薪酬福利管理復習題2016三級

薪酬福利管理復習題項目策劃/方案設計第一題背景綜述：奇?zhèn)メt(yī)院是一個有296個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。除了設有所有的傳統(tǒng)常例醫(yī)療服務項目外，還沒存心臟病監(jiān)護、癌癥治療和急診服務。奇?zhèn)メt(yī)院位于一此中等規(guī)模都市的中心，有806名支付全職薪資的雇員。奇?zhèn)メt(yī)院想方想法地保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性，用得分要素法，奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基礎上被分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上下25%的浮動。沒有經(jīng)驗的或經(jīng)驗極少的雇員，只獲得其所屬級別中的最低限度的薪資。跟著雇員們在他們的工作中不停進步，他們會被支付與其工作中所表現(xiàn)出來的水平相當?shù)男劫Y。雇員們憂如對奇?zhèn)メt(yī)院的薪金系統(tǒng)很滿意，幾乎沒有什么的正式的訴苦。但是，在回顧了這個醫(yī)院的人員流動數(shù)字后，薪酬經(jīng)理黃瑪麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在著不平常的高流動率。黃瑪麗決定對這件事進行檢查，看一看能否是醫(yī)院的薪配造成了這一問題。理療師在薪酬等級中屬于第8級。奇?zhèn)メt(yī)院對這一級其余薪酬范圍是6,000~8,000人民幣。黃瑪麗做了一些觀察后發(fā)現(xiàn)，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手，南利醫(yī)院支付給它的理療師的薪資為7,500~10,000人民幣。很明顯，奇?zhèn)メt(yī)院支付的薪酬不具備外面競爭力。針對這一問題，黃瑪麗決定召開一次會議來議論如何對付。列席會議的有主管人力資源的副總裁陳保羅和他的助手李約翰。李約翰建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級別升至第10級，以使其對理療師薪酬標準能與南利醫(yī)院的付薪狀況相當。而陳保羅對這一建議表示思疑，他感覺這樣的改動將會破壞奇?zhèn)メt(yī)院的工作評估計劃的可信度，并會以致士氣問題，特別是對那些被分在薪金級別第8級中的雇員們。策劃要求：你能否同意陳保羅的看法，以為李約翰提出的方案，將理療師工作級別重新分類提高到支付級別第10級，會以致士氣問題的說法？薪酬管理應依據(jù)哪些原則？請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不平常的高流動率提出問題剖析，并策劃一個更好地解決此問題的方法。第二題背景綜述：鮮多汁企業(yè)是一家生產(chǎn)“即榨汁”飲料的新工廠，生產(chǎn)過程分四階段：1)原料辦理：接收并加工原資料，送出最后產(chǎn)品。2)混雜：將原汁配制成就味飲料。3)裝瓶：用機器吹塑軟包裝瓶，裝入果汁，封口。4)包裝：工人們用機器不停將封好的瓶子包裝為6盒裝，或裝入箱子及放在貨盤架上；同時要監(jiān)控檢測質(zhì)量的機器。鮮多汁企業(yè)傳統(tǒng)的工作及付酬方式是以(一)雇人去做每一個階段上的工作。(二)使用工作議論和薪金檢查去確立每項工作的薪資。鮮多汁企業(yè)通用磨坊的做法是利用工作團隊：(一)構(gòu)成4個15人規(guī)模的自我管理的生產(chǎn)團隊及一個小型的后勤保障組。(二)每個團隊在其輪班時履行所有的操作。(三)一個工作頭銜：操作員／技工。履行所有平常保護工作。其最重要的角色是督查和控制生產(chǎn)流程。他們應該可以在問題出現(xiàn)時便探測到生產(chǎn)及質(zhì)量的問題，并同相關(guān)的人員溝通這些問題，即使這些問題其實不屬于自己的工作領域。鮮多汁企業(yè)技術(shù)基礎薪酬方案的運作方式技術(shù)區(qū)每一個生產(chǎn)階段代表一個技術(shù)區(qū)。每個技術(shù)區(qū)有三種代表不一樣樣知識和技術(shù)提高程度的等級：級：有限的能力。級：部分熟練。級：完滿勝任(可以剖析和解決生產(chǎn)問題，進行一些大的保護，如重組一臺機器)。薪酬升級最先，新雇員被分配就任一區(qū)中并獲得起薪。2)大體3個月后此雇員可以證明自己獲得1級證書，從而獲得一次加薪。該雇員開始在此技術(shù)區(qū)以2級水平工作，合格后再升入3級或進入一個新區(qū)的初步水平，整個過程再重新開始。每一個雇員在一個區(qū)內(nèi)必然工作到2級水平。工人們假如不可以獲得該水平的證書將會被解雇。所有的等級，價值相等。所以，獲得一項升級都會獲得價值相等的加薪。培訓每一個技術(shù)等級都有培訓。由生產(chǎn)團隊安排。每個獲得特定技術(shù)證書的雇員將負責培訓輪換到該職位的下一位雇員。職工必然等候新領域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能輪換并開始培訓。每個技術(shù)區(qū)有不一樣樣數(shù)量的職位。比方說，在資料辦理區(qū)只有兩個職位。一個新雇員平常在4-5年內(nèi)可以達到最高等級(原有區(qū)內(nèi)的3級)。授證每一個技術(shù)區(qū)都分成一系列詳盡的任務、知識及攻關(guān)技術(shù)。這些內(nèi)容被列在檢查表中。作為培訓者的雇員使用檢查表來確立該職工能否已獲得與本區(qū)內(nèi)每個技術(shù)等級相關(guān)的技術(shù)和知識。當培訓者以為職工已獲得必需的技術(shù)后，他將建議發(fā)給證書。這時，該職工的整個團隊必然同意授證。無時間限制。不進行測試。假如此職工在上一級(他／她已被授與證書的那一級)不可以很好地勝任，那么該職工和培訓者都將失掉先前的加薪。策劃要求：你以為鮮多汁企業(yè)的技術(shù)基礎薪酬方案能否合用于所有組織？為何？請你就鮮多汁企業(yè)的技術(shù)薪資系統(tǒng)的優(yōu)弊端作一剖析。請你對技術(shù)基礎議論與傳統(tǒng)工作議論方法做比較（試從工作價值決定、定價、給付幅度、績效議論、加薪、訓練的角色、升遷的時機、工作改變的影響、薪酬行政管理等方面作比較)。第三題背景綜述：在進入上海復旦大學時，莊家明的職業(yè)目標就是獲得一個小企業(yè)管理學位，畢業(yè)后創(chuàng)始自己的企業(yè)。他人生目標就是自己當老板，并且把自己對于體育喜好與市場營銷的興趣聯(lián)合起來，開一家以高爾夫初學者為目標市場的高爾夫用具郵購企業(yè)。1994年2月家明運動企業(yè)正式開張，基于重申送貨快速、顧客服務無錯誤、高折扣定價的市場營銷計劃，企業(yè)成長特別快速。但當企業(yè)成長到目前階段時，成長開始趨緩，人員爭取企業(yè)績效的態(tài)度也較為減緩。目前企業(yè)人數(shù)已有33人：此中18位顧客服務代表，每小時薪資為45至50元之間；8個貨運代理人，每小時薪資為45-50元；六個文員，薪資均為每小時46至50元；一個副經(jīng)理，薪資為每小時68-73元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從原來的顧客服務代表提高上來的，這樣的薪酬系統(tǒng)主假如參照一般服務業(yè)企業(yè)，而其實不是自己依據(jù)同行業(yè)的參照標準。莊家明希望新設一個管理職務：采買代理，辦理在眾多的供貨商中進行選擇，采買高爾夫用具方面的復瑣事務。并且，企業(yè)還希望把經(jīng)營范圍擴展到網(wǎng)球用具上。因為此職務是新設的，所以他還不知道需要支付多少薪資，他希望聘用一位在體育用品采買方面有5-6年經(jīng)驗的人來擔當這一職務。但是目前企業(yè)沒有參照標準來找出其該給多少薪酬。在上個月有兩個代表都表達了對其小時薪資的不公正，并訴苦有對于他們對企業(yè)所作的貢獻太少，相較于競爭對手薪酬偏低。其余，有些管理級的干部感覺他們的薪酬制度其實不可以完滿反響他們工作的復雜與辛苦程度。策劃要求：假如企業(yè)希望你對其目前現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)進行評估，并重新規(guī)劃擬定一個新的薪酬設計的履行步驟，并且用圖加以表示。第四題背景綜述：企業(yè)上個月訂單忽然增添，工廠生產(chǎn)量沒法配合，總經(jīng)理特別指派企劃室張經(jīng)理研究如何利用現(xiàn)有人力及充分利用現(xiàn)有設備以利準時出貨。經(jīng)過一番檢查后，張經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有薪資制度是采納計時制，不論職工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時薪資率計酬，實在沒法激勵工作增添產(chǎn)量。而按現(xiàn)有制度，每日工作8小時，每小時薪資12元，在標準狀況下，工作每日可得薪資96元。張經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每日均勻只能生產(chǎn)92件，如以此種生產(chǎn)量，根本沒法如期供應客戶的需要。但如增添工人，又受機械的限制，所以張協(xié)理以為只有采納獎工制度，激勵職工充分利用機械設備增添生產(chǎn)。張經(jīng)理建議采納計件薪資制度，他所訂標準以下：標準工作時間為8小時。每小時薪資為10元。標準產(chǎn)量為每小時10件，每日80件。計算方式薪資＝實質(zhì)工時×時資率比方甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不一樣樣，其薪資計算以下：1.甲每日產(chǎn)量72件，依計件薪資制度可領薪資72元(照原有薪資可得96元)2.乙每日產(chǎn)量96件，高于標準，可得薪資96元(和原有薪資制度所得相等)3.丙每日產(chǎn)量120件，高于標準，可得薪資120元(較原有薪資制度所得多24元)新的計件薪資制度一經(jīng)宣告，工人聽聞企業(yè)將每小時薪資減兩塊錢，使得每個月的薪資少336元，感覺特別生氣，于是一些工人怠工并準備離職另謀他就。剖析要求：1.你以為T企業(yè)此刻采納的計時制薪資制度，不論職工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時薪資率計酬，能否合理？請說明之。你以為新的薪資制度能否合理？請說明之。假設你是T企業(yè)人力資源部經(jīng)理，企業(yè)訂單時多時少，常常遇到季節(jié)性影響，訂單多時人員不夠，訂單少時人員又閑太多，企業(yè)請你研擬該項新的薪資制度，為了讓職工配合該制度的履行以達到企業(yè)訂單所需要的生產(chǎn)量，你將如何辦理？第五題背景綜述：南方大學是一所有名全國的綜合性大學，位于廣東省南海市。南方大學擁有理學院、法學院、政治學院、工學院、工商管理學院等15個學院。此中，公共關(guān)系學系是工商管理學院擁有有名教授最多的一個系。武幫濤教授作為公共關(guān)系學系的系主任，已在這里工作了10余年，并且做系主任也有4年的歷史了。公共關(guān)系學系是一個師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規(guī)劃與設計、公共管理以及管理科學等學科全國有名教授。武幫濤教授依據(jù)每位教師的專長，分配給他們最合適的工作。比方對于實質(zhì)操作能力很強的人來說，武幫濤教授不會讓他們擔當其力不可以及的課堂講課工作，而是讓他們直接接受企業(yè)的邀請，到企業(yè)去幫助解決詳盡的問題。武幫濤教授以為這樣不僅讓每位教師可以充分發(fā)揮自己的專長，又能為課堂講課的教師創(chuàng)辦實質(zhì)而生動的教教學設計例，更可以增強學校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學校以致公共關(guān)系學系的聲譽。這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了10年以上，因為勤勞工作、豐饒見效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超出了20萬元，即使最低的也已達9萬余元。他們在南海市已成為令人敬羨的一族。2001年年初，工商管理學院的老院長退休了，常務副院長安瑞教授被學校聘為新院長。上任依始，安瑞依據(jù)教授們所提出的增添薪資的要求，于開學后第2周便招集了工商管理學院的7位系主任開會，會上宣告加薪一事已經(jīng)過他的謹慎考慮同意實行。但是，安瑞要求各位系主任趕忙提交一份本系教師加薪實行方案。武幫濤其實不擔憂拿不出方案來，令其擔憂的事是：這個加薪方案如何才能做到令自己系里的每位教授都感覺公正、滿意，同時又使安瑞感覺方案的確合理、可行而獲得首肯。說真話，為教師們加薪是南方大學幾乎每年都在做的一件事。只但是過去都是由校長在自己主持的全校各學院院長和系主任會議上宣告今年度的加薪方案，但是，各品位的加薪幅度以及各品位的人數(shù)比率等等事關(guān)重要的東西，都由校長決定。各院各系并無多大的自主權(quán)。但是，今年學校的加薪方案的擬定權(quán)下放到各學院，整體精神是各學院的財務收入水平差異在這些年來有所擴大，對于收入不等的各學院，連續(xù)讓它們依據(jù)全校的一致水平加薪已沒法獲得更好的“獎勤罰懶”的見效。所以，在學院各系系主任會議上，安瑞院長就重申述：“今年工商管理學院教師的加薪方案再不可以連續(xù)原來那種按學校規(guī)定的比率，依據(jù)工商管理學院整體狀況，院里決定今年的加薪均勻幅度在7%左右。同時，為各層級的教師加薪必然根據(jù)各位教師的工作績效確立其增薪的幅度，使得每位教師所獲得的增薪數(shù)額有明顯的差異，以達到調(diào)動教師的工作熱忱的目的?！苯?jīng)過數(shù)對其余各種要素的綜合考慮，武幫濤系主任終于取出了自己感覺十分滿意的新的《今年度公共關(guān)系學系教師加薪方案》（如表1所示）。教授姓名目前年薪綜合考評得分建議加薪額建議加薪率建議年薪資（元）（滿分為10分）（元）（%）平（元）許明20000022000222000張思泉18700017200204200鄭克獻14000012880152000馬力1230009600132000李治國1200008000128000王海波1150006440121000倪之福1010003840104840黃晴90000180091000總計1076000—817601157760其實此時最令武幫濤教授擔憂的事是，這8個教授的均勻加薪率超出了學院提出的7%的加薪幅度，也就是說，假如這8位教授的加薪率超出7%的均勻幅度，就意味著系里的其余老師的利益所以遇到影響，極有可能影響這部分教師的工作踴躍性，這憂如與院長安瑞的建議相矛盾。那么這個方案院長安瑞終歸會不會接受呢？剖析要求：武幫濤教授擬定的公共關(guān)系學系的加薪方案整體原則是什么？此方案能否存在著與薪酬的激勵效應相悖的問題？請說明原由。第六題背景綜述五金電器制造有限企業(yè)是一家中等規(guī)模的生產(chǎn)小家電的企業(yè)，現(xiàn)有職工207人，此中工人125人、工程技術(shù)人員36人、管理人員21人，營銷人員15人，其他人員10人。近來幾年來，跟著人們生活水平的提高，市場需求量表現(xiàn)不停增添的態(tài)勢，企業(yè)整體發(fā)展不錯?？偨?jīng)理張輝對企業(yè)目前的狀況比較滿意。依據(jù)市場行情展望，此后5年市場需求將保持同比率增添。這樣的話，總經(jīng)理張輝以為目前正好是企業(yè)大發(fā)展的時候。特別是，張輝在看到銷售部經(jīng)理李利的市場展望報告后，更堅定了他進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模的信心。假如生產(chǎn)規(guī)模要擴大，那么，就需要增補相應的各種人員。人員的增添必然增添成本，所以，張輝在考慮規(guī)模擴大的程度的時候，不得不重新審察一下企業(yè)的人力資源成本。于是，張輝馬上打電話叫來了人力資源部經(jīng)理王津津。張輝說明狀況后，請王津津說說企業(yè)人員裝備及開支等的詳盡狀況。王津津深思了一會兒說：“企業(yè)2002年薪酬福利總數(shù)為8280000元，并且每年依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況利害都有所變化，依據(jù)過去的狀況來看，平常都會有3%~5%的增添幅度的。自然，假如企業(yè)經(jīng)營狀況惡化的話，薪酬福利總數(shù)也會下調(diào)。其余，每年企業(yè)都會如期對職工進行培訓，以提高他們的工作技術(shù)和能力。培訓有的針對技術(shù)工人，有的針對中層管理人員。平常每年的培訓開支在25萬元~30萬元左右?！薄澳敲凑f，所有的人力成本就這些了？！”總經(jīng)理張輝問?！白匀徊豢梢允鞘沁@些?！蓖踅蚪蛘f，“一般來說，人力資源成本包含獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本五大類。方才說的那但是人力資源成本中的使用成本和開發(fā)成本。像離職成本和獲得成本就還沒有包含進去?！薄澳敲?，這部分大體是多少呢？”張輝進一步咨詢。王津津喝了一口水后，接著說，“過去5年，企業(yè)的人員流動率向來保持在5%。依據(jù)我們?nèi)肆Y源部測算，因為離職所造成的損失均勻人均每年是1500元左右。而企業(yè)每招聘一人均勻需開支500元?！薄翱礃幼?，企業(yè)要擴大生產(chǎn)規(guī)模、增添職工的話，人力資源成本也會有大幅度增添?！睆堓x說，“根據(jù)目前企業(yè)狀況，初步估計2003年新增人員為28人，此中工人10名，技術(shù)人員10名，中層管理人員5人，營銷人員3人。那么，你估計2003年的人力資源成本會增添多少？”“那我回去算一下吧！2003年的薪酬福利總數(shù)增添率就按昨年的3%算，職工的技術(shù)與管理技術(shù)的培訓則按30萬元算，您看如何？”王津津說?！昂玫?！”張輝回答道。剖析要求：作為王津津的助手，你如何編制企業(yè)的人力資源成本報表。第七題背景綜述WH建筑裝飾工程總企業(yè)是國家建設部同意的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總企業(yè)手下最大的分廠，以前在一線工人和經(jīng)營人員中搶先實行薪資全額浮動，收到了不錯的見效。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的踴躍性，該分廠宣告全面實行薪資全額浮動。決定宣告后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抗爭情緒很強。經(jīng)過分廠領導多次做思想工作，技術(shù)組最后被迫接受了現(xiàn)實。實行薪資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補助的基礎上，按當月完成設計任務的工程產(chǎn)值提取設計費。如玻璃幕墻設計費，基本上按工程產(chǎn)值的0．27％提成，即設計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設計費2700元。自然，技術(shù)人員除了畫工程設計方案圖和施工圖，還必然作為技術(shù)代表參加招標，負責計算資料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個他人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。但是，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷淡。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，存心填充國內(nèi)空白，但實行薪資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他部署設計任務。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行薪資全額浮動后，他感覺了深重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市招標，因各種復雜的原因，該工程未能中標。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設計尚處于準備階段，故當月無設計產(chǎn)值，僅獲得基本生活補助198元。固然在隨后的10月份，他因較高的設計產(chǎn)值而得到1580元的薪資，但他仍舊難以擺脫激烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長老是盡可能公正地安排設計任務，均衡大家的利益，但是建議還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學生小王干脆不辭而別。組長感覺自己愈來愈難做人了。剖析要求：1.彭工為何自動放棄排煙窗開發(fā)項目?如何理解技術(shù)人員需要和動機的變化?2.“薪資全額浮動”為何會遇到技術(shù)人員的抵制?第一題參照答案策劃要求1：問題剖析：該企業(yè)長久以來經(jīng)過工作議論的方式，建立其整體的薪酬系統(tǒng)，已切合內(nèi)部公正原則，但當原來建立的內(nèi)部公正性原則被打破時，不免會遇到其余職工的思疑，破壞企業(yè)制度，從而影響士氣。薪酬管理應依據(jù)以下原則：1).對外擁有競爭力原則2).對內(nèi)擁有公正性原則3).對職工擁有激勵性原則策劃要求2：問題剖析：一個有效的薪酬管理制度，除了要重視內(nèi)部公正性外，外面公正性亦不容輕忽。當外部公正性沒法滿足時，最可能的結(jié)果，就憂如個案企業(yè)一般，造成人員流動率偏高，或者招不到人的困境。有效的解決方式：如期檢查外面市場的行情，以認識企業(yè)的薪酬制度能否已經(jīng)偏離市場行情。如期地重新審察工作議論。工作議論制度其實不是一經(jīng)議論此后即一模一樣，應如期地對全企業(yè)的各項工作職缺重新議論。議論時所考慮的要素，建議可以包含“市場勞動力供應狀況”的項目，假如該項職缺的職種，在勞動市場中需求大于供應，完滿由賣方市場(勞工)決定，則該項職缺的職種在“市場勞動力供應狀況”的項目，即可被恩賜較高的權(quán)數(shù)，相反的，假如該職種人力在勞動市場上供應無缺，則在此項則可恩賜較低的權(quán)數(shù)，甚至將權(quán)數(shù)等于0。如此，即可反響實質(zhì)的狀況，既能切合外面公正，又能兼?zhèn)鋬?nèi)部公正。在考慮市場勞動力供應狀況時，必然剖析該職種勞動力的欠缺系屬長久結(jié)構(gòu)要素，抑或但是短期的現(xiàn)象。工作議論應重申的是較長久的要素。工作議論若校訂得過于屢次，對于成本及時間也是一種浪費。進行工作重組，對該項職種工作，增添其工作內(nèi)容或工作的復雜度，使之能有較高的工作議論，且名實切合。第二題參照答案策劃要求1：技術(shù)基礎薪酬方案其實不合用于所有組織，最理想的環(huán)境也許是一個沒有好多等級的企業(yè)，它進行分權(quán)性的決策，運用自我管理的工作團隊，重申勞動力柔性以及職工發(fā)展。技術(shù)基礎薪酬方案在傳統(tǒng)的層級組織中最無效，這類組織只在相對堅固的條件下使用例行的技術(shù)。策劃要求2：長處：獲得更多技術(shù)的工人可以完成整個生產(chǎn)過程的各個部分，他們所以可以共同工作以解決瓶頸問題。掌握多種技術(shù)的工人將不再受但是做整個工作的一部份的限制，所以他們可以：與做生產(chǎn)或服務部分的其他人員進行更有效的溝通，因為他們此刻認識這些正在做的事。更有效地解決問題，因為他們對企業(yè)有更廣泛的認識。更加致力于觀察企業(yè)的有效運作，因為他們對整個運作有了整體認識。弊端：因為這一方案要付給雇員更高的酬勞，從而增添了勞動成本。假如兩個人正在做相同的工作，只因為此中一個人掌握更多的技術(shù)而獲得更多的薪金，就會產(chǎn)生不一樣樣樣的知覺。假如該組織不可以以一種為自己的產(chǎn)品或服務增添重要價值的方式使用技術(shù)熟練的雇員，那么就不是成本有效的做法。一名職工比另一名職工有更多的技術(shù)，將產(chǎn)生如何來確立的問題。當這類確立來自主觀決定，就將帶來公正的問題，甚至以致聘用歧視的申述。開發(fā)其余培訓方案和證書考試的需要成為一種管理負擔。策劃要求3：技術(shù)基礎與傳統(tǒng)工作議論方法比較構(gòu)成技術(shù)基礎議論傳統(tǒng)工作議論1.工作價值決定依據(jù)技術(shù)。依據(jù)整個工作。2.定價很困難，因為薪資制度與市場給薪較簡單，因為薪資依據(jù)勞力市場中的水平高度相關(guān)。標竿工作而定。3.給付幅度很廣；整個技術(shù)群組有相同的給付因工作種類及給付幅度的寬度各有幅度。不一樣樣。4.績效議論能力測試?？冃Ш瞬樵u分。5.加薪依據(jù)技術(shù)獲得(以經(jīng)過能力測試判依據(jù)年資、考績，或?qū)嵸|(zhì)產(chǎn)出。定)。6.訓練的角色對工作彈性的保持及職工薪資增添因應企業(yè)需要。特別重要。7.升遷的時機好多時機；任何經(jīng)過能力測試者都較少時機；除非有職位空缺，才有升可升級。遷時機。8.工作改變的影響薪資保持不變，除非技術(shù)精熟度增跟著新工作，薪資馬上改動。加。9.薪酬行政管理困難，因為須要注意薪酬計劃中的困難度依工作議論及薪酬分配復雜各種層面(訓練，認證)。性而定。第三題參照答案：問題剖析：企業(yè)的薪酬系統(tǒng)需要之外面競爭薪酬與個人職務重新擬定薪酬制度，以作為此后新職務和人員聘用薪酬的參照。依據(jù)公正理論，企業(yè)薪酬可能缺少內(nèi)部與外面公正性。外面公正：外面公正受外界環(huán)境的影響，可視為業(yè)界的酬勞水平。意指企業(yè)薪酬水準同其余組織的薪酬水平比較較，重視在組織之間的薪酬水平相對高或低。透過外部薪酬檢查可以采集同業(yè)或周邊企業(yè)相關(guān)薪酬水平的信息，以作為企業(yè)薪酬水平制定的參照依據(jù)。內(nèi)部公正：意謂薪酬政策內(nèi)部的一致性，組織內(nèi)部建立的酬勞結(jié)構(gòu)需切合內(nèi)部公正。其重視在于組織內(nèi)部不一樣樣工作或技術(shù)間的報償水平相對高低，應該以工作的內(nèi)容或技術(shù)復雜度。透過工作議論來比較每個工作的相對價值，以達到內(nèi)部公正性。（2分）職工個人公正：外面公正和內(nèi)部公正沒法考慮到職工個人自己的差異，所以職工個人公平層面需考慮酬勞的彈性調(diào)整，以切合職工個其余狀況。個人特色的差異包含職工個人績效、學歷或資歷的差異。在薪酬實務中，每個工作的薪酬水平都有職等的設計，以作為因應這些個人特色差其余調(diào)整彈性空間。項目策劃：薪酬設計的步驟外面環(huán)境工作剖析外面薪酬檢查工作議論工作定價內(nèi)部環(huán)境檢討改進薪酬檢查與調(diào)整在薪酬設計的步驟上，第一我們需要進行工作剖析，擬定出工作說明書，以便認識工作內(nèi)容項目。為了外面公正的原則，需要對外面薪酬作檢查，以掌握相同職位在外界的薪酬水平為何。此后要進行工作議論，工作議論是以有系統(tǒng)的方式來決定組織內(nèi)每一個工作的相對價值，其方法有工作排序法、要素比率法、工作分類法和點數(shù)法等，將組織內(nèi)部的工作項目作比較，以找出其價值的優(yōu)先級，以保證組織內(nèi)部公正。接下來要將工作的絕對價值以金額表示，建立在不一樣樣樣級的薪酬范圍，即完成薪酬制度并擬定工作。但是薪酬擬定后，會遇到外在環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，所以，要隨時作薪酬檢查并加以合理地調(diào)整，以保證薪酬能符合合理、公正的原則。第四題參照答案剖析要求1：企業(yè)此刻采納的計時制薪資制度有不合理之處。以現(xiàn)有制度，每日工作八小時，每小時薪資12元，在標準狀況下工人每日可得薪資96元，為計時制薪資制度，工人只要做滿8小時，不論職工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時薪資率計酬，使懶散工人所得薪資和勤勞者相同，其結(jié)果使勤勞者感覺生產(chǎn)再多也沒好處，使認真做事的工人陸續(xù)離職。剖析要求2：新的計件薪資制度較為合理。這一制度使努力工作的工人能獲得好多酬勞，偷懶職工能有所警備，配合企業(yè)達到基本要求產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率。剖析要求3：

亦能使新的計件薪資制度在實行時需要早先做充分溝通，特別是基層管理者的說明。所以有必需舉辦企業(yè)內(nèi)部溝通會議，就職工問題與企業(yè)目標向主管人員說明清楚，并解答有關(guān)疑問，再請生產(chǎn)單位主管召開部門溝通會議，而人力資源部主管亦應列席以澄清職工思疑點。其余如企業(yè)內(nèi)部有工會組織或工人集體如勞資協(xié)調(diào)會議亦應前加以說明，獲得工會干部或工人領袖之認可后再宣告實行。第五題參照答案：從表1可以看出，武幫濤教授擬定的公共關(guān)系學系的整體加薪原則是：教師薪酬與工作績效掛鉤，但同時也考慮到了教師的級別、工作年限等。所以，盡管許明、張思泉、鄭克獻三位教授的綜合考評分相同，但加薪的幅度卻有所差異：許明教授的加薪比率是11.2%，而張思泉教授和鄭克獻教授的加薪比率則是9.2%。并且，從表1看，其余幾位教授的加薪幅度與其綜合考評得分之間的關(guān)系也不是完滿的線性相關(guān)。所以，可以判斷武幫濤教授在“薪酬與工作績效掛鉤”的基礎上，還考慮到了其余影響要素，比方，工作年限、教齡等。盡管表1所反響出的每位教授的加薪幅度和加薪額度與綜合考評不完滿一致，但其實不可以說武幫濤教授所擬定的公共關(guān)系學系的加薪方案就違反了安瑞院長所提到的“應該依據(jù)各位教師的工作績效來確立其增薪的幅度”的原則。從表1中的“綜合考評得分”欄、“建議加薪額”欄、“建議加薪率”欄的數(shù)字變化來看，三者是線性相關(guān)，盡管不是同比率變化，但變化的方向是一致的，所以可知，三者的變化基礎是一致的，也就是說，每位教授的增添薪酬的比率主假如依據(jù)綜合考評得分來確立的。所以，整體來看，這個加薪方案并無與薪酬激勵效應相悖。此方案固然在整體上沒有違反薪酬的激勵效應原則，但是教授們變化幅度的差異假如辦理不妥，會引起教授們的不滿，可能會引起“同工不一樣樣酬”的負面影響，影響教授們的工作熱忱。所以，武幫濤教授還需從整個公共關(guān)系學系的角度重新對此加薪方案加以圓滿，真切做到薪酬與工作績效相掛鉤，從而更好地調(diào)動全系教師的工作踴躍性。武幫濤教授也考慮到了這一點，所以，才出現(xiàn)了本事例