策略管理的工具-平衡計(jì)分卡

Consulting

策略管理的工具平衡計(jì)分卡(TheBalancedScorecard)第一頁，共二十四頁。

市場(chǎng) 公司流程 策略聯(lián)盟核心服務(wù)/產(chǎn)品顧客資源管理流程策略管理流程核心企業(yè)流程這個(gè)流程提供提供適當(dāng)?shù)馁Y源給其他流程，譬如人力資源，財(cái)務(wù)，資訊管理，實(shí)體設(shè)備這是指能夠提供產(chǎn)品或服務(wù)給客戶的流程，這些流程不是指?jìng)鹘y(tǒng)的組織或部門別，而是一個(gè)不斷能增加所生產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)值的價(jià)值鍊發(fā)展組織使命，定出企業(yè)目標(biāo)，辨明使企業(yè)無法達(dá)成目標(biāo)的障礙，透過建立核心流程來管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)度外部力量/總體環(huán)境一些來自企業(yè)外部的力量、因素、壓力等會(huì)影響企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的因素：如經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)者、法律、科技、供應(yīng)商等存在於產(chǎn)業(yè)的何種市場(chǎng)區(qū)隔中為了達(dá)到企業(yè)目標(biāo)、拓展企業(yè)機(jī)會(huì)、降低或移轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)所建立的協(xié)議或聯(lián)盟關(guān)係交給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)於顧客的描述企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式第二頁，共二十四頁。策略可以是願(yuàn)景規(guī)劃的一環(huán)，但是策略規(guī)劃的最基本組成要素是一系列深思熟慮的策略目標(biāo)及企業(yè)的價(jià)值陳述，和足以有效促成策略目標(biāo)的具體行動(dòng)方案。長(zhǎng)程規(guī)劃驅(qū)動(dòng)力、鼓舞人心難度高但可達(dá)成目標(biāo)願(yuàn)景一幅10年20年後的未來圖像策略目標(biāo)我們對(duì)成功的定義是什麼使命我們存在的目的是什麼企業(yè)價(jià)值陳述策略的本質(zhì)及內(nèi)涵戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案中程規(guī)劃財(cái)務(wù)及作業(yè)目標(biāo)-明確-可衡量-可達(dá)成-一致性中程規(guī)劃如何促使策略目標(biāo)有效達(dá)成短程規(guī)劃落實(shí)策略的作業(yè)方案策略規(guī)劃作業(yè)策略規(guī)劃的要素第三頁，共二十四頁。太多新計(jì)劃?

彼此間缺乏相關(guān)性失去焦點(diǎn)被太多未消化分析之營(yíng)運(yùn)相關(guān)資料所淹沒3變革的速率令人產(chǎn)生困擾，令人難以決定工作重點(diǎn)第四頁，共二十四頁。何謂平衡計(jì)分卡?平衡計(jì)分卡為一個(gè)整合策略衍生出來之量度新架構(gòu)除保留過去衡量績(jī)效之財(cái)務(wù)度量外，引進(jìn)驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素：顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)而所謂‘平衡’係指從四個(gè)構(gòu)面發(fā)展完整之衡量工具除了包括前瞻及後顧之指標(biāo)，同時(shí)亦考慮內(nèi)部及外部之判斷標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡係一個(gè)教導(dǎo)之工具而非控制。此工具最大之用途在於建立及溝通事業(yè)管理之重要因果關(guān)係透過計(jì)分卡，組織將重複學(xué)習(xí)如何使企業(yè)成功達(dá)成其目標(biāo)。第五頁，共二十四頁。財(cái)務(wù)的遠(yuǎn)景衡量方法目標(biāo)我們的股東怎麼看我們？企業(yè)流程哪一條企業(yè)流程是價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力組織學(xué)習(xí)我們能夠維持創(chuàng)新、改變與改善嗎？客戶的遠(yuǎn)景我們的客戶如何看我們？平衡績(jī)效卡目標(biāo)目標(biāo)衡量方法衡量方法目標(biāo)衡量方法平衡計(jì)分卡第六頁，共二十四頁。平衡績(jī)效卡是一種極為實(shí)用的管理技術(shù)，用來結(jié)合企業(yè)願(yuàn)景及營(yíng)運(yùn)的關(guān)鍵成功因素、主要績(jī)效衡量指標(biāo)和目標(biāo)。流程面財(cái)務(wù)面關(guān)鍵成功因素績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵成功因素績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)客戶面關(guān)鍵成功因素績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)願(yuàn)景與策略第七頁，共二十四頁。經(jīng)由平衡計(jì)分卡連結(jié)量度與策略衡量目的為溝通而非控制I發(fā)展及調(diào)整變革計(jì)劃3溝通及澄清共同願(yuàn)景1實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景2願(yuàn)景

"TheOrganizationoftheFuture"CustomerSatisfactionTotalQualityCoreProcessOrganizationContinuousImprovementShareholderValueActivityBasedCostingBusinessProcessRe-engineeringTimeBasedManagementCoreCompetenciesI/TEmpoweredJobsoftheFuture建立持續(xù)改進(jìn)之環(huán)境4平衡計(jì)分卡FinancialPerspectiveCustomerPerspective"Howdowelooktoourshareholders?""Howdowelooktoourcustomers?"OrganizationLearning"Areweabletosustaininnovation,change&improvement?"BusinessProcesses"Whatbusinessprocessesarethevaluedrivers?"BalancedBusinessScorecard2第八頁，共二十四頁。財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)針對(duì)內(nèi)部和外部相關(guān)人士的財(cái)務(wù)指標(biāo)予以衡量站在客戶的立場(chǎng)，以客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值之期望為出發(fā)點(diǎn)來衡量客戶面的績(jī)效對(duì)客戶滿意有最大槓桿作用的內(nèi)部作業(yè)流程績(jī)效指標(biāo)員工持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)作業(yè)和產(chǎn)品的能力平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面的衡量方向第九頁，共二十四頁。衡量企業(yè)財(cái)務(wù)策略策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)與組合降低成本/生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用成長(zhǎng)維持豐收市場(chǎng)區(qū)隔的營(yíng)收成長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶佔(zhàn)營(yíng) 收比例員工收益率投資（佔(zhàn)營(yíng)收百分比）研發(fā)（佔(zhàn)營(yíng)收百分比）目標(biāo)顧客和客戶佔(zhàn)有率 交叉銷售新應(yīng)用佔(zhàn)營(yíng)收百分比客戶和產(chǎn)品線獲利率相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降率間接開支（佔(zhàn)營(yíng)收百分比）相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降率間接開支（佔(zhàn)營(yíng)收百分比）顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利客戶比率單位成本（每種產(chǎn)品、每個(gè)交易）回收期間產(chǎn)出量第十頁，共二十四頁。顧客構(gòu)面之核心衡量標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客爭(zhēng)取率顧客滿意度顧客獲利率市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客爭(zhēng)取率顧客滿意度顧客獲利率反映企業(yè)在既有市場(chǎng)種鎖佔(zhàn)有的業(yè)務(wù)比率(以客戶數(shù),消費(fèi)金額,獲銷售量計(jì)算)紀(jì)錄企業(yè)雨季有客戶保持獲維繫關(guān)係比率，可以是相對(duì)或絕對(duì)數(shù)目衡量企業(yè)吸引或贏得新客戶或新業(yè)務(wù)的速率根據(jù)價(jià)值主張中特定績(jī)效準(zhǔn)則，評(píng)估顧客的滿意度衡量一個(gè)顧客或區(qū)隔扣除支持顧客所需的特殊費(fèi)用後之純利第十一頁，共二十四頁。創(chuàng)新流程之衡量標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)和運(yùn)用研究的量度新產(chǎn)品佔(zhàn)營(yíng)收的百分比獨(dú)家產(chǎn)品佔(zhàn)營(yíng)收百分比新產(chǎn)品上市速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比，以及新產(chǎn)品上市速度與計(jì)劃之比製程能力開發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)的量度收支平衡時(shí)間(BreakEvenTime,BET)投資利潤(rùn)營(yíng)收收支平衡時(shí)間調(diào)查準(zhǔn)備上市時(shí)間開發(fā)開發(fā)後的收支平衡製造-銷售時(shí)間累積成本與營(yíng)收第十二頁，共二十四頁。營(yíng)運(yùn)流程的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間製造週期效能(Manufacturingcycleeffectiveness,MCE)製造週期效能＝加工時(shí)間／產(chǎn)出時(shí)間，MCE<1產(chǎn)出時(shí)間＝加工時(shí)間+檢驗(yàn)時(shí)間+移動(dòng)時(shí)間+等候或儲(chǔ)存時(shí)間品質(zhì)產(chǎn)品不良率廢料率廢品率重做率退貨率一次成功率成本運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)管理(ActivityBasedManagement,ABM)了解成本發(fā)生原因，將可獲得流程成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)第十三頁，共二十四頁。售後服務(wù)流程的衡量標(biāo)準(zhǔn)為達(dá)成顧客期望的售後服務(wù)，建議不妨以衡量營(yíng)運(yùn)流程的時(shí)間，品質(zhì)與成本的一些量度來衡量售後服務(wù)的績(jī)效。如：對(duì)故障回應(yīng)速度以週期時(shí)間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時(shí)多久售後服務(wù)流程效率以成本量度，使用資源的成本客戶問題解決效率一次成功率(firstpassyield)開發(fā)票與收款的效率付清尾款時(shí)間亦可採(cǎi)用成本，品質(zhì)與週期時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)管理第十四頁，共二十四頁。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)核心衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果員工滿意度員工生產(chǎn)力員工延續(xù)率促成因子員工技能科技基礎(chǔ)架構(gòu)行動(dòng)氣候第十五頁，共二十四頁。核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)員工滿意度反映員工士氣以及員工對(duì)工作的整體滿意度一般調(diào)查問卷可能包括之問題參與決策的程度工作表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)是否獲得獎(jiǎng)勵(lì)是否能取得勝任工作之必要資訊企業(yè)能否積極鼓勵(lì)員工創(chuàng)造力與主動(dòng)性給予員工支持的行政功能滿意度對(duì)企業(yè)整底滿意度員工延續(xù)率主要員工流動(dòng)率員工生產(chǎn)力員工平均營(yíng)收平均附加價(jià)值((營(yíng)業(yè)收入-外購(gòu)材料-日用品與服務(wù)成本)/員工人數(shù))平均附加價(jià)值((營(yíng)業(yè)收入-外購(gòu)材料-日用品與服務(wù)成本)/員工薪資)第十六頁，共二十四頁。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)(為目前平衡記分卡尚待努力之處)員工技術(shù)再造策略職位適任率資訊系統(tǒng)的能力策略性資訊涵蓋率激勵(lì)，授權(quán)和配合度員工建言次數(shù)與建言採(cǎi)納率半途量尺，衡量流程績(jī)效改進(jìn)50%所需時(shí)間組織目標(biāo)認(rèn)知度，主要員工與策略目標(biāo)同步比率團(tuán)隊(duì)績(jī)效，可以與利潤(rùn)分享計(jì)劃連結(jié)；與顧客分享利潤(rùn)的專案比例實(shí)現(xiàn)潛在利潤(rùn)專案比率團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金制度與專案連結(jié)成功之比率第十七頁，共二十四頁。如何使用平衡計(jì)分卡邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(biāo)(15or20個(gè))1.建立明確且具組織架構(gòu)之願(yuàn)景2.建立達(dá)成事業(yè)願(yuàn)景之策略3.將財(cái)務(wù)面及客戶面之策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成促使策略成功之內(nèi)部流程與組織學(xué)習(xí)目標(biāo)4. 持續(xù)不斷的發(fā)展及改良此平衡計(jì)分卡，直到管理當(dāng)局了解如何達(dá)到組織學(xué)習(xí)之目標(biāo)5. 將策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為一套衡量指標(biāo)並辨識(shí)衡量指標(biāo)間之連結(jié)關(guān)係6. 辨識(shí)上述衡量指標(biāo)與記分卡四個(gè)構(gòu)面之連結(jié)第十八頁，共二十四頁。運(yùn)用平衡記分卡把量度連結(jié)至策略的原則需有因果關(guān)係應(yīng)可透過一連串的因果關(guān)係，陳述事業(yè)單位的策略衡量系統(tǒng)應(yīng)清楚表達(dá)各構(gòu)面的目標(biāo)(和量度)之間的關(guān)係(假設(shè))，才能管理並核實(shí)目標(biāo)具備績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素平衡記分卡應(yīng)包括績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo))，以便提早提示策略實(shí)施是否奏效平衡記分卡應(yīng)包括成果量度(落後指標(biāo))，以便顯示營(yíng)運(yùn)改進(jìn)是否帶來財(cái)務(wù)績(jī)效改善與財(cái)務(wù)目標(biāo)連結(jié)第十九頁，共二十四頁。案例說明:大都會(huì)銀行的策略4營(yíng)收成長(zhǎng)策略 擴(kuò)大來自目前客戶之營(yíng)收，以增加收入穩(wěn)定性.生產(chǎn)力策略 把客戶轉(zhuǎn)移到成本效益較高的配銷通路，以改進(jìn)營(yíng)運(yùn)效率改善利潤(rùn)擴(kuò)大營(yíng)收組合改進(jìn)營(yíng)運(yùn)效率增加顧客對(duì)我們金融諮詢的信心透過良好的執(zhí)行提高顧客滿意度了解顧客區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)至合適通路減少問題提供快速回應(yīng)提高員工生產(chǎn)力發(fā)展策略技術(shù)提供策略資訊較準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)財(cái)務(wù)面顧客面流程面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面第二十頁，共二十四頁。建立整合性管理體系澄清與詮釋願(yuàn)景與策略策略回饋與學(xué)習(xí)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)溝通與銜接平衡記分卡策略是所有觀禮流程之準(zhǔn)繩共同願(yuàn)景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)設(shè)定與接受超前指標(biāo)辨明策略行動(dòng)方案以策率決定投資方向年度預(yù)算與長(zhǎng)程計(jì)畫連結(jié)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)策略討論與教育為授權(quán)員工之基礎(chǔ)薪資制度與策略連結(jié)以回饋系統(tǒng)測(cè)試策略所依據(jù)之假設(shè)以團(tuán)隊(duì)解決問題策略拉展為一延續(xù)不斷的流程第二十一頁，共二十四頁。引進(jìn)記分卡以驅(qū)動(dòng)局部管理流程建立一份平衡記分卡澄清策略並建立共識(shí)校準(zhǔn)計(jì)劃和投資設(shè)定策略指標(biāo)教育組織策略性干預(yù)凝聚焦點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力建立回饋制度建立一份新的管理體系第二十二頁，共二十四頁。謝謝2023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/192023/4/19第二十三頁，共二十四頁。內(nèi)容總結(jié)Consulting。(TheBalancedScorecard)。除保留過去衡量績(jī)效之財(cái)務(wù)度量外，引進(jìn)驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因