如何提取和篩選KPI

如何提取和篩選KPI指標(biāo)第一頁(yè)，共六十五頁(yè)。方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡第二頁(yè)，共六十五頁(yè)。草擬KPI—績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系。績(jī)效評(píng)估指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問(wèn)題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制定。顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí)第三頁(yè)，共六十五頁(yè)。草擬KPI—績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組第四頁(yè)，共六十五頁(yè)。草擬KPI—績(jī)效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化實(shí)施第五頁(yè)，共六十五頁(yè)。檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？第六頁(yè)，共六十五頁(yè)。第七頁(yè)，共六十五頁(yè)。檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度第八頁(yè)，共六十五頁(yè)。第九頁(yè)，共六十五頁(yè)。檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B第十頁(yè)，共六十五頁(yè)。第十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系的建立第十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系第十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。一、羅列指標(biāo)指標(biāo)來(lái)源：價(jià)值樹(shù)分解得到的指標(biāo)；公司目標(biāo)分解；主要流程中的指標(biāo)；崗位職責(zé)中抽取的常規(guī)指標(biāo)；公司通用指標(biāo)；短期重點(diǎn)指標(biāo)；防范性（扣分）指標(biāo)（高壓線）等等。KPI提取程序第十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。1.價(jià)值樹(shù)分解得到的指標(biāo)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費(fèi)用應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利第十五頁(yè)，共六十五頁(yè)?？偨?jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理第十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。投資回報(bào)率稅前利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩金銷售毛利政策性返點(diǎn)市場(chǎng)費(fèi)用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵過(guò)程如下：根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。其他銷售管理費(fèi)用第十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。投資回報(bào)率38％稅前利潤(rùn)率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬(wàn)毛利10000萬(wàn)毛利率7.7％費(fèi)用4800萬(wàn)應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計(jì)250萬(wàn)分解收入3000萬(wàn)銷售毛利5％政策性返點(diǎn)2.7％市場(chǎng)費(fèi)用1000萬(wàn)訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬(wàn)根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對(duì)各級(jí)目標(biāo)分解，并確定各級(jí)指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下：總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費(fèi)用2800萬(wàn)相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理第十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。期間費(fèi)用銷售費(fèi)用直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)人力資源費(fèi)廣告及宣傳費(fèi)宣傳制作費(fèi)市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)市場(chǎng)合作資金返還貸款額度貸款利息第十九頁(yè)，共六十五頁(yè)?？梢暬闪炕嚓P(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系第二十頁(yè)，共六十五頁(yè)。根據(jù)KPI價(jià)值樹(shù)提取業(yè)績(jī)合同示例：根據(jù)KPI價(jià)值樹(shù)，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)和指標(biāo)詞典、確定維護(hù)人員和維護(hù)周期，保證上述體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。第二十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。2.公司目標(biāo)分解得到的指標(biāo)第二十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個(gè)月、50％ 時(shí)間：2004年第二十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。KPI的逐層分解不是簡(jiǎn)單的拷貝，而是逐層細(xì)化、逐層落實(shí)的過(guò)程。從杜邦樹(shù)可以看出來(lái)，越往組織的上端，KPI是越傾向于結(jié)論性的、代表工作結(jié)果的復(fù)合指標(biāo)，而越往組織的末端，KPI是越傾向于驅(qū)動(dòng)因素性的、代表工作環(huán)節(jié)的單項(xiàng)指標(biāo)，這是因?yàn)樵降交鶎尤藛T肩負(fù)的職責(zé)越單純和專注。在KPI分解的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)有下級(jí)簡(jiǎn)單復(fù)制上級(jí)KPI的傾向，其原因往往是上級(jí)不能對(duì)自身的KPI的驅(qū)動(dòng)因素分析清楚，造成下級(jí)的KPI指標(biāo)設(shè)定與工作職責(zé)模糊。

第二十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。目標(biāo)流程要素分解法第二十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。1）確定公司的目標(biāo)；2）對(duì)公司目標(biāo)進(jìn)行分析，決定流程結(jié)果性目標(biāo)；3）確定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)？根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對(duì)應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。第二十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通過(guò)流程識(shí)別與分析的結(jié)果并已經(jīng)確定的流程圖來(lái)實(shí)施。5）進(jìn)行流程要素分析。即為實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)，流程中哪些要素會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響？即對(duì)流程的十二個(gè)要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動(dòng)、資源、方法、監(jiān)控、時(shí)效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。第二十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的目標(biāo)作為崗位的目標(biāo)。第二十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。

流程中的指標(biāo)為了保證流程的正常運(yùn)作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設(shè)置考核指標(biāo)，如流程中后一環(huán)節(jié)對(duì)前一環(huán)節(jié)的響應(yīng)時(shí)間、前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的滿意度等指標(biāo)。3.流程分解得到的指標(biāo)第二十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。4.崗位職責(zé)中提取的指標(biāo)可以根據(jù)各崗位職責(zé)，將各部門及崗位的常規(guī)考核指標(biāo)分解到相應(yīng)崗位上，如將運(yùn)維部門的接通率、障礙處理及時(shí)率、設(shè)備完好率等指標(biāo)分解到相應(yīng)崗位上。第三十頁(yè)，共六十五頁(yè)。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要根據(jù)工作內(nèi)容分解設(shè)立。由于工作性質(zhì)，在職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，定性指標(biāo)較多，但也可以設(shè)置一些定量指標(biāo)。設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的因素。第三十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。對(duì)職能部門的考核輸入有一部分來(lái)自于其他部門，如滿意度指標(biāo)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運(yùn)作的最佳效果。第三十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。就考核層面而言沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來(lái)源與指向有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個(gè)人的職責(zé)都明確指向“投資回報(bào)”價(jià)值樹(shù)中的具體分支上，每個(gè)人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)的考核和激勵(lì)辦法等明確下來(lái)，轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)績(jī)，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系第三十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。KPI使績(jī)效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)第三十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。不同層級(jí)崗位指標(biāo)的特點(diǎn)第三十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；第三十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。第三十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線第三十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。5.公司通用指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，各部門有責(zé)任齊心協(xié)力，共同推動(dòng)公司的發(fā)展，因此考核公司的一些指標(biāo)可由各個(gè)部門共同分擔(dān)，如廉政、安全、績(jī)效考核責(zé)任等指標(biāo)。第三十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。6.短期重點(diǎn)指標(biāo)短期重點(diǎn)指標(biāo)主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)定的指標(biāo)，如IP電話市場(chǎng)占有率、話音業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。第四十頁(yè)，共六十五頁(yè)。7.防范性指標(biāo)（高壓線）為杜絕安全事故、重大障礙、重大問(wèn)題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分的方法加強(qiáng)管理力度，如因工千人責(zé)任死亡率等指標(biāo)。第四十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人的KPI不多于6個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)6個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗KPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改第四十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能第四十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。平衡記分卡

概述與定義平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡方法是通過(guò)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績(jī)結(jié)果因素與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。第四十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)的定義第四十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚(yú)骨圖：KRA及KPI第四十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。。。第四十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。財(cái)務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來(lái)那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)BSC的四個(gè)方面第四十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向財(cái)務(wù)類指標(biāo)(+)第四十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（未來(lái)的、先行的）和結(jié)果（過(guò)去的、滯后的）短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡第五十頁(yè)，共六十五頁(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長(zhǎng)率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡第五十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率第五十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡第五十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。短期指標(biāo)人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率

長(zhǎng)期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡第五十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。三、指標(biāo)選取并歸集到BSC第五十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。職能部門崗位業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)成職務(wù)說(shuō)明書關(guān)鍵業(yè)績(jī)組成表考評(píng)流程業(yè)績(jī)考評(píng)表第五十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說(shuō)明表（對(duì)某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說(shuō)明表，在KPI組成表的KPI說(shuō)明一欄給予簡(jiǎn)短的說(shuō)明?？荚u(píng)周期：指的是考評(píng)的頻度，即多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評(píng)項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說(shuō)明：對(duì)KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評(píng)人和被考評(píng)人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。