關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與提升的調(diào)研報(bào)告-模版

關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力培育與提升的調(diào)研報(bào)告學(xué)院法政學(xué)院年級(jí)專(zhuān)業(yè)2011級(jí)人力資源管理組別第三組小組成員李文景、楊帆、劉棲廷、聶佳慧陳津京、楊春鈺、袁匯玲、陳浩完成日期2011年12月關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力培育與提升的調(diào)研報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)力的培育與提升在現(xiàn)代企業(yè)的管理培訓(xùn)中的地位越來(lái)越突出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建也越來(lái)越重要。領(lǐng)導(dǎo)力模型指在特定的組織、行業(yè)、和環(huán)境要求下，為支持組織達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)、推動(dòng)組織發(fā)展而需具備的最佳行為和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力模式的總和。領(lǐng)導(dǎo)力模型是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)勝任要素的綜合，是素養(yǎng)、實(shí)力、看法和行為的統(tǒng)一體。領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型，通常是通過(guò)一個(gè)嚴(yán)格的程序建立起來(lái)的。行為科學(xué)家們先經(jīng)過(guò)視察、行為事務(wù)訪談法、座談會(huì)等方式收集表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)問(wèn)、技能、詳細(xì)行為和特性特點(diǎn)等等資料，然后對(duì)這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理，最終建立起一套領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型。很多公司以此作為領(lǐng)導(dǎo)人聘請(qǐng)、選拔、績(jī)效評(píng)估和晉升等的依據(jù)，測(cè)評(píng)現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，從中發(fā)覺(jué)差距和培育的機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。一、公司簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司成立于1984年，從1996年起先，聯(lián)想電腦銷(xiāo)量始終位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位；2013年，聯(lián)想電腦銷(xiāo)售量升居世界第1，成為全球最大的個(gè)人PC生產(chǎn)廠商。二、聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)（管理）實(shí)力模型（一）模型形成：以己為主

聯(lián)想國(guó)際化后，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和文化做出了重大調(diào)整，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)力模型已經(jīng)不能支撐新的戰(zhàn)略和文化。聯(lián)想迫切須要統(tǒng)一新聯(lián)想對(duì)全球管理者的行為要求，以及國(guó)際化后對(duì)管理者提出哪些新的實(shí)力要求。從與IBMPCD業(yè)務(wù)整合起，就啟動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，由公司內(nèi)部負(fù)責(zé)組織發(fā)展的專(zhuān)家和Hewitt的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展顧問(wèn)組成項(xiàng)目組。

首先，通過(guò)訪談等資料收集方法，探討公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向。新聯(lián)想的文化要求是：求變、快速、紀(jì)律和業(yè)績(jī)導(dǎo)向。求變即適應(yīng)外部變更快速即快速的提高運(yùn)營(yíng)效率，現(xiàn)在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這就要求管理者做事的速度要加快；“紀(jì)律”要求管理者以身作則、紀(jì)律嚴(yán)明，保障任務(wù)的順當(dāng)執(zhí)行；業(yè)績(jī)導(dǎo)向就是用業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。業(yè)績(jī)導(dǎo)向的關(guān)鍵點(diǎn)，一是要設(shè)定挑戰(zhàn)性、攻擊性的目標(biāo)，管理者要從意識(shí)上不滿意于一般的績(jī)效水平，敢于冒險(xiǎn)；二是要專(zhuān)注于測(cè)量指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)肯定要可以衡量，而且做出的舉措或決策要基于事實(shí)。

然后，依據(jù)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的框架。一個(gè)好的模型必需涵蓋客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程指標(biāo)和人員實(shí)力指標(biāo)這四個(gè)方面，聯(lián)想先是建立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的框架(只給出素養(yǎng)類(lèi)型和定義)。這個(gè)框架包括兩部分：第一，描述將來(lái)聯(lián)想管理者是什么樣子，也就是說(shuō)能夠呈現(xiàn)給客戶、股東以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)什么樣的形象(聯(lián)想稱之為“故事”story)。聯(lián)想希望聯(lián)想的管理者對(duì)客戶需求充溢激情，明確業(yè)績(jī)導(dǎo)向，能夠主動(dòng)負(fù)責(zé)而且能夠建立一個(gè)高效的組織；其次，每個(gè)故事下面應(yīng)當(dāng)包含哪些素養(yǎng)，并給出定義。這部分工作由聯(lián)想的HRSVP主導(dǎo)，因?yàn)樗盍私釩EO的想法。

最終，依據(jù)每個(gè)素養(yǎng)的定義，描述詳細(xì)行為。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力模型的行為描述是以Hewitt的全球IT數(shù)據(jù)庫(kù)為參照，這些行為都是可以衡量、培育和發(fā)展的。

這個(gè)模型的形成過(guò)程與其他公司不同的是，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目以聯(lián)想自己為主，Hewitt的顧問(wèn)作為領(lǐng)導(dǎo)力方面的專(zhuān)家賜予指導(dǎo)和建議。因?yàn)槁?lián)想覺(jué)得自己的人對(duì)自己公司的文化和戰(zhàn)略了解的更透一些。

（二）模型特性：有“聯(lián)想特色”

每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型都會(huì)有自己的特色，但也存在很大的一樣性，百分之六七十的素養(yǎng)基本上是一樣的。比如說(shuō)強(qiáng)調(diào)客戶，IBM、聯(lián)想(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)、微軟都強(qiáng)調(diào)客戶，這個(gè)不會(huì)有太大的差異，還有誠(chéng)信等等，這些都是大多數(shù)企業(yè)共有的素養(yǎng)。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型也有一些“聯(lián)想特色”在其中：

第一，就是前面提到的“設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”。與其他企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向或者結(jié)果導(dǎo)向不同的是，聯(lián)想更強(qiáng)調(diào)“挑戰(zhàn)性”，而不僅僅是“設(shè)定目標(biāo)”。要求管理者不滿意于一般的工作績(jī)效，主動(dòng)設(shè)定更高和更具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和行動(dòng)方案，不斷縮小現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距。

其次，有效領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展他人。每個(gè)組織都會(huì)注意“人才發(fā)展”，每家公司模型里都有這樣的素養(yǎng)，但聯(lián)想更強(qiáng)調(diào)的是：管理者能否對(duì)人才做出更有效的區(qū)分，也就是說(shuō)管理者是否對(duì)每個(gè)下屬的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都有很清晰的了解和把握，并從業(yè)績(jī)、實(shí)力和潛力上對(duì)下屬做出明確區(qū)分；是否擅長(zhǎng)啟發(fā)、激勵(lì)和輔導(dǎo)他人發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；以及是否為組織建立了高質(zhì)量的人才庫(kù)。

第三，慶祝勝利(celebratesuccess)。這也是其他公司所沒(méi)有的素養(yǎng)。聯(lián)想每年都舉辦“誓師”大會(huì)、“Sales”大會(huì)以及“渠道商”大會(huì)，來(lái)慶祝取得的成果。通過(guò)慶祝勝利明確聯(lián)想下一步的戰(zhàn)略，并給業(yè)績(jī)杰出的員工以激勵(lì)和表?yè)P(yáng)。

第四，干脆溝通。這個(gè)跟很多企業(yè)里的“溝通影響力”的素養(yǎng)特征不完全一樣。首先，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)溝通時(shí)，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，假如你覺(jué)得你的思想是有意義的、有價(jià)值的，要干脆說(shuō)出來(lái)，不要考慮別人的感受，或覺(jué)得抹不開(kāi)面子。聯(lián)想激勵(lì)干脆表達(dá)自己的觀點(diǎn)，以主動(dòng)、開(kāi)放和富有建設(shè)性的看法進(jìn)行溝通。這與強(qiáng)調(diào)“擅長(zhǎng)傾聽(tīng)別人，能夠勸服別人，使別人能夠接受你的看法和觀點(diǎn)”的實(shí)力不完全相同。其次，強(qiáng)調(diào)溝通的效率。

第五，快速執(zhí)行(actwithurgency)。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的是“快速”，并不僅僅強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”。聯(lián)想要求管理者有效管理時(shí)間、資金等資源，合理支配各項(xiàng)事務(wù)，時(shí)刻帶有一種緊迫感，快速、高效的完成任務(wù)。

全部的素養(yǎng)必需是可以變更、可以量化、可以塑造和進(jìn)行培育的一種行為。比如說(shuō)“權(quán)力動(dòng)機(jī)”素養(yǎng)，它描述一個(gè)人喜愛(ài)支配、影響他人，喜愛(ài)對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，這是特性的東西，很難培育和訓(xùn)練。聯(lián)想不把這種特性的素養(yǎng)放進(jìn)模型里。

三、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方式與實(shí)施1、聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型依據(jù)戰(zhàn)略變更做了相應(yīng)的調(diào)整。對(duì)于新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人，更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，更強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)精神，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神；而對(duì)于成熟市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人，更強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)乾坤的實(shí)力，更強(qiáng)調(diào)扭虧為盈的實(shí)力。這些新的領(lǐng)導(dǎo)力要求也充分體現(xiàn)在不同市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培育方面。2、解決實(shí)際問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要前提：聯(lián)想集團(tuán)充分利用開(kāi)拓新興市場(chǎng)這一機(jī)會(huì)，將中國(guó)業(yè)務(wù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人外派到新興市場(chǎng)，通過(guò)實(shí)戰(zhàn)培育中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的國(guó)際化管理實(shí)力和企業(yè)家精神等。3、在領(lǐng)導(dǎo)力培育上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少?gòu)膰?guó)外花哨的領(lǐng)導(dǎo)力概念中吸取力氣，而是依托本土，依據(jù)本公司的現(xiàn)實(shí)路徑進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培育的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。4、領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和培育：1，述能會(huì)和圓桌會(huì)，培育高管?chē)?guó)際化思維,。2、TP100支配即選取100優(yōu)秀管理者到外國(guó)輪崗，學(xué)習(xí)（美國(guó)MBA），配備外國(guó)高管擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師。3、職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)調(diào)輪訓(xùn)。四、案例點(diǎn)評(píng)與分析Stretched式的輪崗文/花沭成在聯(lián)想集團(tuán)的時(shí)候,一位聯(lián)想的智者曾和我共享“小雞和老鷹”比方：假如你懷揣小雞的心擁有小雞的翅膀,你的生活或許安靜而安逸；假如你懷揣老鷹的心擁有老鷹的翅膀,你的生活或許精彩而輝煌；假如你懷揣老鷹的心卻擁有的是小雞的翅膀,你的生活可能糾結(jié)而掙扎；假如你懷揣小雞的心擁有老鷹的翅膀，你的生活或許是安靜自然而不失風(fēng)采。當(dāng)年她還是一位青澀的高校畢業(yè)生,愛(ài)哭愛(ài)笑愛(ài)打毛衣。今日這位女高校生已經(jīng)成長(zhǎng)為統(tǒng)領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)全球戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的首席戰(zhàn)略官。當(dāng)年的她,可能從未曾想過(guò)自己有一天還能和希拉里等女性領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)出現(xiàn)在女性領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)上,因?yàn)楫?dāng)年她的生活的確希拉里等人的生活離得太遠(yuǎn)。中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)，拉近了她和這些全球叱咤風(fēng)云的女性領(lǐng)導(dǎo)之間的距離。在我眼中，這位在國(guó)際化商業(yè)舞臺(tái)上成長(zhǎng)起來(lái)的女性高管更像屬于最終一個(gè)類(lèi)型：懷揣著小雞的心卻擁有著老鷹的翅膀。我想你肯定會(huì)在心里犯嘀咕：這家公司究竟是怎么培育出一批又一批精彩的商界領(lǐng)導(dǎo)的?答案的其中一條就是聯(lián)想集團(tuán)特別擅長(zhǎng)在合適的時(shí)間有意識(shí)給高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)后備人員供應(yīng)略超個(gè)人實(shí)力的崗位。在英文管理學(xué)術(shù)語(yǔ)中,我們稱其為StretchedRole。這個(gè)看似簡(jiǎn)潔但效果奇妙的高管培育方式背后隱藏著聯(lián)想集團(tuán)高層深層次的用人理念:對(duì)于值得信任的高潛質(zhì)人員,即便冒些短期業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),也要著力進(jìn)行長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)力培育。因?yàn)楸疚拈_(kāi)頭提到的這位女性高QJ是筆者的良師益友,所以我可以帶你近距離看看在過(guò)去五六年中她本人在全球化業(yè)務(wù)運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境中是如何一步一步從中國(guó)本土走向全球的。2005年起,為了協(xié)作對(duì)IBMPC的全球收購(gòu)整合,QJ將聯(lián)想集團(tuán)人力資源部一把手的崗位讓出給被收購(gòu)的IBMPC部門(mén)的人力資源負(fù)責(zé)人,擔(dān)當(dāng)起部門(mén)副手的角色。當(dāng)時(shí)的她,因?yàn)槭侨照Z(yǔ)專(zhuān)業(yè)出身,英文基礎(chǔ)薄弱,基本上開(kāi)不了口,聽(tīng)說(shuō)讀寫(xiě)都成問(wèn)題。帶著很多聯(lián)想高管共有的闖勁,高層確定外派QJ到聯(lián)想當(dāng)時(shí)設(shè)在紐約的總部,讓她“痛并歡樂(lè)著”地生活學(xué)習(xí)在純西方化的工作環(huán)境里(聯(lián)想在對(duì)高管培育實(shí)踐中多多少少滲透著一個(gè)“屁股確定腦袋”的概念。不把“屁股”放在純西方環(huán)境里一段時(shí)間,“腦子”就很難徹徹底底地跳出中國(guó)業(yè)務(wù)而專(zhuān)注國(guó)際業(yè)務(wù))?？陀^地講,基于QJ當(dāng)時(shí)的英文水平和國(guó)際化水準(zhǔn),外派的這個(gè)確定是帶有風(fēng)險(xiǎn)的,因?yàn)槊鲾[著QJ進(jìn)入紐約總部是中方支配高層人員融入西方管理團(tuán)隊(duì)的舉動(dòng)。全部經(jīng)驗(yàn)過(guò)國(guó)際公司收購(gòu)兼并的人都知道,這無(wú)疑會(huì)引起被收購(gòu)方的必要或不必要的一絲擔(dān)心和防衛(wèi)。另外,QJ的外語(yǔ)、跨文化溝通實(shí)力以及全球化視野也遠(yuǎn)非今日的水平,萬(wàn)一溝通不順暢,因東西雙方之間的誤會(huì)和猜忌而產(chǎn)生的沖突就會(huì)接踵而來(lái)。聯(lián)想的收購(gòu)戰(zhàn)略并不是一味地保持國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)恒久由中國(guó)人做,國(guó)外的業(yè)務(wù)恒久由外籍人士來(lái)做,而是最終要整合全球人才資源,發(fā)揮文化多樣化的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),用一批代表多元文化的高管團(tuán)隊(duì)一同來(lái)引領(lǐng)聯(lián)想的全球業(yè)務(wù)。這也就毫無(wú)疑問(wèn)意味著在全球化過(guò)程中對(duì)于中國(guó)高管的全球化培育是一項(xiàng)長(zhǎng)期而異樣重要的任務(wù)。當(dāng)這樣的人才戰(zhàn)略確定后,即便冒著風(fēng)險(xiǎn),看來(lái)也是必要的。收購(gòu)整合一年多后,全球業(yè)務(wù)的重要關(guān)注點(diǎn)之一是新興市場(chǎng)。QJ在經(jīng)受了身處紐約的國(guó)際化磨煉之后,再次接受新的挑戰(zhàn)——從北美洲飛回亞洲,不過(guò)這次不是回北京,而是到了一個(gè)她同樣生疏的環(huán)境——新加坡——當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)在亞太業(yè)務(wù)的總部所在地。等著她的是一個(gè)更具挑戰(zhàn)的崗位——亞太區(qū)人力資源副總裁。把自己熟識(shí)的一攤中國(guó)區(qū)人力資源業(yè)務(wù)放手給培育起來(lái)的下屬,以前從未親自帶過(guò)來(lái)自不同國(guó)家的下屬,愛(ài)人、孩子無(wú)法陪伴常駐新加坡,面對(duì)種種挑戰(zhàn),QJ在這份新的挑戰(zhàn)或可以叫做StretchedRole面前也不由得暗暗為自己捏把汗。面對(duì)新加坡當(dāng)?shù)乇姸鄧?guó)際化人才,當(dāng)時(shí)公司高層不是沒(méi)有實(shí)力為亞太區(qū)業(yè)務(wù)聘請(qǐng)一位資深人力資源高管,但難能珍貴的是聯(lián)想集團(tuán)高層沒(méi)有這么做,而是堅(jiān)決地用略超個(gè)人實(shí)力的崗位來(lái)錘煉高管,讓他們一步一個(gè)腳印地往國(guó)際化方向前進(jìn)。一年多后,當(dāng)QJ把原本基礎(chǔ)特別薄弱的亞太區(qū)人力資源工作做得繪聲繪色的時(shí)候,組織再次發(fā)出呼喚,調(diào)動(dòng)她重新回到設(shè)在美國(guó)北卡州的新總部,讓她更近距離地和曾經(jīng)與比爾·蓋茨工作過(guò)的聯(lián)想全球人力資源新任一把手并肩合作。假如說(shuō)在新加坡還是執(zhí)掌區(qū)域人力資源業(yè)務(wù)的話,當(dāng)QJ轉(zhuǎn)身回到美國(guó)后已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地起先全球人力資源工作了。在經(jīng)驗(yàn)了新加坡的歷練后,重回美國(guó)的QJ外語(yǔ)已經(jīng)變得特別流利,在國(guó)際化業(yè)務(wù)和跨文化溝通上變得更加游刃有余。（插一句,我們有個(gè)很有意思的發(fā)現(xiàn),不少因外語(yǔ)受限的中國(guó)同事往往能在發(fā)言上不啰唆,三言兩語(yǔ)的表達(dá)比外籍高管更犀利、更到位、更精準(zhǔn)?；蛟S讓他們說(shuō)再多了也就困難了,所以他們被逼著用最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)最精確的意思?？磥?lái)語(yǔ)言受限也并非肯定是件壞事。）在這個(gè)新的崗位上,我們發(fā)覺(jué)QJ能夠更有效地在東西方高層管理之間搭建起溝通的橋梁,對(duì)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的文化整合起到了舉足輕重的作用。同樣也是一年多的工作后,挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)再次同時(shí)出現(xiàn)。集團(tuán)在CEO身邊缺乏一位首席戰(zhàn)略官來(lái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén),董事會(huì)探討確定讓QJ走立刻任。從常年擔(dān)當(dāng)?shù)淖约合鄬?duì)熟識(shí)的人力資源部重要崗位一下子轉(zhuǎn)變?yōu)閾?dān)當(dāng)首席戰(zhàn)略官,這樣的變更對(duì)QJ來(lái)講不能說(shuō)不大,巨大壓力也隨之而來(lái)。為了不辱使命,QJ馬上起先調(diào)研全球優(yōu)秀企業(yè)中首席戰(zhàn)略官們都在做什么以及怎么做好這個(gè)崗位的詳細(xì)實(shí)踐。在接受了這樣重要角色之后的一年中,QJ奔跑于全球各地,全面將自己從業(yè)務(wù)后臺(tái)重新推至業(yè)務(wù)的最前端。一年后,QJ憑借精彩的成果晉升成為聯(lián)想集團(tuán)目前僅有的兩位女性高級(jí)副總裁之一?；仡櫳鲜鲈谌蚧尘爸信嘤髽I(yè)高管的案例,我們不難發(fā)覺(jué)當(dāng)事人始終被輪番支配在極具挑戰(zhàn)的崗位上。崗位的職責(zé)要求至少在表面上看是稍超當(dāng)事人當(dāng)時(shí)的個(gè)人實(shí)力的。企業(yè)高層在整體高管人才培育方面有太多可圈可點(diǎn)之處,有些實(shí)踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的前面。最近國(guó)內(nèi)剛出版了美國(guó)杰