàn)在是9頁\一共有92頁\編輯于星期三預(yù)算的作用

整合四流，創(chuàng)造一流

1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。2、調(diào)控各部門日常工作；3、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。4、評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，考核業(yè)績(jī)。案例分析：組織流程的整合現(xiàn)在是10頁\一共有92頁\編輯于星期三

預(yù)算控制對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾控制：利潤(rùn)來源的另一半從利潤(rùn)表認(rèn)識(shí)預(yù)算控制的意義現(xiàn)在是11頁\一共有92頁\編輯于星期三全面的計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售計(jì)劃庫存計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃人力資源計(jì)劃成本計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況。收入費(fèi)用與成本現(xiàn)金流量利潤(rùn)專項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容現(xiàn)在是12頁\一共有92頁\編輯于星期三

全面預(yù)算管理與成本控制是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：

全過程

全方位

全員

預(yù)算與成本管理的范圍現(xiàn)在是13頁\一共有92頁\編輯于星期三二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法1、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)對(duì)預(yù)算的影響中國經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮———政府主導(dǎo)型投資———成本推進(jìn)型通貨膨脹———產(chǎn)能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。

預(yù)算：總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)：

收入還是控制成本？

現(xiàn)在是14頁\一共有92頁\編輯于星期三例：中石油

2008年7月

成本控制：嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用；成本措施：裁員8萬（5%的員工總量）

鞍鋼

2008年

成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)，資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn)

太鋼

2008年

成本措施：考核崗位，不合格者降薪

資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制

現(xiàn)在是15頁\一共有92頁\編輯于星期三確定目標(biāo)的原則1不能太高2不能太低3目標(biāo)分階段：研究企業(yè)所處狀況4對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)懲5目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報(bào)6目標(biāo)的公平性7.達(dá)到的目的：現(xiàn)在是16頁\一共有92頁\編輯于星期三實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行1公司目標(biāo)到部門目標(biāo)針對(duì)不同的對(duì)象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級(jí)根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級(jí)直接確定。2上級(jí)如何做？3下級(jí)如何做？可能產(chǎn)生問題的地方？現(xiàn)在是17頁\一共有92頁\編輯于星期三

（1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃

長(zhǎng)期3-5年每年每季每天目標(biāo)管理2、從需求分析開始的預(yù)算編制現(xiàn)在是18頁\一共有92頁\編輯于星期三銷售預(yù)測(cè)

根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷售額

根據(jù)銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷售額

根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷售額例：某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)１５％的可能性為４０％，增長(zhǎng)５％的可能性為３０％，不增長(zhǎng)的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。加權(quán)平均增長(zhǎng)率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%

＝+6.5%

本年預(yù)測(cè)銷售額＝5000×（1＋6.5％）＝5325萬元

（2）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)現(xiàn)在是19頁\一共有92頁\編輯于星期三目標(biāo)利潤(rùn)＝本期預(yù)測(cè)銷售額×（1－變動(dòng)成本率）－固定成本例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定成本為１５００萬元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬元。最理想狀態(tài)的利潤(rùn)＝5500×(1－58％）－1600＝710萬元平均狀態(tài)下的利潤(rùn)＝5325×(1－58％）－1600＝636萬元最差狀態(tài)下的利潤(rùn)＝4500×(1－58％）－1600＝290萬元

利潤(rùn)預(yù)測(cè)現(xiàn)在是20頁\一共有92頁\編輯于星期三

確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60％，非變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額＝（5325－5000）×60％＝195萬元確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為2000萬元，占銷售的20％，非變動(dòng)性負(fù)債為2000萬元。本年負(fù)債增加額＝（5325－5000）×20％＝65萬元確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷售凈利潤(rùn)率為5％，股利支付率為60％。本年留存收益增加額＝5325×5％×（1－60％）＝106萬元確定融資需求

195－65－106＝24萬元資金預(yù)測(cè)現(xiàn)在是21頁\一共有92頁\編輯于星期三

3、預(yù)算的編制方式市場(chǎng)進(jìn)入期資本預(yù)算為重點(diǎn)市場(chǎng)成長(zhǎng)期銷售預(yù)算為重點(diǎn)市場(chǎng)成熟期成本預(yù)算為重點(diǎn)市場(chǎng)衰退期現(xiàn)金流量為重點(diǎn)現(xiàn)在是22頁\一共有92頁\編輯于星期三籌資投資活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營(yíng)應(yīng)收管理應(yīng)付管理報(bào)賬中心籌資投資票據(jù)管理現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量長(zhǎng)期計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表資金流入資金流出資金流出投資計(jì)劃短期預(yù)測(cè)資金流入銷售定單應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)存款到期經(jīng)常性收入資金流出采購定單應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)貸款到期經(jīng)常性支付資金管理的整體方案現(xiàn)在是23頁\一共有92頁\編輯于星期三現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開10月1日10月2日10月3日，，，，經(jīng)營(yíng)類流入

，，，，，

，，，，，

經(jīng)營(yíng)類流出

，，，，

，，，

小計(jì)

投資類流入

，，，

，，，

投次類流出

小計(jì)

，，，，，

資金預(yù)測(cè)現(xiàn)在是24頁\一共有92頁\編輯于星期三支持資金管理的幾種組織模式

結(jié)算中心模式:

內(nèi)部銀行:

財(cái)務(wù)公司模式:現(xiàn)在是25頁\一共有92頁\編輯于星期三

預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全

面

預(yù)

算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算業(yè)務(wù)收入運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用業(yè)務(wù)收入對(duì)外投資及投資收益固定資產(chǎn)投資其它業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金流量預(yù)算營(yíng)業(yè)外損益資產(chǎn)負(fù)債財(cái)務(wù)收支預(yù)算投資收益現(xiàn)在是26頁\一共有92頁\編輯于星期三4.預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo)現(xiàn)在是27頁\一共有92頁\編輯于星期三5.預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算現(xiàn)在是28頁\一共有92頁\編輯于星期三固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。現(xiàn)在是29頁\一共有92頁\編輯于星期三彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算?，F(xiàn)在是30頁\一共有92頁\編輯于星期三現(xiàn)在是31頁\一共有92頁\編輯于星期三滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?；咎攸c(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期?，F(xiàn)在是32頁\一共有92頁\編輯于星期三滾動(dòng)預(yù)算時(shí)間期間1期間2期間3期間n期間n+1預(yù)測(cè)模型現(xiàn)在是33頁\一共有92頁\編輯于星期三

滾動(dòng)預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動(dòng)修訂。案例漢斯公司是美國和加拿大最大的中等價(jià)格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動(dòng)修訂，而不是每年修訂一次。

漢斯公司決定每個(gè)季度都滾動(dòng)修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個(gè)季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個(gè)季度的預(yù)算，五個(gè)步驟的工作為：1.根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)修訂銷售預(yù)算；2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運(yùn)輸計(jì)劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費(fèi)用預(yù)算；4.合并各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比；5.編制整個(gè)母公司的預(yù)算計(jì)劃。漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計(jì)劃，可以對(duì)他們的工作成績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，制定的目標(biāo)能夠切合實(shí)際。資料來源：-7-現(xiàn)在是34頁\一共有92頁\編輯于星期三零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支?，F(xiàn)在是35頁\一共有92頁\編輯于星期三預(yù)算分析

單一期間的預(yù)算查詢分析多期間預(yù)算查詢分析預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析預(yù)算結(jié)構(gòu)分析預(yù)算差異分析時(shí)間(年/季/日/時(shí))對(duì)象(部門/員工/項(xiàng)目)元素(實(shí)物/時(shí)間/貨幣)現(xiàn)在是36頁\一共有92頁\編輯于星期三

6預(yù)算編制的管理預(yù)算準(zhǔn)備部門編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動(dòng)方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動(dòng)力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率采購部門原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等現(xiàn)在是37頁\一共有92頁\編輯于星期三方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實(shí)。

基數(shù)法基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡(jiǎn)便易行，應(yīng)用面廣。

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解現(xiàn)在是38頁\一共有92頁\編輯于星期三方法內(nèi)容因素分析法

將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實(shí)可靠性不強(qiáng)。原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報(bào)

自主申報(bào)的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。

現(xiàn)在是39頁\一共有92頁\編輯于星期三預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

現(xiàn)在是40頁\一共有92頁\編輯于星期三

三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制組織架構(gòu)的選擇

責(zé)任中心的劃分

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系現(xiàn)在是41頁\一共有92頁\編輯于星期三確定預(yù)算單位(1)劃分預(yù)算類型--盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊(duì)；--資金占用單位：如采購、倉儲(chǔ)、銷售；--專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試；--費(fèi)用單位：如行政職能部門；--差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2)劃分計(jì)價(jià)類型--成本類價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品；--內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品；--計(jì)劃類價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。-4-現(xiàn)在是42頁\一共有92頁\編輯于星期三投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心現(xiàn)在是43頁\一共有92頁\編輯于星期三預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財(cái)務(wù)/CFOCFO/CEO財(cái)務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財(cái)務(wù)預(yù)算流程現(xiàn)在是44頁\一共有92頁\編輯于星期三

1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的預(yù)算調(diào)整控制現(xiàn)在是45頁\一共有92頁\編輯于星期三

2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在是46頁\一共有92頁\編輯于星期三

3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度?，F(xiàn)在是47頁\一共有92頁\編輯于星期三寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程?，F(xiàn)在是48頁\一共有92頁\編輯于星期三

預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源現(xiàn)在是49頁\一共有92頁\編輯于星期三

預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì)

考評(píng)原則：目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則、分級(jí)考評(píng)原則。激勵(lì)原則：經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)?，F(xiàn)在是50頁\一共有92頁\編輯于星期三

全面預(yù)算管理的保障

_預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立

全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)構(gòu)圖：董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）↓預(yù)算管理委員會(huì)↓集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)↓財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員現(xiàn)在是51頁\一共有92頁\編輯于星期三案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè)NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)，研究效率最高和安全性最高的工作方法。工人對(duì)每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對(duì)各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性。這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。-13-現(xiàn)在是52頁\一共有92頁\編輯于星期三案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算

最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入(這兩個(gè)國家都把經(jīng)營(yíng)收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))。盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國家到另一個(gè)國家,編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。資料來源：WorkingPaperbyT.Asada,J.Bailes,andM.Am-ano,“AnempiricalStudyofJapaneseandAmericanBudgetPlanningandControlSystem,”TsukubaUniversityandOregonStateUniversity,1989.-15-現(xiàn)在是53頁\一共有92頁\編輯于星期三四、全面預(yù)算管理的保障

——成本控制體系框架

麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題?，F(xiàn)在是54頁\一共有92頁\編輯于星期三成本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本直接成本間接成本管理成本思考空間頭腦風(fēng)暴現(xiàn)在是55頁\一共有92頁\編輯于星期三營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)成本是什么？成本….……..現(xiàn)在是56頁\一共有92頁\編輯于星期三勞動(dòng)者勞動(dòng)勞動(dòng)手段勞動(dòng)對(duì)象產(chǎn)品使用價(jià)值轉(zhuǎn)移價(jià)值（C）工資（V）折舊物料消耗產(chǎn)品成本新創(chuàng)造的價(jià)值M（稅金和利潤(rùn)）

(活勞動(dòng)消耗)（物化勞動(dòng)消耗）+++++產(chǎn)品價(jià)值

成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵現(xiàn)在是57頁\一共有92頁\編輯于星期三

產(chǎn)品價(jià)值=C+V+M

從上圖分析可見：

產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分（C+V）是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。即：產(chǎn)品成本=C+V現(xiàn)在是58頁\一共有92頁\編輯于星期三成本分類1、直接/間接成本直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門或產(chǎn)品的成本。間接成本：系指與各部門或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入各部門或產(chǎn)品之成本。

現(xiàn)在是59頁\一共有92頁\編輯于星期三2.固定/變動(dòng)成本固定成本：乃是成本金額不隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)(生產(chǎn)或銷售)而改變。變動(dòng)成本：變動(dòng)成本則隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)之變動(dòng)而改變。對(duì)制造業(yè)而言，必須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)在是60頁\一共有92頁\編輯于星期三3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與期間費(fèi)用（1）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)支出。工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本,包括:①直接材料②直接工資③其他直接支出④制造費(fèi)用現(xiàn)在是61頁\一共有92頁\編輯于星期三（2）期間費(fèi)用期間費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)沒有直接聯(lián)系，屬于某一時(shí)期耗用的費(fèi)用。期間費(fèi)用不計(jì)人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，而是按照一定期間(月份、季度或年度)進(jìn)行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。工業(yè)企業(yè)期間費(fèi)用包括：①管理費(fèi)用管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。②財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。③銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售商品過程中所發(fā)生的費(fèi)用?，F(xiàn)在是62頁\一共有92頁\編輯于星期三4、管理成本的含義

管理成本是由于管理的需要而產(chǎn)生的成本，是在一定的生產(chǎn)條件下，耗費(fèi)和補(bǔ)償是相互聯(lián)系的，為了以減少的耗費(fèi)來獲得最大的補(bǔ)償，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結(jié)合，決定了成本內(nèi)容必須依從管理的需要而發(fā)展?，F(xiàn)在是63頁\一共有92頁\編輯于星期三5.從戰(zhàn)略與價(jià)值角度分類為成本計(jì)算目的和成本管理目的進(jìn)行的成本分類，表現(xiàn)了成本信息的兩種用途。

成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本作業(yè)成本分類：增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本

現(xiàn)在是64頁\一共有92頁\編輯于星期三6.成本分類對(duì)利潤(rùn)的影響銷售收入銷售成本毛利費(fèi)用

經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)利息和稅款稅后

凈利潤(rùn)

(NPAT)現(xiàn)在是65頁\一共有92頁\編輯于星期三固定成本*廠房租金600/月薪資1,000*辦公室費(fèi)用150*廣告費(fèi)145*水電35*電話60*其他30

合計(jì)2,020/月變動(dòng)成本

原料成本7.50/單位*人工成本0.60/單位*包裝成本0.20/單位

8.30/單位1.預(yù)估未來六個(gè)月只能以9.75/單位售出8,000單位，其利潤(rùn)多少?2.有機(jī)會(huì)以84,000元標(biāo)到10,000單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個(gè)月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對(duì)供貨商殺價(jià)的底線在那里?固定成本與決策現(xiàn)在是66頁\一共有92頁\編輯于星期三銷貨收入銷貨成本銷貨毛利營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)凈利對(duì)外的損益表銷貨收入

+

營(yíng)業(yè)凈利

內(nèi)部管理的損益表減：變動(dòng)成本=貢獻(xiàn)毛益減：固定成本現(xiàn)在是67頁\一共有92頁\編輯于星期三（二）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法按成本形成過程可分為三部分1產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制——價(jià)值工程分析包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定額水平等

2、制造過程中的控制包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用，車間以及其他管理部門的費(fèi)用支出．

3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。

現(xiàn)在是68頁\一共有92頁\編輯于星期三

目標(biāo)成本管理

1、目標(biāo)成本的確定

確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法、選擇樹標(biāo)法、歷史成本分析法、利潤(rùn)成本分析法等?，F(xiàn)在是69頁\一共有92頁\編輯于星期三2、目標(biāo)成本的分解

企業(yè)總體目標(biāo)成本的分解各產(chǎn)品目標(biāo)銷售利潤(rùn)率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化。與基期盈利水平直接掛鉤分解法難點(diǎn)現(xiàn)在是70頁\一共有92頁\編輯于星期三標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對(duì)控制對(duì)象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。

標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng).現(xiàn)在是71頁\一共有92頁\編輯于星期三

彈性預(yù)算控制法

彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效控制費(fèi)用支出。彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)劃

現(xiàn)在是72頁\一共有92頁\編輯于星期三

如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制

(一)成本管理的責(zé)任分解分解成本，責(zé)任到人車間——班組——個(gè)人

現(xiàn)在是73頁\一共有92頁\編輯于星期三

日常成本控制的內(nèi)容第一，事先制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，并為每個(gè)成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，作為日常成本控制的根據(jù)。第二，按照成本控制的原則，對(duì)實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，每間隔一定時(shí)期(間距越小越好)，編制實(shí)績(jī)報(bào)告，將責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，并計(jì)算出成本差異。第四，對(duì)成本差異進(jìn)行原因分析，并針對(duì)不同類型差異采取不同的行動(dòng)來調(diào)節(jié)、限制當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，修訂末采納標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，根據(jù)成本差異對(duì)各成本中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，貫徹執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。現(xiàn)在是74頁\一共有92頁\編輯于星期三成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告

實(shí)際差異可控成本直接材料直接工資管理人員工資維修費(fèi)物料費(fèi)其它實(shí)際同責(zé)任預(yù)算比：負(fù)值為有利差異；正值為不利差異；應(yīng)區(qū)分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合計(jì)不可控成本設(shè)備折舊房屋部門費(fèi)用其他受分配的費(fèi)用合計(jì)總計(jì)現(xiàn)在是75頁\一共有92頁\編輯于星期三

成本體系－作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting)作業(yè)成本法活動(dòng)活動(dòng)的成本成本目標(biāo)如：產(chǎn)品服務(wù)客戶分辨完成的活動(dòng)將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動(dòng)分析每項(xiàng)活動(dòng)的成本作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動(dòng)產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動(dòng)原則步驟現(xiàn)在是76頁\一共有92頁\編輯于星期三（三）有效控制成本的策略方法（一）本量利分析法（二）價(jià)值工程(VE)分析（三）提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制

現(xiàn)在是77頁\一共有92頁\編輯于星期三本量利分析法

盈虧平衡分析

成本管理控制（三）有效控制成本的策略方法現(xiàn)在是78頁\一共有92頁\編輯于星期三損益兩平損益兩平

(數(shù)量)損益兩平

(金額)固定成本PQ總收入總成本變動(dòng)成本（虧損）（利潤(rùn)）現(xiàn)在是79頁\一共有92頁\編輯于星期三

預(yù)計(jì)損益表材料進(jìn)貨預(yù)算施工間接費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表發(fā)包工程預(yù)算資本支出預(yù)算銷管費(fèi)用預(yù)算其他直接費(fèi)用預(yù)算營(yíng)運(yùn)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算工程預(yù)算人工費(fèi)預(yù)算銷售預(yù)測(cè)整合性成本管理架構(gòu)

現(xiàn)在是80頁\一共有92頁\編輯于星期三

價(jià)值工程分析與評(píng)價(jià)_成本的事前控制

價(jià)值工程（V.E）又稱“價(jià)值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對(duì)比，衡量其得到的價(jià)值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價(jià)值是合算的；如果成本超過功能，這種價(jià)值就不合算。價(jià)值=功能/成本現(xiàn)在是81頁\一共有92頁\編輯于星期三價(jià)值工程的含義：價(jià)值工程實(shí)質(zhì)上是一種方案