探討某汽車公司成功的秘決

豐田模式:

精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的14大管理原則精鍊自全球最傑出製造商的管理智慧與營運(yùn)實(shí)務(wù)，助您打造一個(gè)精實(shí)的學(xué)習(xí)型組織出版社：麥格羅?希爾

出版日期：2004年8月

ISBN：9574939464

定價(jià)：400元

作者：傑弗瑞．萊克(JeffreyK.Liker)第一頁，共四十五頁。

豐田不只是一家汽車公司，也代表一個(gè)智慧境界。

《今日美國》讚譽(yù)：第二頁，共四十五頁。過去數(shù)十年來，豐田所發(fā)明的精實(shí)生產(chǎn)【leanproduction，又名豐田生產(chǎn)制度(ToyotaProductionSystem，簡稱TPS)】，帶動了全球幾乎所有的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，它們競相採行豐田的製造與供應(yīng)鏈管理理念與方法；豐田的產(chǎn)品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計(jì)費(fèi)時(shí)不到十二個(gè)月，而其他競爭者通常得花上兩到三年；它在全球各地被事業(yè)夥伴與競爭者視為是高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、製造速度與靈活彈性的標(biāo)竿；其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)，讓消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車。豐田－全球最傑出的製造商第三頁，共四十五頁。今天，豐田已是全球第二大汽車製造商，僅次於通用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車製造商都還要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，若現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大的汽車製造商。到底豐田的成功秘訣是什麼？豐田－全球最賺錢的車廠第四頁，共四十五頁。豐田成功DNA的雙螺旋第五頁，共四十五頁。螺旋一：以卓越的作業(yè)流程為策略

武器

豐田能持續(xù)締造如此輝煌成就，是卓越的作業(yè)流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把作業(yè)流程的卓越性變成其策略武器。這種作業(yè)流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在於豐田聞名製造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括即時(shí)生產(chǎn)(just-in-time)、改善(kaizen)、單件流程作業(yè)(one-pieceflow)、自働化(jidoka)、平準(zhǔn)化(heijunka)等，這些生產(chǎn)技巧孕育了精實(shí)製造革命。第六頁，共四十五頁。螺旋二：創(chuàng)造豐田模式的4P事業(yè)

原則

豐田的事業(yè)原則區(qū)分為四大類：理念(philosophy)、流程(process)、員工/事業(yè)夥伴(people/partners)、解決問題(problemsolving)。換句話說，豐田的成功根源在於它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，能制定有效策略，能建立堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)商關(guān)係，以及能打造並維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。第七頁，共四十五頁。第一類：長期理念(philosophy)

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）及社會創(chuàng)造與提高價(jià)值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長期方法――建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田的投資將無法達(dá)成持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。

第八頁，共四十五頁。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

(process)

豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流程作業(yè)」，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達(dá)成最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成果。第九頁，共四十五頁。第三類：藉由員工與事業(yè)夥伴的發(fā)展，

為組織創(chuàng)造價(jià)值

(people/partners)

豐田的成功模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業(yè)」是一個(gè)要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現(xiàn)－－否則後續(xù)的生產(chǎn)流程就會停擺

，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。第十頁，共四十五頁。第四類：持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)

習(xí)的驅(qū)動力

(problemsolving)

豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。第十一頁，共四十五頁。從4P事業(yè)原則延伸：

精實(shí)生產(chǎn)的14項(xiàng)管理原則第十二頁，共四十五頁。原則1：管理決策必須以長期理念

為基礎(chǔ)，即使必須因此犧

牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不

惜。第一類原則：長期理念第十三頁，共四十五頁。◎企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先於任何短期決策的目的理念，使整

個(gè)組織的運(yùn)作與成長能配合朝向這個(gè)比賺錢或重要的共

同目的。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。◎起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，評估公

司每個(gè)部門達(dá)成此目的的能力?！蜇?fù)責(zé)任，努力決定自己的命運(yùn)，仰賴自己，相信自己

的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能

等負(fù)起責(zé)任。第十四頁，共四十五頁。原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以

使問題浮現(xiàn)。第二類原則：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果第十五頁，共四十五頁?！蛑匦略O(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間

斷流程。盡力把任何工作計(jì)畫中閒置或等候他人工作

的時(shí)間減少到零?！蚪⒖焖佥斔筒牧吓c資訊的流程，使流程與人員連結(jié)

在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。◎使整個(gè)組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流

程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。第十六頁，共四十五頁。原則3：使用「後拉式制度」以避

免生產(chǎn)過剩。第十七頁，共四十五頁。◎在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)

量的正確東西，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是

「即時(shí)生產(chǎn)」的基本原則?！蚴乖谘u品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量

存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。◎因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時(shí)程表與

系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。

第十八頁，共四十五頁。原則4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)，

工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏

龜一樣。第十九頁，共四十五頁。◎杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精實(shí)所必須做的工作的三分之一，

避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)時(shí)

程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精實(shí)原

則的企業(yè)並不了解這點(diǎn)?！騼嵙渴顾醒u造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取

代大多數(shù)公司採行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、

停止、啟動的做法?！蛞驊?yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時(shí)程表與

系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。第二十頁，共四十五頁。原則5：建立立即暫停以解決問題、

一開始就重視品管的文化。第二十一頁，共四十五頁?！?yàn)轭櫩吞峁┢焚|(zhì)是價(jià)值主張的驅(qū)動力。

◎使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

◎在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生

產(chǎn)的機(jī)制，設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)

者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。◎在組織中設(shè)立支援快速解決問題的制度以及對策?！蛟诮M織文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、

就地矯正品質(zhì)以提升長期生產(chǎn)力的理念。第二十二頁，共四十五頁。原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改

善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。第二十三頁，共四十五頁?！蛟诠ぷ鲌鏊械娜魏蔚胤蕉际褂梅€(wěn)定、可重複的方法

，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn)

出，這是單件流程作業(yè)與後拉式制度的基礎(chǔ)?！虻揭欢〞r(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把

現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對於改

善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此

一來，當(dāng)員工異動時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替

此職務(wù)工作的員工。

第二十四頁，共四十五頁。原則7：使用視覺控管，使問題無從

隱藏。第二十五頁，共四十五頁。◎使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否

處於標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。◎避免使用電腦螢?zāi)欢率箚T工的注意力從工作場所移

開。◎設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝於執(zhí)行工作的場所，以支

持單件流程作業(yè)與後拉式制度。◎盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策

報(bào)告亦然。

第二十六頁，共四十五頁。原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分

測試的技術(shù)以支援人員及流

程。第二十七頁，共四十五頁。◎技術(shù)應(yīng)該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時(shí)候

，最好的方法是在加入技術(shù)以支援流程之前，先以人工

方式檢視與研究流程。

◎新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會危害到

流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)於未經(jīng)充

分測試的新技術(shù)?！蛟谑聵I(yè)流程、製造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中採用新技術(shù)之前，必

須先經(jīng)過實(shí)際測試。

◎和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩(wěn)定性、可

靠性、與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或乾脆捨棄?！虿贿^，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵員工考慮新技

術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善你

的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。第二十八頁，共四十五頁。原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公

司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，

使他們能教導(dǎo)其他員工。第三類原則：藉由員工與事業(yè)夥伴的

發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值第二十九頁，共四十五頁。◎?qū)庮姀慕M織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。

◎不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的

人際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的

模範(fàn)?！蛞晃粌?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有鉅細(xì)靡遺的了解

，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。第三十頁，共四十五頁。原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念

的傑出人才與團(tuán)隊(duì)。第三十一頁，共四十五頁。◎創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及並

延續(xù)多年?！蛴?xùn)練傑出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成傑出成

果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化?！蜻\(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技

術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，係指員工使用公

司的工具以改善公司營運(yùn)?！虺掷m(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目

標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。第三十二頁，共四十五頁。原則11：重視公司的事業(yè)夥伴與供

應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並

幫助它們改善。第三十三頁，共四十五頁?！蛑匾暷愕氖聵I(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的

延伸。

◎挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種

態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，

並幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。

第三十四頁，共四十五頁。原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解

情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。第四類原則：持續(xù)解決根本問題是

組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力第三十五頁，共四十五頁?！蚪鉀Q問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證

實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西

來理論化?！蚋鶕?jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述?！蚣词故歉唠A經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不

會對實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。第三十六頁，共四十五頁。原則13：決策不急躁，以共識為基

礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選

擇，快速執(zhí)行決策。第三十七頁，共四十五頁。◎在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選

定一個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選

定途徑後，就要快速、但謹(jǐn)慎地採取行動。◎「根回」(nemawashi，指決策過程中的「協(xié)商疏通與

說服」)係指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題

及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑

取得一致共識。這種共識過程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)

大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)

行。

第三十八頁，共四十五頁。原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改

善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組

織。第三十九頁，共四十五頁?！蛟诮⒎€(wěn)定的流程後，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏

效率的根本原因，並應(yīng)用有效對策。◎設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出

時(shí)間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)

用改善流程以去除浪費(fèi)?！蛟O(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人

制度，以保護(hù)組織的知識庫。◎使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計(jì)畫後，

坦誠檢討與辨識此計(jì)畫的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯

誤再發(fā)生的對策?！虬炎罴褜?shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)

畫及每位新經(jīng)理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。第四十頁，共四十五頁。把豐田模式應(yīng)用於您的組織第四十一頁，共四十五頁。創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢「精實(shí)」並不是在特定的製造流程中仿效豐田公司使用的工具，「精實(shí)」是發(fā)展適合你的組織的原則

，並勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績效，為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表具競爭力與獲利力。豐田公司的管理原則是很好的起始點(diǎn)，