集成產(chǎn)品開發(fā)高層培訓(xùn)

一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級(jí)的研發(fā)能力提升研發(fā)管理水平，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新第二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功產(chǎn)品領(lǐng)域的持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的虛擬團(tuán)隊(duì)流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)集成的開發(fā)鏈管理項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)動(dòng)態(tài)的組合模擬及創(chuàng)意管理第三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？第四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute第六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營(yíng)公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長(zhǎng)LouGerstner大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日第七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?！癐PD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！比握牵篒PD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非第八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場(chǎng)的創(chuàng)新基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)第九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD整體框架計(jì)劃概念制定市場(chǎng)細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場(chǎng)細(xì)分并評(píng)估績(jī)效理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場(chǎng)策略及計(jì)劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)信息技術(shù)趨勢(shì)產(chǎn)品組合市場(chǎng)管理平臺(tái)與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程項(xiàng)目管理配置與變更技術(shù)評(píng)審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購(gòu)/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計(jì)管道管理考評(píng)平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理第十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力第十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國(guó)際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場(chǎng)-市場(chǎng)驅(qū)動(dòng).exe第十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測(cè)試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3第十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3第十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）第十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場(chǎng)部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測(cè)試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)第十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。功能型(職能型)弱強(qiáng)項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項(xiàng)目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職全職全職項(xiàng)目特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，2000年版不同組織形式的比較第十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）第十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)（在部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)產(chǎn)品或公司好)…職能式組織和輕度矩陣式組織容易遇到的問題..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第二場(chǎng)-跨功能部門運(yùn)作.exe第二十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD模式下的研發(fā)組織分工第二十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD組織結(jié)構(gòu)（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長(zhǎng)服務(wù)部長(zhǎng)服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長(zhǎng)供應(yīng)部長(zhǎng)各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場(chǎng)研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理第二十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。技術(shù)中心組織架構(gòu)物資部技術(shù)中心副主任副總經(jīng)理兼中心常務(wù)副主任產(chǎn)品管理室…品牌規(guī)劃副總經(jīng)理市場(chǎng)研究營(yíng)銷策劃產(chǎn)品開發(fā)室產(chǎn)品維護(hù)室基礎(chǔ)研究室原料研究室工藝研究室科技管理室綜合管理室材料研究室營(yíng)銷中心財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析及控制產(chǎn)品試生產(chǎn)生產(chǎn)部副總經(jīng)理總經(jīng)理兼技術(shù)中心主任企劃部研發(fā)物料采購(gòu)LTDT技術(shù)中心LPDTLPDT：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理LTDT：技術(shù)研究項(xiàng)目經(jīng)理

8個(gè)技術(shù)站……第二十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PDT的組織形式

核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長(zhǎng)和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長(zhǎng)

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場(chǎng)營(yíng)銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。第二十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤(rùn)關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類比：建筑一個(gè)大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理第二十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE第二十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。角色與崗位角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如RDPDT（研發(fā)代表）、TE(測(cè)試工程師）都是一個(gè)角色。同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān)。崗位角色角色活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備一個(gè)角色是以特定的職責(zé)和被要求的行為來定義的，并用該角色的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)和衡量績(jī)效。第二十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針對(duì)項(xiàng)目任命和期望值做溝通，將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員；啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時(shí)做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況；第二十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷和銷售計(jì)劃互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門的計(jì)劃；制作和綜合項(xiàng)目交付件、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度承諾；對(duì)整個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng)；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；跟蹤問題直到問題解決；管理項(xiàng)目更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé)（續(xù)）第二十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成功的PDT經(jīng)理應(yīng)有50％的關(guān)注點(diǎn)在管理技能方面業(yè)務(wù)才干：25%軟硬件開發(fā)技能：15%市場(chǎng)技能：15%項(xiàng)目管理技能：35%團(tuán)隊(duì)合作技能：10%項(xiàng)目管理35％業(yè)務(wù)25％團(tuán)隊(duì)合作10％市場(chǎng)15％開發(fā)15％第三十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。周邊部門鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能。參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)。通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)。與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討。自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤。最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子。如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理？第三十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一個(gè)優(yōu)秀PDT經(jīng)理的感言：

在獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會(huì)如何做PDT經(jīng)理：達(dá)到組織化目標(biāo)的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有深入認(rèn)識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵(lì)與溝通，正確認(rèn)識(shí)下屬才干并正確使用，對(duì)下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們的成長(zhǎng)發(fā)展等等，是PDT經(jīng)理的資格要求。-----盧贛平第三十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PDT成員的職責(zé)PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)并解決問題代表功能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果（管理項(xiàng)目計(jì)劃，履行PDT與IPMT的合同）對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理職能部門外圍組的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績(jī)效輸入第三十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。外圍小組成員的職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場(chǎng)交付、設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作（關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit”）向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供項(xiàng)目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)PDT的要求參加PDT會(huì)議（如需要）在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動(dòng)他們的資源部門活動(dòng)方面要更加積極主動(dòng)第三十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。職能部門經(jīng)理的職責(zé)支持PDT工作在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時(shí)完成對(duì)項(xiàng)目的承諾避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議建立優(yōu)異的功能（能力）招聘和培養(yǎng)員工，及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的項(xiàng)目（如TDT、CBB）執(zhí)行職能部門預(yù)算提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作對(duì)PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)管理“人”，而不是“項(xiàng)目”第三十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。在IPD組織結(jié)構(gòu)中，高層的角色及職責(zé)作為IPMT成員制定企業(yè)品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃在產(chǎn)品開發(fā)中提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，做出及時(shí)、有效的業(yè)務(wù)決策選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)承諾和提供資源和資金，在跨項(xiàng)目間安排資源的優(yōu)先分配順序處理從功能領(lǐng)域或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上報(bào)的問題推動(dòng)研發(fā)體系的改進(jìn)作為職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)域的資源建設(shè)負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的日常管理及指導(dǎo)組織制定職能領(lǐng)域的政策、原則、標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范推動(dòng)職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作為職能領(lǐng)域的專家，參與技術(shù)評(píng)審和決策第三十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。在IPD組織結(jié)構(gòu)中，中層的角色及職責(zé)作為職能部門主管承諾并確保為PDT/TDT團(tuán)隊(duì)提供合格的資源招聘、選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)研發(fā)人員建立及持續(xù)優(yōu)化功能部門的基礎(chǔ)設(shè)施組織開展職能部門內(nèi)部的工作及項(xiàng)目，執(zhí)行職能部門的預(yù)算建立及優(yōu)化職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目及部門人員提供技術(shù)指導(dǎo)和支持作為PDT/TDT經(jīng)理或成員對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)，支持團(tuán)隊(duì)的工作根據(jù)承擔(dān)的團(tuán)隊(duì)角色，完成項(xiàng)目分配的任務(wù)與IPMT成員或職能部門主管保持溝通第三十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第三十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。的研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場(chǎng)-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評(píng)審（科技委員會(huì)、專家委員會(huì)）產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、維護(hù)及檢測(cè)技術(shù)研發(fā)管理支撐市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用技術(shù)研究集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念產(chǎn)品維護(hù)及檢測(cè)科技管理流程管理績(jī)效管理博士后站管理標(biāo)準(zhǔn)化管理信息化管理第三十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略流程市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程業(yè)務(wù)決策評(píng)審流程

IPD主流程及階段流程支撐性流程技術(shù)研究及開發(fā)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第四十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

產(chǎn)品線規(guī)劃及新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素明確進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及競(jìng)爭(zhēng)定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實(shí)施明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位第四十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。技術(shù)、產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213專用技術(shù)*公共技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）第四十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。產(chǎn)品戰(zhàn)略流程概覽第一步：確定使命愿景第二步：評(píng)估業(yè)務(wù)方向優(yōu)先級(jí)第三步：決定“有所為”和“有所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步：制定產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及產(chǎn)品線戰(zhàn)略市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤(rùn)時(shí)間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行參與方式：決策使命愿景平臺(tái)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略第四十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品線規(guī)劃

項(xiàng)目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場(chǎng)管理（MM）流程的主要輸出第四十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。市場(chǎng)管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理）市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。第四十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。MM是一套系統(tǒng)化的方法第四十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃市場(chǎng)及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)理解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場(chǎng)設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競(jìng)爭(zhēng)分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資機(jī)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)和策略確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃第四十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PMT的角色貫穿整個(gè)市場(chǎng)管理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向IPMT匯報(bào)中間交付件進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯報(bào)最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)粗體：與高層溝通項(xiàng)PMT活動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)第四十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：PMT的角色PMT是一個(gè)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)體成員需要執(zhí)行不同的角色競(jìng)爭(zhēng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與市場(chǎng)情報(bào)角色向公司提供其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)分析提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品路標(biāo)提供針對(duì)具體產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)分析分析有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)的顧問報(bào)告市場(chǎng)細(xì)分角色根據(jù)調(diào)研，以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不同成員提供的信息，進(jìn)行客戶市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)需求角色對(duì)市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目進(jìn)行管理，理解客戶的購(gòu)買行為，產(chǎn)品特性需求，采購(gòu)決策標(biāo)準(zhǔn)，包括誰，為什么，怎樣和什么時(shí)間等。執(zhí)行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析與分發(fā)）開發(fā)與管理市場(chǎng)需求客戶情報(bào)分析角色對(duì)客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的開發(fā)進(jìn)行項(xiàng)目管理為市場(chǎng)管理所需的各種活動(dòng)提供臨時(shí)報(bào)告根據(jù)行業(yè)走向，購(gòu)買行為，產(chǎn)品銷售與特性組合等，分析客戶銷售數(shù)據(jù)，獲得正在形成的趨勢(shì)渠道/業(yè)務(wù)伙伴角色與渠道和業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行接口，了解他們客戶對(duì)解決方案的需求制定營(yíng)銷計(jì)劃，協(xié)助渠道銷售活動(dòng)解決方案開發(fā)角色與產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)項(xiàng)目接口，了解他們的客戶對(duì)解決方案的需求制定并執(zhí)行計(jì)劃，使產(chǎn)品成為業(yè)務(wù)項(xiàng)目解決方案的一部分制定營(yíng)銷計(jì)劃，包括相關(guān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目銷售活動(dòng)技術(shù)角色技術(shù)需求與新技術(shù)財(cái)務(wù)分析角色進(jìn)行支持市場(chǎng)管理流程的財(cái)務(wù)分析提供戰(zhàn)略與計(jì)劃財(cái)務(wù)成本方面的信息，協(xié)助制定業(yè)務(wù)計(jì)劃根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中的目標(biāo)與目的，對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)的分析與評(píng)估從技術(shù)的角度提出市場(chǎng)需求第四十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沒有合適的產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品績(jī)效會(huì)受到負(fù)面影響不愿意取消項(xiàng)目清單中增加了很多項(xiàng)目，完全缺乏重點(diǎn)太多項(xiàng)目-資源散得很開。項(xiàng)目排著長(zhǎng)隊(duì)。實(shí)際的質(zhì)量變差上市時(shí)間推遲故障率更高決策點(diǎn)很薄弱繼續(xù)/取消的決策很差太多重要性低的項(xiàng)目：焦急與修改。好項(xiàng)目缺少資源沒有拳頭產(chǎn)品太多水平一般的產(chǎn)品沒有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)按照主觀情感，以及“政治需要”來選擇項(xiàng)目選擇了錯(cuò)誤的項(xiàng)目太多失敗沒有項(xiàng)目選擇的戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目沒有戰(zhàn)略性方向沒有戰(zhàn)略性地來安排項(xiàng)目沒有聚集對(duì)戰(zhàn)略不提供支持沒有合適的產(chǎn)品線規(guī)劃意味著……直接的結(jié)果最結(jié)果：新產(chǎn)品績(jī)效差第五十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。某公司產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板示例一、概述使命、愿景及目標(biāo)績(jī)效/機(jī)會(huì)差距二、市場(chǎng)及業(yè)務(wù)評(píng)估A\了解市場(chǎng)/見解宏觀環(huán)境分析行業(yè)及市場(chǎng)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析產(chǎn)品包分析客戶分析B\業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與支持原理客戶選擇細(xì)分與組合分析價(jià)值陳述總結(jié)活動(dòng)范圍獲取價(jià)值/價(jià)值鏈戰(zhàn)略控制增長(zhǎng)管理三、業(yè)務(wù)計(jì)劃A\業(yè)務(wù)計(jì)劃要素產(chǎn)品包價(jià)格/條款銷售渠道集成營(yíng)銷宣傳技術(shù)支援訂單履行B\績(jī)效/機(jī)會(huì)差距C\建立組織的能力關(guān)鍵任務(wù)與流程正式的組織機(jī)構(gòu)人力、技能及文化四、績(jī)效評(píng)估A\財(cái)務(wù)評(píng)估B\風(fēng)險(xiǎn)分析總結(jié)整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃五、運(yùn)作子計(jì)劃A\集成營(yíng)銷宣傳子計(jì)劃B\技術(shù)支持子計(jì)劃C\分銷渠道管理子計(jì)劃六、附錄A\外部評(píng)估（對(duì)應(yīng)于第2節(jié)A部分）B\業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與支持原理（對(duì)應(yīng)于第2節(jié)B部分）C\業(yè)務(wù)要素D\組織的能力E\績(jī)效評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)分析F\預(yù)計(jì)投資【插入財(cái)務(wù)報(bào)表】G\預(yù)計(jì)的市場(chǎng)情況H\戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析第五十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃典型的路標(biāo)規(guī)劃的內(nèi)容包括以下部分：V版本啟動(dòng)時(shí)間、生命周期及主要特性；R版本啟動(dòng)時(shí)間、上市時(shí)間及主要特性；每個(gè)V版本及R版本的技術(shù)需求計(jì)劃；每個(gè)V版本及R版本的人力資源需求計(jì)劃；每個(gè)V版本及R版本的投入產(chǎn)出分析。OSS產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（舉例）.doc第五十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）的作用主要作用是：正式啟動(dòng)項(xiàng)目指導(dǎo)PDT初步市場(chǎng)情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位對(duì)項(xiàng)目提出高層要求和主要指標(biāo)任命PDT成員PDT任務(wù)書是由IPMT根據(jù)市場(chǎng)管理流程的輸出，在公司業(yè)務(wù)策略的指導(dǎo)下，擬制的向IPD流程的輸入。C0020-01研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書（C）040819.doc第五十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）流程集成組合管理委員會(huì)（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流程功能組織考評(píng)及其它支撐系統(tǒng)

計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP1、誰來評(píng)審2、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審3、評(píng)審什么4、下什么結(jié)論第五十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。評(píng)審什么？IPMT依據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃書作出決策業(yè)務(wù)計(jì)劃書在于簡(jiǎn)潔地描述產(chǎn)品（<20頁(yè)），同時(shí)提出項(xiàng)目的計(jì)劃和進(jìn)度：IPMT據(jù)此作出重大的業(yè)務(wù)決策PDT據(jù)此在PDT內(nèi)、與IPMT、與外團(tuán)隊(duì)及部門主管溝通關(guān)鍵的項(xiàng)目信息初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃是在已有的、可獲得的數(shù)據(jù)和必要的預(yù)測(cè)或假設(shè)基礎(chǔ)上迅速完成的在最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃中，預(yù)測(cè)和假設(shè)得到證實(shí)，收集其它數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了更詳細(xì)的分析。業(yè)務(wù)計(jì)劃書（PDT編制）1.0概要2.0市場(chǎng)分析3.0競(jìng)爭(zhēng)分析4.0產(chǎn)品概述5.0制造與銷售計(jì)劃6.0營(yíng)銷計(jì)劃7.0客戶服務(wù)及支持計(jì)劃8.0項(xiàng)目進(jìn)度及資源計(jì)劃9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)管理10.0財(cái)務(wù)概述11.0建議-包括建議的DCP合同（計(jì)劃階段）12.0附件第五十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

在概念階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)概念決策評(píng)審會(huì)上，PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止。若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn)，IPMT會(huì)將作出下一階段開始前所需的承諾，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段。

關(guān)注：該概念階段業(yè)務(wù)計(jì)劃作為一個(gè)產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬?duì)于其他項(xiàng)目而言）？

對(duì)市場(chǎng)的了解產(chǎn)品業(yè)務(wù)潛力（相對(duì)其他產(chǎn)品而言）開發(fā)計(jì)劃分銷渠概念決策評(píng)審(CDCP)第五十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)合同書，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾，即每個(gè)主要部門都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)。

關(guān)注：建議的產(chǎn)品能否被及時(shí)推向市場(chǎng)并贏利？具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品（分銷渠道和客戶）業(yè)務(wù)潛力開發(fā)計(jì)劃分銷渠道風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃決策評(píng)審(PDCP)第五十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。可獲得性決策評(píng)審(ADCP)

這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場(chǎng)前的決策評(píng)審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止決策。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布費(fèi)用（Launchexpenses）投入之前進(jìn)行。ADCP評(píng)審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè)，并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。與其它決策評(píng)審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消項(xiàng)目的建議。若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項(xiàng)目進(jìn)入發(fā)布階段

關(guān)注：該產(chǎn)品是否已準(zhǔn)備好發(fā)布和發(fā)貨？業(yè)務(wù)展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推廣計(jì)劃渠道搭建服務(wù)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)第五十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)體（LMT）要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。

關(guān)注：該產(chǎn)品應(yīng)該繼續(xù)保留在市場(chǎng)上嗎？如果不需要，是否有將策略和費(fèi)用都考慮進(jìn)去的詳細(xì)退出計(jì)劃？業(yè)務(wù)開發(fā)市場(chǎng)銷售支持結(jié)構(gòu)生命周期終止決策評(píng)審(LDCP)第五十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。決策評(píng)審會(huì)議（示例）在DCP會(huì)議前5個(gè)工作日將交付件（評(píng)審資料）分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會(huì)議，只有IPMT和PDT成員參加開發(fā)活動(dòng)和DCP交付件準(zhǔn)備IPMT準(zhǔn)備提交準(zhǔn)備決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）提交10—~30分鐘討論0~15分鐘會(huì)議結(jié)束討論5~15分鐘（簽定合同或撤銷合同）PDT小組和IPMT成員逐一面對(duì)面討論DCP的內(nèi)容和問題IPMT進(jìn)行決策，PDT經(jīng)理留下以徹底搞清楚決策，IPMT的秘書記錄決策IPMT詢問較深層次的問題作為決策依據(jù)PDT經(jīng)理依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)議事日程提交：IPMT澄清一些問題PDT成員與他們有關(guān)的部門經(jīng)理回顧開發(fā)活動(dòng)和交付件-確保DCP無意外的事情WHOWHENWHATHOW第六十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

繼續(xù)如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向

IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。下什么結(jié)論？第六十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD主流程、階段流程及支撐性子流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評(píng)審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評(píng)審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對(duì)全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作第六十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念驗(yàn)證GAIPD主流程的階段劃分和里程碑TR4：模塊/系統(tǒng)評(píng)審TR5：樣機(jī)評(píng)審TR6：小批量評(píng)審TR1：產(chǎn)品需求和概念評(píng)審TR2：需求分解和規(guī)格評(píng)審TR3：總體方案評(píng)審第六十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD各階段的輸入/輸出概念計(jì)劃生命周期項(xiàng)目任務(wù)書客戶需求業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品線計(jì)劃產(chǎn)品路標(biāo)組合分析結(jié)果初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃客戶遷移計(jì)劃概念決策評(píng)審材料最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)規(guī)格書端到端4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃客戶遷移計(jì)劃計(jì)劃決策評(píng)審材料計(jì)劃決策評(píng)審合同開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布測(cè)試和驗(yàn)證計(jì)劃評(píng)估樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃選擇的Beta測(cè)試地點(diǎn)/客戶產(chǎn)品文檔開發(fā)的銷售使能器修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計(jì)劃生產(chǎn)構(gòu)件的制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃可獲得性決策評(píng)審材料生命周期管理計(jì)劃對(duì)PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評(píng)估更新后的EOL計(jì)劃更新后的產(chǎn)品目錄基礎(chǔ)架構(gòu)的更新措施、結(jié)果、教訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的歷史文檔更新后的項(xiàng)目文件第六十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。目標(biāo)

對(duì)產(chǎn)品機(jī)會(huì)的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評(píng)估。關(guān)注

主要關(guān)注于分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，包括估計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險(xiǎn)；是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)。若概念得到批準(zhǔn)，則在計(jì)劃階段將對(duì)假設(shè)進(jìn)行證實(shí)；若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費(fèi)資源。交付

初步業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃概念I(lǐng)PD各階段概要第六十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。目標(biāo)

清晰地定義產(chǎn)品及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，理解業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃，確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理。關(guān)注

最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃，這一業(yè)務(wù)計(jì)劃定義了產(chǎn)品、市場(chǎng)需求及需要的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的支持；評(píng)估是基于事實(shí)數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計(jì)劃得到批準(zhǔn)，則團(tuán)隊(duì)將與IPMT簽訂一個(gè)合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會(huì)浪費(fèi)資源。對(duì)概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實(shí)。通過與IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。在項(xiàng)目每個(gè)后續(xù)階段的目標(biāo)及整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。交付

最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃IPD各階段概要第六十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。目標(biāo)

設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并將在最終業(yè)務(wù)計(jì)劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營(yíng)銷策略和計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行集成。關(guān)注

確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功，評(píng)審市場(chǎng)及客戶需求，評(píng)審產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)設(shè)計(jì)和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準(zhǔn)備就緒：明確、處理及減少風(fēng)險(xiǎn)和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準(zhǔn)備發(fā)布制造過程技術(shù)文檔；驗(yàn)證計(jì)劃階段的假設(shè)。交付

測(cè)試和驗(yàn)證計(jì)劃評(píng)估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔開發(fā)IPD各階段概要第六十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。目標(biāo)

執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計(jì)更改，刻畫產(chǎn)品特點(diǎn)并驗(yàn)證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。關(guān)注

確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功、審視市場(chǎng)及客戶需求、審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布計(jì)劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計(jì)以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準(zhǔn)備就緒：形成最終的制造過程技術(shù)文檔；對(duì)供應(yīng)商是否已驗(yàn)證進(jìn)行確認(rèn)；驗(yàn)證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用證實(shí)開發(fā)階段的假設(shè)。交付

修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計(jì)劃生產(chǎn)構(gòu)件（productionbuild）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃驗(yàn)證IPD各階段概要第六十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。目標(biāo)

發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標(biāo)方面的需求。關(guān)注

驗(yàn)證制造準(zhǔn)備計(jì)劃；評(píng)估市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃并進(jìn)行必要的修改；準(zhǔn)備生命周期管理計(jì)劃；證實(shí)驗(yàn)證階段的假設(shè)確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功。交付

生命周期管理計(jì)劃對(duì)PDT與IPMT簽訂的合同進(jìn)行評(píng)估發(fā)布IPD各階段概要第六十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。目標(biāo)

在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理。關(guān)注

管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號(hào)，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實(shí)發(fā)布階段的假設(shè)。交付

終止/替換產(chǎn)品生命周期IPD各階段概要第七十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板P0100方案設(shè)計(jì)（A1）20040913.doc計(jì)劃階段WBS3,4級(jí)計(jì)劃模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計(jì)方案（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板（示例）.doc第七十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級(jí)功能級(jí)過程管理IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程項(xiàng)目管理流程第七十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

當(dāng)IPD流程經(jīng)過TR1后，產(chǎn)品需求開始受控，此后如果需求發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時(shí)，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)作；

TR2后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格開始受控，此后如果規(guī)格發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時(shí)，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)作；

TR3后，產(chǎn)品配置開始受控，此后如果配置發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時(shí)，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)作。舉例：IPD流程與配置管理流程第七十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。第七十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系第七十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：市場(chǎng)需求管理流程與MM流程、IPD流程的關(guān)系產(chǎn)品級(jí)業(yè)務(wù)計(jì)劃掃描市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析確定業(yè)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)管理流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)客戶需求市場(chǎng)需求傳遞需求管理庫(kù)市場(chǎng)需求管理路標(biāo)任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)流程概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸發(fā)的產(chǎn)品線級(jí)產(chǎn)品包需求新興產(chǎn)品需求第七十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程第七十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。技術(shù)開發(fā)結(jié)構(gòu)化過程整個(gè)技術(shù)開發(fā)方案的概要，以階段為單位濃縮到一張紙上。由于只能對(duì)階段的總數(shù)目和各階段所需的時(shí)間進(jìn)行估算，技術(shù)開發(fā)計(jì)劃只能提供總體計(jì)劃的一個(gè)綱要。它是一種最佳猜想，猜想如何才能有效地實(shí)施和評(píng)估所要采用的潛在技術(shù)。它是每個(gè)階段中綜合實(shí)驗(yàn)的流程圖，在前期階段收集的信息的基礎(chǔ)上，確定達(dá)到下一重大技術(shù)里程碑所應(yīng)采取的方法。流程圖的格式為科研人員提供了適當(dāng)?shù)募軜?gòu)，有利于他們同時(shí)開展幾項(xiàng)主要實(shí)驗(yàn)，這樣就突出了主要的關(guān)系和時(shí)間順序，同時(shí)又能保持足夠的簡(jiǎn)單和靈活性而不致了影響他們的創(chuàng)造力。對(duì)于科研開發(fā)小組的領(lǐng)導(dǎo)人，它又是管理的主要工具，可用于協(xié)調(diào)階段內(nèi)各項(xiàng)科研小組的行為。實(shí)際的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)和具體的實(shí)驗(yàn)室操作都是在實(shí)驗(yàn)室這一層次進(jìn)行規(guī)劃。在進(jìn)行各個(gè)階段性審核前，高級(jí)審核委員會(huì)中的科技人員可要求開發(fā)人員在階段性審核中提供某一主要實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)或結(jié)果。第七十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。技術(shù)開發(fā)與IPD流程的關(guān)系技術(shù)開發(fā)輸出技術(shù)平臺(tái)與貨架技術(shù)，IPD在其基礎(chǔ)上進(jìn)行集成開發(fā)。第七十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：減害降焦技術(shù)開發(fā)流程（部分）第八十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第八十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?！景咐治觥恳淮侮P(guān)于績(jī)效考核的對(duì)話

下午3：50，DM公司管理層的一個(gè)會(huì)議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績(jī)效考核會(huì)，該會(huì)議事先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點(diǎn)了，下午的績(jī)效考核會(huì)能不能不開了？

人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。

研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績(jī)效考核很難做，公司是在整我們，考我們！

人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果很不錯(cuò)呀！

研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？

研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會(huì)起反作用！

人力資源部經(jīng)理：。。。第八十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。思考及討論1、績(jī)效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？如何針對(duì)這些特點(diǎn)制定行之有效的解決方案？第八十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。建立基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系公司KPI責(zé)任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責(zé)任中心KPIS責(zé)任中心KPIS部門及員工KPI分解業(yè)務(wù)流程框架（舉例）財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標(biāo)/策略平衡計(jì)分卡（BSC）戰(zhàn)略目標(biāo)SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供應(yīng)鏈組織參考模型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或第八十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。KPI體系設(shè)計(jì)步驟1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選）4.列出與部門職責(zé)相關(guān)的流程，識(shí)別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選）5.將公司KRA/KPI分解到部門的KPI，連同部門職責(zé)-流程分析識(shí)別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合6.對(duì)部門備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定7.制作部門KPI管理表第八十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。部門KPI管理表（舉例）第八十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。KPI與工作目標(biāo)設(shè)定工具特點(diǎn)舉例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以量化的結(jié)果銷售收入銷售費(fèi)用工作目標(biāo)設(shè)定定性衡量不易量化的一些主要工作及效果任務(wù)執(zhí)行工作匯報(bào)KPI指標(biāo)是用來衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)；定性工作目標(biāo)設(shè)定是對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)一些難以量化的、過程性的、長(zhǎng)期性、階段性的、輔助性的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核辦法。第八十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級(jí)績(jī)效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長(zhǎng)、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)第八十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423季度考核年終考核薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理的過程第八十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。研發(fā)員工績(jī)效考核形式

考核形式：季度考核，包括項(xiàng)目績(jī)效和部門績(jī)效指在公司統(tǒng)一安排的考核時(shí)間里，根據(jù)項(xiàng)目組提供的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及意見，結(jié)合被考評(píng)員工在能力中心的績(jī)效和表現(xiàn)，由一級(jí)考核者（考核責(zé)任者）按公司規(guī)定的考評(píng)等級(jí)要求及比例作出評(píng)價(jià)，并由二級(jí)考核者（考核復(fù)核者）審核后確定最終考核結(jié)果。項(xiàng)目組提供的績(jī)效評(píng)價(jià)基于項(xiàng)目的階段輸出，即被考評(píng)員工在項(xiàng)目決策評(píng)審點(diǎn)和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)提交的階段性成果。第九十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核流程（舉例）第九十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。部門季度計(jì)劃及考核表（示例）第九十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。個(gè)人季度計(jì)劃及考核表（示例）第九十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)1、薪酬政策

根據(jù)職位等級(jí)和職位信任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。

較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過管理人員。2、獎(jiǎng)金形式

可選擇的獎(jiǎng)金形式：

項(xiàng)目獎(jiǎng)：根據(jù)年度項(xiàng)目獎(jiǎng)總額預(yù)算和項(xiàng)目評(píng)分確定每個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)基數(shù)，按照項(xiàng)目評(píng)價(jià)得分，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金額，打包分配季度獎(jiǎng)：根據(jù)季度績(jī)效考核（含關(guān)鍵行為考核）結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)：根據(jù)公司效益/研發(fā)貢獻(xiàn)，結(jié)合個(gè)人年終綜合評(píng)價(jià)（績(jī)效＋能力），發(fā)放年終獎(jiǎng)

效益提成：根據(jù)產(chǎn)品的銷售額或利潤(rùn)提取一定比例用于獎(jiǎng)勵(lì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。3、長(zhǎng)期激勵(lì)

針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)第九十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。研發(fā)人員的職位技能等級(jí)工資(舉例)242526職位等級(jí)薪酬空間一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)技能等級(jí)：五級(jí)薪資等級(jí)：26級(jí)技能等級(jí)：一級(jí)薪資等級(jí)：24級(jí)第九十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng)方案二：季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵(lì)作用明顯項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)到位提高人力資源利用率鼓勵(lì)項(xiàng)目和人員之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)員工的激勵(lì)作用中長(zhǎng)期內(nèi)明顯配合績(jī)效考評(píng)頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）與研發(fā)貢獻(xiàn)/公司效益掛鉤牽引個(gè)人的綜合和長(zhǎng)期表現(xiàn)缺點(diǎn)過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動(dòng)力因素容易誘發(fā)短期行為評(píng)價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對(duì)主管的要求（如計(jì)劃技能、考評(píng)技能）比較高矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)容易遭到削弱第九十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(jī)(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路第九十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？?jī)?nèi)容提要第九十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。方太廚具IPD實(shí)施案例——項(xiàng)目背景

浙江寧波方太廚具有限公司（以下簡(jiǎn)稱方太廚具）創(chuàng)立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機(jī)、灶具、食具消毒柜、熱水器、集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。2001年銷售5億元，產(chǎn)銷45萬臺(tái)，連續(xù)五年保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)占有率第二位，吸油煙機(jī)中高端市場(chǎng)占有率第一位。方太人以“讓家的感覺更好”為宗旨，始終堅(jiān)持“中高檔精品”的產(chǎn)品定位以及“高檔、獨(dú)特、領(lǐng)先”的開發(fā)原則，先后研制開發(fā)出多個(gè)系列吸油煙機(jī)等廚房用具，獲得外觀及實(shí)用新型等國(guó)家專利五十五項(xiàng)，被評(píng)為全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品、浙江省名牌產(chǎn)品，方太商標(biāo)被認(rèn)定為浙江省著名商標(biāo)。方太的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力上。如何從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，這是方太研發(fā)方面迫切需要解決的核心問題。為此，方太總經(jīng)理茅忠群先生果斷決策，決定聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的改善，并列為方太2003年十件大事之首。第九十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。方太廚具IPD實(shí)施案例——核心問題及解決方案

方太廚具咨詢項(xiàng)目于2003年4月16日正式啟動(dòng)，項(xiàng)目的總體目標(biāo)為：計(jì)劃用6個(gè)月（2003年4月16日－10月16日）的時(shí)間，設(shè)計(jì)及實(shí)施整體的研發(fā)管理體系（研發(fā)管理管理體系），明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)人力資源管理系統(tǒng)，推動(dòng)研發(fā)文化的形成。核心問題解決方案

公司愿景確定了未來的規(guī)模、定位和目標(biāo)，“獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先”的方針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，但無法依此創(chuàng)建產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的框架，也無法引導(dǎo)技術(shù)戰(zhàn)略。沒有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品路標(biāo)。產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為。梳理公司核心戰(zhàn)略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（VCW）、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。為研發(fā)組織、研發(fā)人力資源、研發(fā)流程等提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。

研發(fā)組織結(jié)構(gòu)是典型的職能型。產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)職能的割裂較嚴(yán)重，對(duì)研發(fā)資源的管理分散，責(zé)任和權(quán)力沒有合理、明確的劃分，無法形成產(chǎn)品開發(fā)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，組織管理機(jī)制較混亂。建立匹配戰(zhàn)略與流程的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)劃分、IPMT運(yùn)作規(guī)范、PDT組織結(jié)構(gòu)、角色及職責(zé)、研發(fā)職位體系第一百頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。方太廚具IPD實(shí)施案例——核心問題及解決方案（續(xù)）核心問題解決方案現(xiàn)有流程建立在職能分工的基礎(chǔ)之上，但實(shí)際上部門（及角色）的職責(zé)并不明確，而且難于協(xié)調(diào)。其它部門和技術(shù)部之間信息交流不夠，經(jīng)常相互指責(zé)；經(jīng)驗(yàn)式開發(fā)、串行模式；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無法有效積累。總體上，產(chǎn)品開發(fā)處于無紀(jì)律的狀態(tài)。建立規(guī)范的、并行的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系：流程概覽、6個(gè)階段流程（概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段）、各階段流程的任務(wù)描述及模板/表單、8個(gè)支持性子流程（業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、項(xiàng)目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購(gòu)?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理）研發(fā)人力資源管理缺乏研發(fā)戰(zhàn)略引導(dǎo)，沒有整體規(guī)劃；對(duì)于人員的選育用留缺乏系統(tǒng)化的管理；績(jī)效管理基于主觀和經(jīng)驗(yàn)，無法定量管理和形成動(dòng)力機(jī)制；沒有員工職業(yè)發(fā)展通道，并通過績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬體系、職稱評(píng)定等牽引員工發(fā)展。包括職位評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎(jiǎng)金評(píng)定辦法、部門及員工績(jī)效管理制定、整套績(jī)效考核表格、年終評(píng)定辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)辦法。管理者任職資格制度、技術(shù)任職資格制度、技術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)開發(fā)管理制度。第一百零一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。方太廚具IPD實(shí)施案例——項(xiàng)目效果截止2004年11月30日：1、同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)2、已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。3、按時(shí)完成率：80%（誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）4、研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12個(gè)月（SL01/SL02-原丁鴻的項(xiàng)目），最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月?！獢?shù)據(jù)摘自方太公司《研發(fā)體系優(yōu)化項(xiàng)目工作回顧》

截止2004年11月30日：1、同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)2、已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。3、按時(shí)完成率：80%（誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）4、研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12個(gè)月（SL01/SL02-原丁鴻的項(xiàng)目），最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月?！獢?shù)據(jù)摘自FT公司《研發(fā)體系優(yōu)化項(xiàng)目工作回顧》

第一百零二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。山特電子IPD實(shí)施案例——項(xiàng)目背景山特電子是一家專注于生產(chǎn)不間斷電源（UPS）的高科技企業(yè)。其母公司——臺(tái)灣飛瑞集團(tuán)是一家臺(tái)灣上市企業(yè)，整個(gè)集團(tuán)銷售額06年達(dá)150億元新臺(tái)幣，業(yè)務(wù)覆蓋全球，全球份額排名暫居第二。下轄8大BU，其中山特電子、ODM事業(yè)部、成達(dá)事業(yè)部、通信電源事業(yè)部等專注于電源業(yè)務(wù)。山特電子專注于大陸市場(chǎng)并以山特（SANTAK）聞名內(nèi)地市場(chǎng)，在05年內(nèi)地市場(chǎng)銷售額排名第一；其他三大事業(yè)部專注于與世界知名企業(yè)、新興發(fā)達(dá)國(guó)家合作。隨著中國(guó)大陸市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)和全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，飛瑞集團(tuán)也同步快速成長(zhǎng)。04年底山特電子總員工達(dá)到400余人，研發(fā)人數(shù)150左右，而到了06年底總?cè)藬?shù)達(dá)800余人，研發(fā)人員規(guī)模更是飆升至近500余人。集團(tuán)業(yè)務(wù)也同步延伸至太陽(yáng)能、電源解決方案等領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)、人員、競(jìng)爭(zhēng)的變化，飛瑞集團(tuán)/山特電子意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部管理必須與時(shí)俱進(jìn)，只有世界先進(jìn)的管理體系才能打造世界領(lǐng)先的企業(yè)。而飛瑞集團(tuán)作為一家以制造領(lǐng)先、成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在通往世界級(jí)企業(yè)的道路上，研發(fā)管理水平的提升必然成為其高速發(fā)展的最大動(dòng)力，同時(shí)也是最大的瓶頸。集團(tuán)高層經(jīng)過國(guó)際國(guó)內(nèi)多方比較，最終認(rèn)為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD模式既是世界先進(jìn)的研發(fā)管理理念，又在世界級(jí)企業(yè)獲得了巨大成功，同時(shí)認(rèn)為漢捷咨詢對(duì)IPD思想的理解深刻獨(dú)到、同時(shí)顧問團(tuán)隊(duì)又具備在世界級(jí)企業(yè)工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，決定邀請(qǐng)漢捷咨詢?yōu)榧瘓F(tuán)四大BU導(dǎo)入、構(gòu)建、推行基于IPD思想的研發(fā)管理平臺(tái)。第一百零三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第一期2005.032005.062005.07第二期2007.03第三期2006.042006.072006.092007.12第四期體系設(shè)計(jì)：產(chǎn)品研發(fā)主流程;產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)決策機(jī)制；支撐性流程；項(xiàng)目管理體系；實(shí)施推行：試點(diǎn)選擇；培訓(xùn)輔導(dǎo)；試點(diǎn)運(yùn)行；體系優(yōu)化；體系推行（涵蓋四個(gè)事業(yè)部）；績(jī)效管理：績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)；KPI體系設(shè)計(jì)；關(guān)鍵職位評(píng)估；激勵(lì)機(jī)制；CMMI

三級(jí)認(rèn)證：差距分析；過程定義；過程部署與實(shí)施；正式評(píng)估；山特電子IPD實(shí)施案例——項(xiàng)目合作歷程第一百零四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。山特項(xiàng)目涉及到研發(fā)的決策、組織、流程、人員動(dòng)力機(jī)制等方面。其中規(guī)范、可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)流程是重中之重。通過一致的流程去規(guī)范高中基層員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中的行為，以提高產(chǎn)品開發(fā)的目的性、正確性。山特電子IPD實(shí)施案例——核心問題及解決方案核心問題解決方案

產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為，不是事前定位，而是事后被動(dòng)接受開發(fā)結(jié)果，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)出來，但遭遇市場(chǎng)失敗。建立產(chǎn)品立項(xiàng)的機(jī)制和產(chǎn)品開發(fā)過程中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審

研發(fā)人員規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤瑧{主觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效已不可能，同時(shí)缺乏績(jī)效的牽引作用幫助員工成長(zhǎng)為企業(yè)所需要的人才。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系推行績(jī)效考核制度第一百零五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。山特電子IPD實(shí)施案例——核心問題及解決方案（續(xù)）核心問題解決方案最早由OEM起家，逐漸過渡到ODM，最終形成自主品牌。但是制造業(yè)/ODM代工業(yè)的痕跡很明顯。認(rèn)為研發(fā)只是研發(fā)部的事情，其他部門僅是隔岸觀火。大量的IPD-CMMI思想的宣講、失敗案例的分析，改變固有的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)的跨部門團(tuán)隊(duì)——核心團(tuán)隊(duì)模式定義清新的產(chǎn)品開發(fā)流程。明確產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵控制點(diǎn)、識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)、界定清晰的邏輯關(guān)系在產(chǎn)品開發(fā)過程中增加研發(fā)支撐活動(dòng)（PPQA、CM）等，以項(xiàng)目管理的方式去運(yùn)作項(xiàng)目，提高產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃與控制過程新體系推行的涉及范圍很廣，企業(yè)在早期發(fā)展過程中養(yǎng)成的舊有習(xí)慣和做法對(duì)新體系的推行有巨大阻力采用變革管理的方法管理整個(gè)推行過程貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的培訓(xùn)、宣傳、檢查工作在企業(yè)內(nèi)建立體系推廣的組織，明確相關(guān)人員的績(jī)效考核指標(biāo)先小范圍試點(diǎn)，然后全面推行顧問高強(qiáng)度高密度的貼身跟蹤，持續(xù)跟進(jìn)，保證項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度第一百零六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃性加強(qiáng)公司管理高層承擔(dān)起立項(xiàng)、發(fā)布、生命周期終止等業(yè)務(wù)決策，確保產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；正在逐步建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃，加強(qiáng)產(chǎn)品立項(xiàng)的市場(chǎng)定位分析，保證“做正確的事情”。項(xiàng)目A由于市場(chǎng)定位不清，公司高層決定推遲產(chǎn)品的立項(xiàng)，經(jīng)過大量的市場(chǎng)信息分析后，用數(shù)據(jù)證明了可以立項(xiàng)。避免了無頭蒼蠅似的開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項(xiàng)目管理水平大大提高各級(jí)產(chǎn)品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程意識(shí)，明確了各自在產(chǎn)品開發(fā)中的職責(zé)。加強(qiáng)公司項(xiàng)目的管道管理，提高了研發(fā)資源配置效率，在戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤(rùn)產(chǎn)品之間進(jìn)行有效平衡。有效的保證了公司“正確的做事”。在項(xiàng)目B的開發(fā)過程中，一次Layout(布線)成功，減少了返工的次數(shù)，大大降低了開發(fā)成本，縮短了上市周期。項(xiàng)目C在計(jì)劃階段發(fā)現(xiàn)了各種問題600余個(gè)，在原型機(jī)做出來后，發(fā)現(xiàn)應(yīng)該考慮的問題幾乎全部考慮到，有效避免了通過過多測(cè)試、重