進入新市場的營銷戰(zhàn)略

導入期的渠道戰(zhàn)略整理pptoutline一、產(chǎn)品生命周期導入期的營銷組合二、進入新市場——“新”的界定三、先鋒者和跟隨者各自的潛在優(yōu)勢四、先鋒者戰(zhàn)略：1.大眾市場滲透戰(zhàn)略2.利基滲透戰(zhàn)略3.撇脂和快速撤離戰(zhàn)略五、案例分析整理ppt一、產(chǎn)品生命周期導入期的營銷組合為什么要先講產(chǎn)品導入期？（以企業(yè)的角度定義新市場）產(chǎn)品導入期：指產(chǎn)品從設計投產(chǎn)直到投入市場進入測試階段。新產(chǎn)品投入市場，便進入了介紹期。此時產(chǎn)品品種少，顧客對產(chǎn)品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產(chǎn)品。生產(chǎn)者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產(chǎn)品進行宣傳推廣。該階段由于生產(chǎn)技術方面的限制，產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。導入期市場戰(zhàn)略目標：讓消費者了解、嘗試使用商品和使商品可獲得，加快整體市場增長和產(chǎn)品的接受度。導入期市場戰(zhàn)略：(產(chǎn)品策略)、定價策略、促銷策略、渠道策略

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產(chǎn)品生命周期的局限性產(chǎn)品生命周期模型的主要缺陷在于，它是根據(jù)產(chǎn)品每個階段的假設特點來制定相應戰(zhàn)略的規(guī)范分析，并沒有考慮到產(chǎn)品生命周期事實上是由表現(xiàn)消費者偏好進化的市場力量（市場）、技術（產(chǎn)品）和競爭（供應方面）共同驅(qū)動的。整理ppt二、對新市場的“新”的界定

⑴新產(chǎn)品進入市場層面的新市場⑵現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的細分市場層面的新市場新市場：凡是本企業(yè)沒有進入到的細分市場都是新市場整理ppt根據(jù)廠商和目標消費者感知的新穎程度對新產(chǎn)品進行分類書上P190完全的新產(chǎn)品——公司真正的創(chuàng)新，創(chuàng)造了一個嶄新的市場。（科技創(chuàng)意全新）新產(chǎn)品線——企業(yè)引進了一條新的產(chǎn)品線，但是對目標消費者而言，卻不是新產(chǎn)品，因為市場上已經(jīng)是存在至少是同一類品牌。（引進技術）現(xiàn)有產(chǎn)品線的延伸——補充一個公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的產(chǎn)品。（滿足同一目標消費者的不同需求）整理ppt現(xiàn)有產(chǎn)品的改善和修正——能夠提供更好表現(xiàn)或者跟多價值的產(chǎn)品代替現(xiàn)有的產(chǎn)品（產(chǎn)品改良）重新定位——發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途，將現(xiàn)有產(chǎn)品定位于新的細分市場。（功能延伸）降低成本——通過改良產(chǎn)品以較低的成本提供相同功能。（同質(zhì)化競爭）整理ppt三、先鋒者和跟隨者各自的潛在優(yōu)勢

先鋒者的潛在優(yōu)勢1、市場細分和定位的率先選擇權

先鋒者的品牌可能成為消費者在評價其他品牌產(chǎn)品時的參照標準，加大模仿品牌進入市場的難度。整理ppt

2、制定游戲規(guī)則者

先鋒者在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、分銷、促銷和售后服務等這些變量上的行為能夠成為行業(yè)標準，最終成為跟隨者必須達到或超過的標準。整理ppt

3、分銷優(yōu)勢

對于工業(yè)產(chǎn)品，分銷商通常不愿意接受第二或第三品牌，先鋒者可以把最好的分銷商收納旗下。對于消費品，先鋒者可以迅速拓展產(chǎn)品線延續(xù)早期優(yōu)勢，在成長期初期占領更多有效的貨架。整理ppt4、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗

先鋒者意味著能夠取得規(guī)模優(yōu)勢并積累經(jīng)驗，比跟隨者快些降低單位成本,提高跟隨者進入市場的壁壘。整理ppt5、早期采用者轉(zhuǎn)換成本高

早期采用新產(chǎn)品的消費者可能不愿意更換產(chǎn)品品牌。對于工業(yè)品，更換供應商意味著更高的成本，更多的風險，使得先鋒者更加容易維系早期消費者。整理ppt

6、可能出現(xiàn)正效應

正網(wǎng)絡效應是指隨著越來越多消費者的采用，使用者網(wǎng)絡增大，產(chǎn)品對消費者的價值也隨之增大。如果先鋒者能夠在更先進的技術或產(chǎn)品出現(xiàn)前獲得并維持可觀的消費者，正網(wǎng)絡效應會加強先鋒者的地位。整理ppt

7、優(yōu)先獲得稀缺資源和供應商

先鋒者可能與渴望新業(yè)務的供應商或者那些對目前的原材料或者零部件規(guī)模不滿意的上游企業(yè)協(xié)商獲得較好的協(xié)議或訂單。整理ppt

跟隨者的潛在優(yōu)勢

1、利用先鋒者定位錯誤的能力如果先鋒者錯誤地判斷了大眾市場消費者的偏好和購買標準，那么跟隨者更精確地定位于一個目標細分人群就能嚴重挫傷先鋒者。整理ppt2、利用先鋒者產(chǎn)品錯誤的能力

如果先鋒者產(chǎn)品本身有缺陷，只要跟隨者改善產(chǎn)品就能超過先鋒者。3、利用先鋒者營銷錯誤的能力

先鋒者在導入新產(chǎn)品時犯了任何營銷錯誤都會給跟隨者留下了機會。整理ppt

4、利用先鋒者資源有限的能力

如果先鋒者沒有足夠的資源來生產(chǎn)或?qū)嵤I銷活動進入新市場，跟隨者趕超先鋒者將面臨較小的困難。

整理ppt5、優(yōu)先采用最新技術的能力

在技術日新月異的行業(yè)，跟隨者可以導入更先進的第二代技術，因此能獲得比先鋒者領先的技術。整理ppt四、先鋒者戰(zhàn)略大眾市場滲透利基滲透撇脂和快速撤離整理ppt大眾市場滲透最終目標：獲得和維持在新市場上總體的領先性市場份額。關鍵任務：說服盡可能多的潛在消費者盡快來使用先鋒者的產(chǎn)品，從而驅(qū)動單位產(chǎn)品成本的下降，在競爭對手進入前獲得較大范圍的顧客忠誠度和重復購買。整理ppt實施條件：進入壁壘抑制或推遲競爭對手的出現(xiàn)，使先鋒者有足夠的時間來擴大產(chǎn)量和銷售量，降低成本，建立顧客忠誠度。如：谷歌經(jīng)營模式,普通互聯(lián)網(wǎng)用戶在搜索時點擊廣告，相關企業(yè)為此向谷歌支付費用。(在谷歌這樣的搜索先鋒者和巨頭，其他企業(yè)是難以與之競爭的。)整理ppt企業(yè)能力與資源：能力包括產(chǎn)品的設計、促銷和渠道管理能力。資源包括充足的資金和組織資源。整理ppt規(guī)模較小、資源有限的公司如何能成功實施大眾市場滲透戰(zhàn)略呢？？

如果消費者接受產(chǎn)品的過程較長，起初的購買增長緩慢，那么一些規(guī)模較小、資源有限的公司同樣能夠成功實施大眾市場滲透戰(zhàn)略。市場增長緩慢能夠延緩強大潛在的競爭對手的進入，因為很少有公司會被將來的成長存在問題的產(chǎn)品市場所吸引。這就為先鋒者擴展產(chǎn)能制造出更多的時間和機會。

當產(chǎn)品是正網(wǎng)絡效應時，大眾市場滲透戰(zhàn)略也是非常有效的。因為產(chǎn)品的價值隨著使用人群的增多而增多，這有利于先鋒者在最短的時間內(nèi)獲得和維持大量的顧客。如：騰訊QQ很多人對QQ有一定的抱怨，卻放不下這個小小的軟件，因為那幾乎等于放棄自己的網(wǎng)上社會關系。因此，騰訊在中國能很快的發(fā)展和壯大，成功地實施大眾市場滲透戰(zhàn)略。整理ppt利基滲透戰(zhàn)略

利基滲透戰(zhàn)略指的是當先鋒企業(yè)資源有限時，面對迅速擴張的新產(chǎn)品市場，公司將其營銷目標鎖定在狹小細分市場以避免和強大競爭對手正面交鋒以及保護其先發(fā)優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

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選擇利基滲透戰(zhàn)略的原因

1、新市場成長很快，新產(chǎn)品能吸引各種各樣細分市場；2、市場進入壁壘低，先鋒企業(yè)資源和能力不足以保護其先發(fā)優(yōu)勢。整理ppt利基滲透戰(zhàn)略下的目標和任務

增加目標消費者對新產(chǎn)品的認知和購買意圖

增加目標消費者的購買能力

整理ppt保護利基市場的策略1、樹立差異化優(yōu)勢2、以技術創(chuàng)新構筑競爭壁壘、敏銳捕捉消費者的需求信息3、勇于向自己挑戰(zhàn)整理ppt撇脂和快速撤離整理ppt撇脂法：將產(chǎn)品以最高的價格賣給市場中最有錢的客戶，等這一部分客戶買的差不多了，再減價賣給中檔客戶，最后以低價甩賣占領市場處理舊型號產(chǎn)品。當然，通常情況下，產(chǎn)品的成本低于中檔甚至低檔價格定位的價格。整理ppt選擇撇脂和快速撤離的原因：

企業(yè)一開始對產(chǎn)品制定較高的價格，只進行有限的廣告和促銷投入來追求單位產(chǎn)品利潤的最大化，盡早收回產(chǎn)品開發(fā)的前期投資，當競爭者相繼進入市場后，產(chǎn)品的價格和邊際利潤都會迅速下降，因此一些先鋒企業(yè)會計劃及早從市場撤離。同時，公司可能早已準備好用第二代更新產(chǎn)品來代替原產(chǎn)品或者進入新的細分市場，這樣就可以維持其在某個新產(chǎn)品市場上的領導地位。整理ppt

采用撇脂和快速撤離策略的條件：

企業(yè)有非常強的研發(fā)能力和產(chǎn)品開發(fā)能力

企業(yè)能夠不斷尋找到產(chǎn)品的新用途來應對激烈的市場競爭整理ppt案例分享成功案例：大連三洋制冷有限公司失敗案例：摩托羅拉寶典828PDA整理ppt

山寨讓所謂的“撇脂策略”美夢成空

整理ppt五、案例分析

案例一2003年，在成立4年后，海天天線的營業(yè)額就已經(jīng)達到2.27億元人民幣，純利約4300萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在CDMA手機基站天線上也是市場份額第一。它除了擁有勞動力、工廠用地等傳統(tǒng)優(yōu)勢外，還結合了自身在技術研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以及抓住了1998年以來小靈通、CDMA手機迅速成長帶來的細分市場增大的時機。整理ppt案例二格力的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要是通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即將密集型成長戰(zhàn)略加以實施。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略格力集團在空調(diào)行業(yè)中后來居上，迅速成為可與春蘭，海爾，科龍等品牌相互抗衡的著名企業(yè)整理ppt格力集團產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是以市場為導向，適應市場需求，所以格力先后開發(fā)出“空調(diào)王”-------制冷效果最好的空調(diào)；冷靜王------噪聲最低的空調(diào)器，三匹窗機------最便宜的空調(diào)器，燈箱式空調(diào)---------適用于酒吧飯店家用燈箱柜機------適用于三室一廳的家庭之用，形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。整理ppt格力集團市場開發(fā)戰(zhàn)略：格力成立之初，由于自己實力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)：春蘭，華寶等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖，浙，贛，湘，桂，豫，冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，主要是重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，進一步向國內(nèi)較大城市北京，廣州，南京等地發(fā)展，，在全國主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力占