管理學(xué)案例從技術(shù)走向管理

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,,從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

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,,【報名詳情】

,,【培訓(xùn)時間】2012年10月23-24日上海、10月26-27日北京、10月30-31日深圳

,,【承辦單位】企業(yè)學(xué)習(xí)網(wǎng)

,,【培訓(xùn)對象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、

,,中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、管理崗位的技術(shù)人員

,,"【培訓(xùn)費用】4000元/兩天""買一贈一,不再打折""需在同一個月的同一課程才享有此優(yōu)惠,單獨"

,,一人收費2600元。（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）

,,【熱線電話】４００６６８８３２１

,,【深圳/市場部】０７５５-６１２８９８２０【上海/市場部】０２１-５１８７０６１２

,,【北京/市場部】０１０-５１２９５４０９【廣州/市場部】０２０-６１１３３７７５

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,,【課程背景】

,,根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能

,,力比較強的工程師中提拔起來的:

,,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；

,,認真幫助下屬可是他們并不買賬；

,,凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；

,,希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；

,,上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；

,,不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯致使疲憊不堪卻還

,,不能有效達到整體目標(biāo)。

,,從一名只對技術(shù)負責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠?zé)的項目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責(zé)的部門

,,經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)

,,導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

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,,【課程收益】

,,1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑

,,2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題

,,3.掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變

,,4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）

,,5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

,,6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與

,,糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵）

,,7.了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素

,,8.分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定

,,ActionPlan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐

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,,【導(dǎo)師簡介】[Giles]

,,國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會會員

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,,■專業(yè)背景：

,,十幾年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作近10年，主持

,,和參與過多個大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部

,,總監(jiān)、研發(fā)項目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時情況的

,,研發(fā)流程管理、項目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項目，

,,與IBM頂尖咨詢顧問一起工作了四年.全面負責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目在某產(chǎn)品線的具體流程

,,"落地和推行工作，對整個管理變革項目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與IBM顧問合作,成功主"

,,導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項目――新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺的建設(shè)；在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作期間，

,,經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個過程，熟練掌握將國際先進的研發(fā)管理經(jīng)驗與中國

,,企業(yè)實際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請，以顧問的身份進入

,,"該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃,MARKETING管理體系的平臺建設(shè)工作。"

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,,■研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗

,,從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集

,,團研究所、國人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計、知識管理體系設(shè)計、

,,中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績效管理

,,體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計等方面的管理咨詢項目。

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,,■研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗：

,,曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等

,,公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事

,,研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項目總監(jiān)成功的主持完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)，產(chǎn)

,,"品規(guī)劃流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計,知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、"

,,研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計等方面>，

,,有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運營商、芯片、醫(yī)療器械、

,,交通運輸?shù)龋瑤椭@些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管

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,,【課程大綱】

,,一、案例分析（0.5）

,,1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱

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,,二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5）

,,1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

,,2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型

,,3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

,,4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作

,,（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技

,,術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）

,,5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

,,6)研發(fā)人員的特點

,,7)角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

,,8）角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）

,,9）演練與問題討論

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,,三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）

,,1)習(xí)慣的價值與培養(yǎng)

,,2)習(xí)慣與原則

,,3)習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

,,4)習(xí)慣之二：綜觀全局

,,5)習(xí)慣之三：聚焦重點

,,6)習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

,,7)習(xí)慣之五：集思廣益

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,,四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）

,,1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？

,,2)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認可？

,,3)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

,,4)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

,,5)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

,,6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響

,,7)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

,,8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點

,,9)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

,,10)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

,,11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹慎換位思考

,,12)向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具

,,13)匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

,,14)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？

,,15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）

,,詳細介紹和模板演示

,,16)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

,,17)要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬

,,18)如何做個成功的下屬

,,19)研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進的三個要點

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,,五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃（1.0）

,,1)目標(biāo)對我們的影響

,,2)個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的關(guān)系

,,3)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)

,,4)研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人

,,5)如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

,,6)目標(biāo)的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

,,7)研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART

,,8)為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART

,,9)研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

,,10)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系

,,11)研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

,,12)研發(fā)項目計劃制定的流程

,,13)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

,,14)為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖

,,15)產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點）

,,16)研發(fā)計劃與資源計劃的管理

,,17)資源計劃指導(dǎo)書舉例

,,18)資源實施對開發(fā)進度的影響

,,19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

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,,六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）

,,1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點

,,2)如何對研發(fā)工作進行分解

,,3)給研發(fā)人員分派工作的原則

,,4)給研發(fā)人員分派工作的步驟

,,5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

,,6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

,,7)溝通的目的與功能

,,8)溝通的種類與方式

,,9)有效溝通的障礙/約哈里窗

,,10)面對面溝通避免的小動作

,,11)如何給其它部門分派研發(fā)工作

,,12)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

,,13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

,,14)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途

,,15)目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、

,,任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、

,,分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

,,16)給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）

,,17)活動演練30分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事

,,，三層角色定位，目標(biāo)下達，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

,,18)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？

,,19)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

,,20)案例研討：任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

,,21)案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦

,,22)案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

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,,七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）

,,1)研發(fā)工作為什么難以控制

,,2)研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理

,,3)研發(fā)工作追蹤的步驟

,,4)研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）

,,5)研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）

,,6)研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）

,,7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）

,,8)研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

,,9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

,,10)研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）

,,11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

,,12)研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）

,,13)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

,,14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐

,,15)研發(fā)費用和成本的控制要點

,,16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點

,,17)研發(fā)費用管理的全流程

,,18)設(shè)計成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用

,,19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素

,,20)如何控制產(chǎn)品生命周期成本

,,21)如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源

,,22)關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

,,23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

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,,八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵（2.0）

,,1)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源

,,2)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力

,,3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)

,,4)討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣

,,5)研發(fā)領(lǐng)