華能人力資源管理體系設(shè)計方案

寧波華能國際貿(mào)易有限公司人力資源管理體系設(shè)計方案2002年3月第一頁，共一百四十五頁。目錄人力資源規(guī)劃與招聘體系職業(yè)生涯設(shè)計體系培訓(xùn)體系考評體系薪酬激勵體系第二頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃與招聘人力資源規(guī)劃招聘第三頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃的作用和基本問題作用人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程基本問題現(xiàn)在組織的情況怎么樣？組織的目標(biāo)是什么？怎樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？我們現(xiàn)在做的如何？第四頁，共一百四十五頁。公司戰(zhàn)略、計劃現(xiàn)有哪些人才？需要何種人才？績效評估人力資源資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否能夠合作和有效配合?為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力的合作，要確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？工作分析人力資源規(guī)劃要支持公司戰(zhàn)略和計劃第五頁，共一百四十五頁。人力規(guī)劃程序圖現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員需求現(xiàn)有人員人員使用情況人員結(jié)構(gòu)變遷計劃人力需求預(yù)定新業(yè)務(wù)預(yù)定工作量人員需求數(shù)量類別素質(zhì)年齡職位結(jié)構(gòu)晉升離職調(diào)遣退休新進(jìn)暫離人才招攬人才培訓(xùn)人才使用計劃第六頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃與招聘人力資源規(guī)劃招聘人員編制職務(wù)分析第七頁，共一百四十五頁。人員編制的制定原則與確定依據(jù)按照業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營計劃制定，實行定編定崗

編制要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序和科學(xué)的編制制定

避免因臨時性工作增加盲目增加編制，而臨時性工作結(jié)束后工作崗位任務(wù)不飽和，導(dǎo)致人力資源成本不合理增加制定原則確定依據(jù)因員工調(diào)動、退休、晉升、業(yè)績不佳待崗等原因?qū)е氯眴T

突發(fā)的人員需求公司發(fā)展導(dǎo)致編制擴(kuò)大儲備人才第八頁，共一百四十五頁。年度人員編制流程中心總監(jiān)財務(wù)部總經(jīng)理人員編制計劃匯總、審核人力資源部經(jīng)營預(yù)算審核審批執(zhí)行第九頁，共一百四十五頁。臨時人員編制流程中心總監(jiān)財務(wù)部總經(jīng)理臨時人員編制申請審核業(yè)務(wù)必要性人力資源部審核財務(wù)可行性審批財務(wù)委員會審批是否應(yīng)該增加預(yù)算增加預(yù)算是是第十頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃與招聘人力資源規(guī)劃招聘職務(wù)分析人員編制第十一頁，共一百四十五頁。職務(wù)分析的內(nèi)容做何事如何做為何做所需技術(shù)與經(jīng)驗第十二頁，共一百四十五頁。職務(wù)說明書制作用人部門提供新增職位或職位變更資料人力資源部制作標(biāo)準(zhǔn)化職位說明書各部門根據(jù)職位說明書指導(dǎo)員工開展工作第十三頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃與招聘招聘人力資源規(guī)劃第十四頁，共一百四十五頁。傳統(tǒng)與現(xiàn)代人力資源管理的招聘、甄選的比較傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選有什么樣的人，做什么樣的事快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景），缺乏科學(xué)的甄選程序押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選人力資源規(guī)劃確認(rèn)對企業(yè)內(nèi)外人才的需求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向根據(jù)工作分析和職位說明書確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容第十五頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃與招聘招聘人力資源規(guī)劃招聘來源職務(wù)分析第十六頁，共一百四十五頁。招聘來源包括內(nèi)部招聘和外部招聘，內(nèi)部優(yōu)先招聘來源內(nèi)部招聘外部招聘招聘會內(nèi)部員工推薦校園招聘獵頭公司廣告…第十七頁，共一百四十五頁。不同類型的人員，外部招聘途徑不同人員類型招聘途徑管理人員專業(yè)人員職能人員主要途徑是獵頭公司或同行的推薦、招聘廣告、主動上門征聘等主要途徑是招聘廣告、高等院校、其它公司中的同類人員、自薦或他人推薦主要途徑是招聘廣告、大中專學(xué)校、就業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等第十八頁，共一百四十五頁。員工內(nèi)部招聘流程應(yīng)聘人用人部門主管總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理提出用人申請審核審批內(nèi)部招聘廣告受理人員報名審批應(yīng)聘申請人事篩選專業(yè)篩選合適人選？進(jìn)入外部招聘程序辦理調(diào)動手續(xù)審批工作交接接收沒有有所在部門審批第十九頁，共一百四十五頁。員工外部招聘流程應(yīng)聘人用人部門人力資源部總經(jīng)理提出用人申請審核審批外部招聘廣告受理人員報名人事篩選專業(yè)篩選體檢、背景調(diào)查審批準(zhǔn)備上崗試用主管總監(jiān)審核審核第二十頁，共一百四十五頁。人力資源規(guī)劃與招聘招聘人力資源規(guī)劃甄選招聘來源第二十一頁，共一百四十五頁。人才素質(zhì)測評工具結(jié)構(gòu)化面試16PFLGD合格人員效度信度無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（小組測試）卡氏十六種人格因素測試（獨立測試）人員測評面試技術(shù)（獨立測試）第二十二頁，共一百四十五頁。結(jié)構(gòu)化面試方法圖示進(jìn)行方式方法介紹根據(jù)對人員的外部行為特征的觀察和對過去行為的考察評價人的素質(zhì)特征以觀察與談話為主要工具雙向溝通性，被試者不完全處于被動狀態(tài)被測時間為1.5小時4名測評人員輪流根據(jù)訪談提綱提問,并就多數(shù)問題進(jìn)行追問第二十三頁，共一百四十五頁。結(jié)構(gòu)化面試試題種類情景分析行為性問題意愿性問題智能性問題背景問題結(jié)構(gòu)化問題類型測試被測人知識背景狀況測試被測人知識、經(jīng)驗和綜合分析能力測試被測人的應(yīng)變能力、情緒控制力測試被測人的組織協(xié)調(diào)，人際溝通和解決問題的能力，應(yīng)用效果最佳考察被測人的愿望、要求和興趣第二十四頁，共一百四十五頁。結(jié)構(gòu)化問卷銷售人員例

1、請簡單介紹你本人的經(jīng)歷（你在原單位工作了多久了？都從事過什么工作？來那以前做過什么？）測評要點：基本經(jīng)歷；知識背景；綜合分析（邏輯思維） 估計時間：5分鐘2、請介紹一下你在原單位的業(yè)績情況,你近期的業(yè)績下降了是什么原因？上升了是怎么作的？測評要點：專業(yè)知識，責(zé)任感、進(jìn)取心、組織協(xié)調(diào) 估計時間：15分鐘3、你對外貿(mào)行業(yè)的市場前景如何看待？有什么打算？測評要點：專業(yè)知識、計劃性、權(quán)屬感 估計時間：10分鐘4、你覺得要提高公司效益，可以采取那些方法？（如果提到投入費用科研或市場推廣，可以問沒有這筆錢怎么辦？如果董事會一定要求完成指標(biāo)如何？）測評要點：專業(yè)知識、進(jìn)取心、責(zé)任感、組織協(xié)調(diào) 估計時間：10分鐘5、估計明年的市場，最好的情況能達(dá)到多少，為什么？需要什么努力？測評要點：計劃性、組織協(xié)調(diào)、綜合分析 估計時間：5分鐘6、在你的大客戶出現(xiàn)異常變化時，你會采取什么樣的措施？測評要點：風(fēng)險意識、應(yīng)變力、責(zé)任感 估計時間：5分鐘7、如果全國的外貿(mào)情況在好轉(zhuǎn)，你的業(yè)績反而在下降，你該怎么辦測評要點：專業(yè)知識、進(jìn)取心、組織協(xié)調(diào)、責(zé)任感、應(yīng)變力 估計時間：5分鐘8、你管過多少業(yè)務(wù)人員？你怎么鼓勵他們作好銷售，完成銷售指標(biāo)的？測評要點：組織協(xié)調(diào)、人際交往 估計時間：5分鐘9、如果公司的經(jīng)營陷入了困境，你認(rèn)為該怎么辦？測評要點：計劃性、綜合分析、風(fēng)險意識 估計時間：8分鐘10、假設(shè)中國加入WTO，你認(rèn)為對中國外貿(mào)行業(yè)有什么影響，對華能有什么影響？測評要點：綜合分析能力、專業(yè)知識 估計時間：8分鐘11、國外的供應(yīng)廠家原定的售價是50萬每套，實際銷售時只賣到30萬每套，可能的原因是什么？測評要點：綜合分析能力、專業(yè)知識 估計時間：5分鐘12、如果競爭對手降價，而公司又要求保持其我們的市場定位，你又要完成指標(biāo)，你該怎么辦？測評要點：權(quán)屬觀念、專業(yè)知識、計劃性 估計時間：5分鐘第二十五頁，共一百四十五頁。結(jié)構(gòu)化面試表例第二十六頁，共一百四十五頁。16PF測試第二十七頁，共一百四十五頁。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

面試時，應(yīng)試者分為4-6人一組，落座于桌子周圍。4名評定者落座于東南、東北、西北、西南四個角落。評定者們密切觀察應(yīng)試者的表現(xiàn)，最后，就6個指標(biāo)對每個應(yīng)試者作出評定。為消除測評中評定者觀察角度造成的評定誤差，每評定一組，評定者們依次順時針變換一次觀察位無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是一個人際互動情境，又要求作出有一致同意的決策，所以能夠充分、有效地觀察和評估被測評者在人際互動情境中的活動及所反映的個性特征。第二十八頁，共一百四十五頁。LGD主要測評因素討論中對問題有系統(tǒng)深入的認(rèn)識和理解綜合分析能力影響力說服技巧團(tuán)隊合作應(yīng)變能力測評因素健談討論中發(fā)言的時間比例討論中發(fā)言論據(jù)充分，有邏輯性，說話有情緒感染力；討論中逐漸支配討論情境；討論中在枝節(jié)問題上善于妥協(xié)，促使討論達(dá)到一致結(jié)論的目標(biāo)討論中能就別人提出的挑戰(zhàn)作出巧妙的應(yīng)對第二十九頁，共一百四十五頁。LGD測試題例

試題一：大海逃生試題二：部門資金分配一艘海輪在廣闊無邊的大海上遇難，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人，一名海員，一名年老寡婦，一名孕婦。他們身上攜帶：海員攜帶一把自衛(wèi)用獵刀，商人攜帶公司重要文件，孕婦攜帶一包巧克力，年老寡婦攜帶逝世的丈夫留給她的傳家之寶，另外救生艇上還有指南針、淡水、面包、汽油、急救包。半天后，救生艇出現(xiàn)故障，他們必須開始丟棄東西。請討論：．他們應(yīng)按什么順序?qū)⑽锲穪G棄？．孕婦的巧克力是不是應(yīng)該和大家分享XXX公司現(xiàn)正在制訂明年的計劃，公司董事會決定利用現(xiàn)有資金明年在某一方面有所突破。公司的六個主要部門-人事部，銷售部，市場部，生產(chǎn)部，規(guī)劃部，財務(wù)部負(fù)責(zé)人在討論中分別認(rèn)為：人事部認(rèn)為:企業(yè)關(guān)鍵在人，應(yīng)拿這份錢給員工發(fā)獎金，這樣才能調(diào)動員工的積極性，明年企業(yè)才能有所突破。銷售部認(rèn)為：企業(yè)需要將這些錢投到銷售網(wǎng)點的建設(shè)之中，加大對經(jīng)銷商的激勵，使企業(yè)的銷售額能在短期內(nèi)迅速提高。市場部認(rèn)為：企業(yè)的產(chǎn)品在原有市場上受到巨大競爭壓力，公司應(yīng)利用這筆資金加大廣告投入，開拓新市場，這樣企業(yè)在明年才會有突破。生產(chǎn)部認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)利用這筆資金進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)及提高產(chǎn)品質(zhì)量，這樣企業(yè)明年才會有所突破。規(guī)劃部認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)在市場有潛力的省份投資設(shè)廠，這樣就可以使產(chǎn)品本地化，更好地提高市場占有率，企業(yè)明年才會有突破。財務(wù)部認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)將這筆資金留作企業(yè)風(fēng)險儲備基金，當(dāng)今市場瞬息萬變，風(fēng)險很大，有了風(fēng)險準(zhǔn)備基金，企業(yè)可放心大膽經(jīng)營，這樣企業(yè)才能在明年有所突破。請討論：公司董事會應(yīng)采納哪個部門意見？為什么？第三十頁，共一百四十五頁。LGD評分表第三十一頁，共一百四十五頁。測評小組成員構(gòu)成主管總監(jiān)、主管部門經(jīng)理、部門員工1至2人人力資源部經(jīng)理、員工發(fā)展主管、外部專家1人注：部門經(jīng)理以上人員或其它重要崗位人員招聘，總經(jīng)理參加招聘測評所有測評小組人員必須首先參加人力資源部組織的測評培訓(xùn)，否則不能參與測評小組第三十二頁，共一百四十五頁。專業(yè)知識技能測評操作技能知識組織現(xiàn)場操作，由各用人部門提出標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部固定下來形成制度。用人部門參與人力資源部組織的現(xiàn)場操作測評，提出評價意見。各用人部門提出標(biāo)準(zhǔn)、制作多份考卷，人力資源部固定下來形成制度。用人部門參與人力資源部組織的考試評卷，提出評價意見。第三十三頁，共一百四十五頁。目錄人力資源規(guī)劃與招聘體系職業(yè)生涯設(shè)計體系培訓(xùn)體系考評體系薪酬激勵體系第三十四頁，共一百四十五頁。通過職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)華能員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的公司發(fā)展A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將華能公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是華能的機(jī)會B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨華能業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與華能的需要相符C無個人的發(fā)展想法,華能很穩(wěn)定安逸,在華能混下去BBBBAAAACCCC第三十五頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的含義和特征職業(yè)生涯開發(fā)與管理是通過有組織、有計劃的努力，來實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡。它是人力資源開發(fā)與管理的深化與發(fā)展，核心是最大限度地發(fā)展本公司的人才。目標(biāo)良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)具備的特征可行性：要有事實依據(jù)，并非是美好的幻想或不著邊的夢想，否則將會延誤生涯良機(jī)。適時性：規(guī)劃是預(yù)測未來的行動、確定將來的目標(biāo)，因此各項主要活動，何時實施、何時完成，都應(yīng)有時間上的妥善安排，以做為檢查行動的依據(jù)。適應(yīng)性：規(guī)劃未來的職業(yè)生涯目標(biāo)，牽涉到多種可變因素，因此規(guī)劃應(yīng)有彈性，以增加其適應(yīng)性。持續(xù)性：人生每個發(fā)展階段應(yīng)能持續(xù)連貫銜接。第三十六頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是個人成才的有效方法成就事業(yè)需要樹立明確的目標(biāo)，這樣才能向著目標(biāo)方向努力，才能有意識地收集有關(guān)素材，創(chuàng)造有利條件，使事業(yè)盡快取得成功職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以使人充分認(rèn)識自己，客觀分析環(huán)境，科學(xué)地樹立目標(biāo)，正確選擇職業(yè)，運用適當(dāng)?shù)姆椒?，采取有效的措施，克服職業(yè)生涯發(fā)展困阻，避免人生陷阱，獲得事業(yè)的成功第三十七頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是組織開發(fā)人才的有效手段幫助員工認(rèn)識自己、分析環(huán)境，使其樹立正確的人生目標(biāo)全員培訓(xùn)，不可能讓所有的員工到大學(xué)進(jìn)修或脫產(chǎn)培訓(xùn)，只有在實際工作中開發(fā)，在業(yè)余時間自我成才，這需要幫助員工掌握成才的方法讓員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相一致，讓員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展戰(zhàn)略相吻合在員工發(fā)展與自我成才的過程中，組織提供必要的信息，創(chuàng)造成才的機(jī)會，開辟員工發(fā)展的道路實現(xiàn)雙贏政策推行全員培訓(xùn)，全面提高員工的素質(zhì)。第三十八頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是組織留住人才的最佳途徑人才才能發(fā)揮獲取報酬社會角色人才流失的原因報酬太低，人才難留才能得不到發(fā)揮，專長得不到利用社會角色問題，人們往往認(rèn)為職稱與職務(wù)的高低，是一個人能力大小、貢獻(xiàn)多少的體現(xiàn)，如果不能量才使用，給予適當(dāng)?shù)穆殑?wù)或職稱，人才是留不住的人才可以比喻為三條腿的圓凳上坐著的人，圓凳的任意一條腿出現(xiàn)問題，凳面上的人就會滑下來，即人才流失通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工自我分析，認(rèn)識自己，了解自己，估計自己的能力，評價自己的智慧，成功地把握自己，真正的體現(xiàn)自己，使自己的才能得到充分發(fā)揮，穩(wěn)住“才能發(fā)揮”這條腿通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)，正確設(shè)定自己的人生目標(biāo)，采取有效的行動，使人生事業(yè)發(fā)展獲得成功，擔(dān)當(dāng)起一定的社會角色，穩(wěn)住“社會角色”這條腿當(dāng)一個人的才能得到了發(fā)揮，并擔(dān)任一定的社會角色時，他的地位及職務(wù)也得到了提高，待遇和報酬也必然相應(yīng)提高，即通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，穩(wěn)住了“獲取報酬”這條腿第三十九頁，共一百四十五頁。制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的原則清晰性原則：目標(biāo)、措施應(yīng)清晰、明確，實現(xiàn)目標(biāo)的步驟要直截了當(dāng)挑戰(zhàn)性原則：目標(biāo)或措施應(yīng)具有挑戰(zhàn)性變動性原則：目標(biāo)或措施具有彈性，可依循環(huán)境的變化而調(diào)整一致性原則：主目標(biāo)與分目標(biāo)、個人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)保持一致激勵性原則：目標(biāo)應(yīng)符合員工的性格、興趣和特長，應(yīng)對員工產(chǎn)生內(nèi)在激勵作用第四十頁，共一百四十五頁。通過職業(yè)發(fā)展管理促進(jìn)員工和組織共同發(fā)展員工個人發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)自我適性評價未來職務(wù)設(shè)計生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)、成長員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展目標(biāo)：追求自我實現(xiàn)把握人才需求動向?qū)崿F(xiàn)量才使用目標(biāo)計劃性人才培育掌握經(jīng)營策略重點目標(biāo)：有效活用人才員工個人需求組織發(fā)展需求第四十一頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展管理的任務(wù)職業(yè)生涯目標(biāo)設(shè)定配合與甄選績效評估職業(yè)生涯發(fā)展評估工作與職業(yè)生涯的調(diào)適組織提供工作分析資料、工作描述，宣導(dǎo)經(jīng)營理念、人力資源開發(fā)的策略等，員工據(jù)此設(shè)定自我發(fā)展目標(biāo)，使個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)相配合配合組織發(fā)展目標(biāo)與方向，晉升優(yōu)秀員工，提供升遷管道，及早確定有潛力者，確定甄選升遷標(biāo)準(zhǔn)，使員工公平競爭包括工作表現(xiàn)的評估、工作士氣的調(diào)查，并提供相關(guān)回饋資料給組織或員工包括各種教育與訓(xùn)練、工作的擴(kuò)大與豐富化、責(zé)任的加重、激勵措施組織應(yīng)協(xié)助員工發(fā)展職業(yè)生涯目標(biāo)，并進(jìn)行適切的評估。找出員工的優(yōu)缺點及組織的優(yōu)劣勢，分析員工職業(yè)生涯發(fā)展的可行性。職業(yè)生涯發(fā)展根據(jù)績效、生涯發(fā)展的評估結(jié)果，對員工的工作或職業(yè)生涯目標(biāo)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使員工的工作、生活與目標(biāo)密切融合。第四十二頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展管理中員工、主管、人力資源部的角色劃分（一）任務(wù)目的員工的角色主管的角色人力資源部的角色設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)確定職業(yè)生涯努力方向，實現(xiàn)個人的理想剖析自己分析有關(guān)因素規(guī)劃自我發(fā)展目標(biāo)為員工提供有關(guān)信息協(xié)助員工剖析自己幫助員工確定目標(biāo)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)分析員工發(fā)展目標(biāo)的可行性配合與選用配合組織發(fā)展目標(biāo)與方向，晉升優(yōu)秀員工提供自己的真實資料爭取獲得晉升界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊條件甄選候選人，提出建議協(xié)調(diào)過程指導(dǎo)與分析對主管和員工提出忠告確定甄選升遷標(biāo)準(zhǔn)對候選人進(jìn)行考核、面視績效評估指導(dǎo)和教導(dǎo)員工達(dá)到最好的績效，提高工作滿意度自我評估請求和接受回饋提供回饋和教導(dǎo)以正視或非正式的方式進(jìn)行評估監(jiān)督和評價各種評估量表，使其達(dá)到一致性和公平訓(xùn)練主管人員和評估員工第四十三頁，共一百四十五頁。職業(yè)發(fā)展管理中員工、主管、人力資源部的角色劃分（二）任務(wù)目的員工的角色主管的角色人力資源部的角色個人職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，溝通生涯目標(biāo)負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任尋找和獲得有關(guān)自我和生涯趨向的真實信息界定和溝通完成發(fā)展性的計劃組織并指導(dǎo)有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題討論提供真實的反饋信息提供有關(guān)生涯發(fā)展方面參閱資料鼓勵和支持員工的生涯發(fā)展提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展方面的參閱資料及信息訓(xùn)練主管人員如何帶領(lǐng)員工討論為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供訓(xùn)練、教育的機(jī)會為員工提供輪崗的機(jī)會及時通報職位空缺情況制定并公告有關(guān)職位的標(biāo)準(zhǔn)及要求職業(yè)生涯發(fā)展評估每年對員工的工作能力及其潛能進(jìn)行評估，使其與公司的發(fā)展需求相結(jié)合并確保組織效能持續(xù)增長進(jìn)行自我認(rèn)識和自我評估研究分析自我發(fā)展存在的問題根據(jù)當(dāng)前的績效、潛能和興趣評價員工與其他主管溝通信息確認(rèn)機(jī)會和問題推動員工生涯規(guī)劃的實施訓(xùn)練主管人員如何對員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展評估職業(yè)生涯調(diào)適使工作、生活、生涯目標(biāo)能密切的融合接受評估意見必要時調(diào)整工作與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)根據(jù)評估結(jié)果，提出調(diào)整意見并實施對調(diào)整方案進(jìn)行備案協(xié)助主管完成員工的工作或發(fā)展目標(biāo)的調(diào)適第四十四頁，共一百四十五頁。寧波華能建立管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)三條發(fā)展通道，鼓勵員工專精所長，為組織培養(yǎng)管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)人才新員工業(yè)務(wù)骨干技術(shù)骨干管理骨干總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)部門經(jīng)理主管員工管理通道資深高工高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員資深業(yè)務(wù)員高級業(yè)務(wù)員一級業(yè)務(wù)員二級業(yè)務(wù)員初級業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)通道技術(shù)通道注：包括銷售和采購人員注：包括技術(shù)、開發(fā)、質(zhì)量管理、檢驗人員注：其他人員第四十五頁，共一百四十五頁。通過目標(biāo)的設(shè)定，引導(dǎo)員工發(fā)展，使之與華能發(fā)展要求相統(tǒng)一部門經(jīng)理為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人與被輔導(dǎo)員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一步目標(biāo)與方向通過業(yè)務(wù)考核，對被輔導(dǎo)人進(jìn)行能力評估確定職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人確定目標(biāo)與發(fā)展方向能力評估確定能力開發(fā)需求組織培訓(xùn)新員工上崗

與發(fā)展目標(biāo)相對應(yīng)，找出需要開發(fā)的能力人力資源部組織針對性培訓(xùn)第四十六頁，共一百四十五頁。建立健全管理職務(wù)任免辦法職務(wù)任免由主管上級提出，越級審核，報總經(jīng)理審批上一級崗位出現(xiàn)空缺時從具備職務(wù)晉升資格的人員中選拔管理職務(wù)任免倡導(dǎo)公平競爭機(jī)制，推行能上能下的晉升制度對有突出貢獻(xiàn)者實施破格晉升擔(dān)任公司低一級職務(wù)2年以上，其中須擔(dān)任本部門低一級職務(wù)滿1年以上

上一年年度考核成績?yōu)椤傲肌币陨?，本年度四次考核成績均在“良”以?/p>

具備擬任職位的任職資格和管理技能，具有發(fā)展?jié)摿?/p>

晉升條件降職條件年度考核成績?yōu)椤安睢钡?/p>

或連續(xù)兩次季度考核為“差”，同時年度考核為“基本合格”的

或連續(xù)兩年年度考核為“基本合格”的

第四十七頁，共一百四十五頁。成立業(yè)務(wù)評審委員會，對銷售人員、采購人員就各評審項目打分，對應(yīng)評審積分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評審（一）積分=A+B+C+D+EA:考核加分A=Ai考評成績優(yōu)秀良好每季度加分Ai105B:職務(wù)加分部門經(jīng)理以上主管加分B52C:資歷加分C=C1+C2工作經(jīng)驗在華能工作5年以上或從事本行業(yè)10年以上在華能工作3年以上或從事本行業(yè)6年以上在華能工作1年以上或從事本行業(yè)2年以上C25分3分1分學(xué)歷、知識博士碩士本科本科以下C1201052第四十八頁，共一百四十五頁。D:業(yè)務(wù)能力加分業(yè)務(wù)能力D銷售人員累計銷售額〉=元，回款率〉=%；對顧客需求信息非常了解，與主要的客戶建立良好的長期關(guān)系；透徹了解公司產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢和競爭情況，對營銷戰(zhàn)略的正確制定起到重要作用累計銷售額〉=元，回款率〉=%；對顧客需求信息比較充分了解，與主要客戶建立良好關(guān)系；充分了解公司產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢和競爭情況，對應(yīng)銷戰(zhàn)略的正確制定起到一定作用累計銷售額〉=元，回款率〉=%；對顧客需求信息比較了解，與主要客戶建立良好關(guān)系；了解公司產(chǎn)品的市場發(fā)展趨勢和競爭情況累計銷售額〉=元，回款率〉=%；對顧客需求信息有一定了解，與主要客戶建立了關(guān)系；了解公司產(chǎn)品采購人員掌握十分豐富、充分的供應(yīng)商信息，嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商建立的長期穩(wěn)定的關(guān)系，嚴(yán)格控制采購成本，采購十分及時，透徹了解公司采購產(chǎn)品的行情，對公司核心競爭力的形成起到重要作用掌握豐富、充分的供應(yīng)商信息，嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商建立的穩(wěn)定的關(guān)系，嚴(yán)格控制采購成本，采購及時，充分了解公司采購產(chǎn)品的市場行情掌握較豐富、充分的供應(yīng)商信息，比較嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商建立的比較穩(wěn)定的關(guān)系，采購成本控制比較嚴(yán)格，采購及時掌握一定的供應(yīng)商信息，通過比較篩選供應(yīng)商信息，與主要供應(yīng)商建立了關(guān)系，采購成本控制比較嚴(yán)格，采購比較及時分值2515105E:外語加分外語水平精通外貿(mào)英語，英語談判能力很強(qiáng)熟練運用外貿(mào)英語，能夠獨立進(jìn)行涉外談判具備外貿(mào)英語運用能力，能夠參加涉外談判分值E1062成立業(yè)務(wù)評審委員會，對銷售人員、采購人員就各評審項目打分，對應(yīng)評審積分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評審（二）第四十九頁，共一百四十五頁。業(yè)務(wù)職務(wù)積分標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)名稱基本任職資格積分標(biāo)準(zhǔn)（建議值）三級業(yè)務(wù)員在別人的指導(dǎo)下承擔(dān)具體的市場銷售或采購工作15二級業(yè)務(wù)員具有一定的實踐經(jīng)驗，能夠獨立承擔(dān)市場銷售或采購任務(wù)，一般不需要指導(dǎo)30一級業(yè)務(wù)員有一定的行業(yè)專業(yè)知識和較豐富銷售或采購實踐經(jīng)驗，可在一定程度上指導(dǎo)他人業(yè)務(wù)的開展，并能獨立承擔(dān)較大的合同40高級業(yè)務(wù)員有系統(tǒng)的行業(yè)專業(yè)知識、市場營銷知識或采購知識，具備豐富的實踐經(jīng)驗，可指導(dǎo)他人業(yè)務(wù)運作，并獨立承擔(dān)公司重要的合同，對營銷戰(zhàn)略及年度營銷計劃或采購計劃能起到一定的指導(dǎo)、策劃作用，為公司做出重要貢獻(xiàn)55資深業(yè)務(wù)員有精深的行業(yè)專業(yè)知識、市場營銷知識或采購知識，具備極為豐富的實踐經(jīng)驗，并能夠領(lǐng)導(dǎo)或獨立承擔(dān)重大的市場開拓工作和大型合同，透徹了解公司產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢和市場競爭格局，對營銷戰(zhàn)略及年度營銷計劃或采購計劃能起到重要的指導(dǎo)、策劃作用，為公司核心競爭力的形成做出卓越貢獻(xiàn)70第五十頁，共一百四十五頁。成立技術(shù)評審委員會，對技術(shù)人員就各評審項目打分，對應(yīng)評審積分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評審積分=A+B+C+D+E+FA:考核加分A=Ai考評成績優(yōu)秀良好每季度加分Ai105B:論文加分B=Bi市級刊物省級刊物國家級刊物國際刊物每一篇Bi13520C:職務(wù)加分C=Ci部門經(jīng)理以上項目經(jīng)理每月加分Ci10.5D:資歷加分D=D1+D2工作經(jīng)驗5年以上1到5年1年以下D2每年3分每年2分1學(xué)歷、知識博士碩士本科本科以下D1201052E:外語加分E=Ei外語水平全國6級或國家高級工程師外語考試全國4級；或國家工程師外語考試分值Ei105F:業(yè)務(wù)能力加分F=Fi業(yè)務(wù)能力責(zé)任能力知識能力分值Fi6—20分6—20分第五十一頁，共一百四十五頁。技術(shù)人員責(zé)任能力評分標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任能力分值全面把握公司的技術(shù)發(fā)展方向，并為公司作出技術(shù)決策20指導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)方向，大項目總體設(shè)計18一般項目總體設(shè)計，大項目子項目設(shè)計16小項目總體設(shè)計，主持工藝、技術(shù)改進(jìn)14產(chǎn)品單項功能設(shè)計、開發(fā)12獨立單項功能開發(fā)；擔(dān)任較低級技術(shù)員工的導(dǎo)師10輔助單項功能開發(fā)8輔助技術(shù)性工作6第五十二頁，共一百四十五頁。技術(shù)人員知識能力評分標(biāo)準(zhǔn)知識能力分值廣博的知識面，深厚的理論基礎(chǔ)；對行業(yè)技術(shù)有全面了解；全面掌握國內(nèi)外同行業(yè)最新技術(shù)發(fā)展20廣博的知識面，良好的專業(yè)理論基礎(chǔ)；對行業(yè)技術(shù)有全面了解；掌握國內(nèi)外同行業(yè)有關(guān)方面技術(shù)的最新發(fā)展18良好的專業(yè)理論基礎(chǔ)；對行業(yè)技術(shù)廣泛了解；了解國內(nèi)同行業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有關(guān)方面的最新發(fā)展；能迅速將市場信息轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)決策16良好的專業(yè)理論基礎(chǔ)；掌握行業(yè)技術(shù)原理；掌握開發(fā)的全過程；能把握項目整體，解決項目開發(fā)中的關(guān)鍵技術(shù)問題；能根據(jù)用戶需求作出針對技術(shù)方案14熟練技術(shù)工具；能根據(jù)功能描述設(shè)計出實際產(chǎn)品或部件12具備研發(fā)工作或藝基本技能，熟悉技術(shù)工具10熟悉簡單產(chǎn)品部件設(shè)計8具備本專業(yè)基礎(chǔ)理論、專業(yè)知識、基本實驗技能6第五十三頁，共一百四十五頁。技術(shù)人員職務(wù)積分標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)名稱基本任職資格積分標(biāo)準(zhǔn)（建議值）技術(shù)員具有一定的專業(yè)基礎(chǔ)知識，在別人的指導(dǎo)下從事具體的設(shè)計、工藝改進(jìn)、或者技術(shù)支持工作，具有完成一般技術(shù)輔助性工作的能力30助理工程師具有一定的專業(yè)理論知識或者實踐經(jīng)驗，能獨立從事具體的研發(fā)、工藝改進(jìn)、項目開發(fā)及其他技術(shù)支持工作，同時無重大工作失誤，并且注重公司形象的宣傳40工程師具有豐富的專業(yè)理論知識、較豐富的實踐經(jīng)驗和設(shè)計能力，能負(fù)責(zé)具體項目的組織開發(fā)工作、工藝改進(jìn)工作或者至少負(fù)責(zé)過一個重大項目（組織實施或是主要參與者）60高級工程師有系統(tǒng)的專業(yè)理論知識或者重大項目設(shè)計的實踐經(jīng)驗，正承擔(dān)（或負(fù)責(zé)過）分系統(tǒng)的主要設(shè)計或正主要負(fù)責(zé)某產(chǎn)品（項目）的生產(chǎn)、工藝改進(jìn)全流程或者參與過2個以上重大項目（組織實施或是主要參與者）80資深高工正承擔(dān)（或負(fù)責(zé)過）大系統(tǒng)設(shè)計，或?qū)W術(shù)領(lǐng)域公認(rèn)專家、學(xué)術(shù)帶頭人，或正承擔(dān)公司產(chǎn)品、技術(shù)發(fā)展研究及改進(jìn)總體規(guī)劃工作，或具備豐富的工程設(shè)計經(jīng)驗且負(fù)責(zé)過2個以上重大工程的系統(tǒng)設(shè)計及組織實施100第五十四頁，共一百四十五頁。目錄人力資源規(guī)劃與招聘體系職業(yè)生涯設(shè)計體系培訓(xùn)體系考評體系薪酬激勵體系第五十五頁，共一百四十五頁。培訓(xùn)是改善員工績效，使員工具備華能需要的知識和技能，改善員工態(tài)度的有效辦法導(dǎo)致員工績效問題的經(jīng)常性原因:缺乏對工作結(jié)果的反饋;沒有明確的工作職責(zé);缺乏必要的知識和技能沒有適當(dāng)?shù)莫剟铙w系;工作態(tài)度問題解決辦法:培訓(xùn)改善管理第五十六頁，共一百四十五頁。經(jīng)常鼓勵職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動的而不是被動的參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法培訓(xùn)方式要多樣化對不同層次、不同類別的培訓(xùn)對象要采用不同的培訓(xùn)方法員工培訓(xùn)必須遵循幾項基本原則第五十七頁，共一百四十五頁。制定培訓(xùn)計劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準(zhǔn)備培訓(xùn)條件制定培訓(xùn)人員實施培訓(xùn)計劃分析評估效果評價培訓(xùn)的有效性評價培訓(xùn)的效益性培訓(xùn)工作程序培訓(xùn)需求分析第五十八頁，共一百四十五頁。培訓(xùn)的組織組織實施人力資源部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù)華能‘培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計劃及其相應(yīng)的經(jīng)費預(yù)算，報總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后組織實施。凡接受過華能培訓(xùn)的員工，其培訓(xùn)情況（成績）將記入該員工人事檔案，作為其工作調(diào)整、晉級、調(diào)薪的參考協(xié)助各部門的管理者是員工培訓(xùn)活動的決策者和監(jiān)督者，應(yīng)于年初根據(jù)部門工作需要制訂本部門員工的年度培訓(xùn)計劃，報人力資源部統(tǒng)一安排，并積極參與對下屬的培訓(xùn)

第五十九頁，共一百四十五頁。培訓(xùn)需求來自于兩個方面，一是績效改善需要，二是與企業(yè)發(fā)展一致的員工發(fā)展需要上級明確績效問題上級搜集相關(guān)的信息上級分析問題原因人力資源部審核、制定培訓(xùn)計劃下級填寫培訓(xùn)申請表上、下級共同討論確定培訓(xùn)需要了解員工本人對工作的自我感覺和意見要求，作為培訓(xùn)計劃制定的重要參考創(chuàng)造上下級之間思想交流的渠道和場合，促進(jìn)集體協(xié)作為企業(yè)的職業(yè)生涯開發(fā)規(guī)劃提供素材第六十頁，共一百四十五頁。公司經(jīng)理教會經(jīng)理有效應(yīng)用他們的經(jīng)驗、發(fā)揮他們的才能幫助經(jīng)理及時掌握公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化幫助經(jīng)理掌握一些必備的基本技能使新上任的經(jīng)理迅速了解戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、關(guān)系基層管理人員多數(shù)基層管理人員過去都是從事業(yè)務(wù)性、事務(wù)性工作，沒有管理經(jīng)驗，所以必須通過培訓(xùn)使他們盡快掌握必要的管理技能、明確自己的新職責(zé)、改變自己的工作觀念、熟悉新的工作環(huán)境、習(xí)慣新的工作方法專業(yè)人員讓他們了解他人的工作，促進(jìn)各類專業(yè)人員的溝通與協(xié)調(diào)，使他們能從公司整體出發(fā)共同合作不斷更新專業(yè)知識，及時了解本領(lǐng)域大額最新知識一般職工依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范的要求，明確權(quán)責(zé)界限，掌握必要的工作技能，以求能按時有效地完成本職工作不同類別人員培訓(xùn)需要不同第六十一頁，共一百四十五頁。培訓(xùn)公司環(huán)境上崗項定期專項培訓(xùn)是對員工進(jìn)行新業(yè)務(wù)、新技能等專項內(nèi)容進(jìn)行的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)是員工上崗前進(jìn)行的崗位基本知識、基本技能的培訓(xùn)定期培訓(xùn)是為加強(qiáng)員工崗位知識技能和提高員工素質(zhì)而按照培訓(xùn)計劃對員工定期進(jìn)行的培訓(xùn)員工培訓(xùn)的內(nèi)容包括上崗培訓(xùn)、定期培訓(xùn)和專項培訓(xùn)，培訓(xùn)方式包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派學(xué)習(xí)和輪崗專第六十二頁，共一百四十五頁。公司培訓(xùn)戰(zhàn)略及規(guī)劃在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)直接傳授式培訓(xùn)參與式培訓(xùn)職工上崗前培訓(xùn)職工再培訓(xùn)其它方法個別指導(dǎo)開辦講座會議小組培訓(xùn)案例研究角色扮演模擬訓(xùn)練頭腦風(fēng)暴參觀訪問工作輪換事務(wù)處理訓(xùn)練影視法公司概況基本知識精神態(tài)度讀書活動函授進(jìn)修征文建議員工培訓(xùn)的方法有很多第六十三頁，共一百四十五頁。通識訓(xùn)練部門內(nèi)工作引導(dǎo)部門間交叉引導(dǎo)介紹部門人員；組織結(jié)構(gòu)；部門職責(zé)；基本專業(yè)知識技能培訓(xùn)；工作程序與方法；關(guān)鍵工作指標(biāo)該部門人員介紹；該部門主要職能;本部門與該部門聯(lián)系事宜；未來部門間工作配合要求公司理念；企業(yè)文化；發(fā)展戰(zhàn)略；基本政策；組織結(jié)構(gòu)；歷史沿革；公司規(guī)章制度；產(chǎn)品介紹；基本禮儀；品質(zhì)意識每位新員工在進(jìn)入公司后必須經(jīng)過

崗位職前教育第六十四頁，共一百四十五頁。新員工報到人力資源部員工所在部門公司部門發(fā)放員工手冊部門內(nèi)工作引導(dǎo)補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練通識訓(xùn)練部門交叉引導(dǎo)合格合格是否需要交叉引導(dǎo)合格重新引導(dǎo)開具培訓(xùn)證明培訓(xùn)記錄歸檔重新引導(dǎo)是是否否否是職前教育流程第六十五頁，共一百四十五頁。中高層管理人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：經(jīng)營管理知識、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知識、相關(guān)法律、法規(guī)應(yīng)會：制定計劃方法、會議組織方法、領(lǐng)導(dǎo)能力提高方法、對下屬指導(dǎo)方法等、英語應(yīng)用技能、計算機(jī)技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知識技能培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力提高培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力訓(xùn)練專項培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能、新管理理論適應(yīng)性培訓(xùn)品牌管理培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)華能內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)第六十六頁，共一百四十五頁。銷售人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：外貿(mào)英語、基本銷售技能、應(yīng)用文寫作、計算機(jī)應(yīng)用定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、銷售技能提高、營銷知識、職業(yè)道德專項培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能、新營銷理論適應(yīng)性培訓(xùn)市場推廣、談判技能培訓(xùn)英語應(yīng)用培訓(xùn)統(tǒng)計分析培訓(xùn)華能內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)第六十七頁，共一百四十五頁。采購人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：外貿(mào)英語、談判技能、應(yīng)用文寫作、計算機(jī)應(yīng)用定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、談判技能提高、采購知識、職業(yè)道德專項培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能、新采購理論適應(yīng)性培訓(xùn)庫存控制手段培訓(xùn)統(tǒng)計分析培訓(xùn)團(tuán)隊合作技能培訓(xùn)華能內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)第六十八頁，共一百四十五頁。技術(shù)人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：相關(guān)技術(shù)原理、計算機(jī)技能定期培訓(xùn)公司政策、先進(jìn)產(chǎn)品/技術(shù)培訓(xùn)，質(zhì)量管理培訓(xùn)專項培訓(xùn)行業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備、新理論適應(yīng)性培訓(xùn)項目管理技能培訓(xùn)團(tuán)隊合作技能培訓(xùn)華能內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)第六十九頁，共一百四十五頁。職能人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：專業(yè)領(lǐng)域基礎(chǔ)知識、公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律、法規(guī)應(yīng)會：制定計劃方法、英語應(yīng)用技能、計算機(jī)技能、相關(guān)崗位技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知識技能培訓(xùn)企業(yè)價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略方針、職業(yè)道德培訓(xùn)專業(yè)技能提高專項培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能、新管理理論適應(yīng)性培訓(xùn)綜合素質(zhì)提高培訓(xùn)團(tuán)隊合作技能培訓(xùn)華能內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)第七十頁，共一百四十五頁。對掌握某些復(fù)雜專業(yè)技術(shù)不利，可能使之降低會停止發(fā)展對保持和繼承傳統(tǒng)經(jīng)驗不利，可能降低工作效率未能及時參加輪換的員工可能情緒收到影響常常由于業(yè)務(wù)上的需要不能如期執(zhí)行輪換影響職工收入或使工資計算復(fù)雜化各部門有本位主義思想，不愿放走骨干新職工巡回實習(xí)培養(yǎng)多面手輪換培養(yǎng)管理骨干輪換活躍思想輪換其它輪換容易出現(xiàn)的問題職務(wù)輪換制度第七十一頁，共一百四十五頁。外派培訓(xùn)申請程序

各部門推薦有關(guān)人員到外學(xué)習(xí)培訓(xùn)，均須填寫個人進(jìn)修申請表并附相應(yīng)文件，送人力資源部審議并上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，費用納入聯(lián)社教育培訓(xùn)經(jīng)費。培訓(xùn)費用超過3000元以上者與公司簽訂培訓(xùn)合同，培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)在公司工作兩年以上，否則向公司支付相當(dāng)于培訓(xùn)費用的違約金成績呈報

參加進(jìn)修人員，須在教育培訓(xùn)課程結(jié)束返回后填寫個人進(jìn)修報告書交直接領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部。將考試成績、結(jié)業(yè)證書送人力資源部存檔記錄。外派受訓(xùn)人員返回后，應(yīng)在一定時期內(nèi)將受訓(xùn)所學(xué)的知識整理成冊，作為講習(xí)材料，自任講師，由人力資源部組織向有關(guān)人員授課，授課記錄由人力資源部負(fù)責(zé)登記于個人教學(xué)記錄表中第七十二頁，共一百四十五頁。培訓(xùn)評價培訓(xùn)層次培訓(xùn)內(nèi)容反應(yīng)層學(xué)習(xí)層行為層受訓(xùn)人員喜歡該項目嗎？對培訓(xùn)人員和設(shè)施有什么意見？課程有用嗎？他們有些什么建議？受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員的行為有無不同？他們在工作中是否使用了在培訓(xùn)中學(xué)到的知識結(jié)果層組織是否因為培訓(xùn)經(jīng)營的更好了評價方式問卷筆試績效考試由上級、同事、客戶和下屬進(jìn)行績效考核差錯率銷售額質(zhì)量第七十三頁，共一百四十五頁。培訓(xùn)費用管理設(shè)立培訓(xùn)專項經(jīng)費，年度總經(jīng)費預(yù)算報主任辦公會審批,由人力資源部控制使用凡涉及費用的培訓(xùn)活動，主辦部門根據(jù)年度培訓(xùn)計劃報人力資源部，人力資源部根據(jù)公司規(guī)定報銷培訓(xùn)費用計劃外培訓(xùn)應(yīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)向人力資源部提出申請，獲得批準(zhǔn)后執(zhí)行。xx元以下由人力資源部經(jīng)理審批，xx元以上由主管總監(jiān)審批培訓(xùn)費用包括：1、培訓(xùn)者授課費、工資或津貼；2、音、像、圖片、資料費；3、食宿、交通費、差旅、場地租賃、學(xué)費等；4、培訓(xùn)設(shè)備購置費；5、其它一切實際發(fā)生費用。第七十四頁，共一百四十五頁。目錄人力資源規(guī)劃與招聘體系職業(yè)生涯設(shè)計體系培訓(xùn)體系考評體系薪酬激勵體系第七十五頁，共一百四十五頁?？荚u體系考評概述考評維度與權(quán)重考評程序考評結(jié)果第七十六頁，共一百四十五頁?？荚u的目的一方面在于獲取人力資源評價性和發(fā)展性信息,以做出正確的人力資源決策第七十七頁，共一百四十五頁?？荚u的目的另一方面是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)中曲滿意度的另一重要因素滿意感第七十八頁，共一百四十五頁。總經(jīng)理發(fā)起考核體系的制定和修改直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員和業(yè)績的管理人力資源部負(fù)責(zé)組織實施并提出改進(jìn)建議總經(jīng)理、直線管理者和人力資源部門在考評過程中的責(zé)任第七十九頁，共一百四十五頁?？荚u體系考評概述考評內(nèi)容考評程序考評結(jié)果第八十頁，共一百四十五頁。考核的頻率：日?？荚u和年度考評分類內(nèi)容用途日?？荚u總經(jīng)理、高層管理人員不考評作為計算每月的績效工資的依據(jù)其他人員：每季考評績效年終考評中高層管理人員：年底考評績效和能力作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。其他人員：年底考評績效、態(tài)度和能力第八十一頁，共一百四十五頁?？荚u機(jī)構(gòu)、考評時間機(jī)構(gòu)成立考評委員會(非正式常設(shè)機(jī)構(gòu))作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、中心總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理由人力資源部負(fù)責(zé)組織實施時間季考評于次月初五日內(nèi)完成；年考評于次年一月十日前完成第八十二頁，共一百四十五頁。華能考評總體維度考評維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價工作完成情況，側(cè)重評價性信息態(tài)度決定了能力向績效轉(zhuǎn)化的可能性從工作過程展現(xiàn)的能力角度評價，側(cè)重發(fā)展性信息任務(wù)績效周邊績效管理績效服從安排遵守制度考勤能力素質(zhì)專業(yè)知識技能從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價從管理工作的結(jié)果角度評價工作過程是否符合公司規(guī)章制度工作過程中體現(xiàn)出來的能力工作過程中體現(xiàn)出來對專業(yè)知識和能力的掌握是否遵守考勤紀(jì)律工作中是否服從指揮第八十三頁，共一百四十五頁?？偨?jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度一般員工績效能力態(tài)度總經(jīng)理績效能力任務(wù)績效管理績效10%80%10%季80%年70%季10%年15%季10%年15%任務(wù)績效周邊績效管理績效中層管理人員績效能力季60%年50%季20%年20%季10%年15%季10%年15%任務(wù)績效周邊績效管理績效高層管理人員績效能力70%10%10%10%第八十四頁，共一百四十五頁。管理績效定義預(yù)算控制情況下屬行為管理關(guān)鍵人員流失率費用預(yù)算及成本預(yù)算是否超過原定目標(biāo)，按90%以內(nèi)、90%-95%、95%-100%、100%-105%、105%以上分五檔根據(jù)下屬遲到早退、其它違紀(jì)情況考核根據(jù)下屬關(guān)鍵員工非因公司原因流失人數(shù)計算第八十五頁，共一百四十五頁。周邊績效指標(biāo)定義指標(biāo)定義主動性是否主動與相關(guān)部門溝通，配合相關(guān)部門工作響應(yīng)時間其它部門提出合理工作協(xié)助要求時，是否安排本部門人員積極配合解決問題時間是否調(diào)動本部門資源，盡快協(xié)助解決問題信息及時反饋協(xié)助工作完成后，是否能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門服務(wù)質(zhì)量其他部門對協(xié)助工作結(jié)果的滿意度第八十六頁，共一百四十五頁。員工態(tài)度定義考勤

遲到、早退、曠工、事假、病假等出勤情況服從安排

服從公司職位調(diào)配、直接上級工作安排遵守制度因違反公司有關(guān)規(guī)定而記錄在案的行為次數(shù)第八十七頁，共一百四十五頁。能力素質(zhì)所包含的指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力判斷決策能力人際能力影響力計劃與執(zhí)行能力客戶服務(wù)能力溝通能力能力素質(zhì)第八十八頁，共一百四十五頁。不同人員能力素質(zhì)指標(biāo)不同

中高管理層職能管理人員技術(shù)人員銷售人員操作人員人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊合作解決矛盾敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊合作敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊合作敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊合作敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊合作影響力團(tuán)隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力說服力影響能力說服力影響能力說服力影響能力

領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理

溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽

判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力創(chuàng)新能力解決問題能力計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計劃和組織準(zhǔn)確性效率計劃和組織準(zhǔn)確性效率計劃和組織準(zhǔn)確性效率計劃和組織準(zhǔn)確性效率客戶服務(wù)能力了解客戶需求客戶管理談判能力市場開拓能力

了解客戶需求客戶管理談判能力市場開拓能力

第八十九頁，共一百四十五頁。總經(jīng)理由董事會和下級考核總經(jīng)理副總、總監(jiān)董事會考評考評業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：80%績效（任務(wù)績效—最重要的財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)、管理績效），10%能力主要維度：10%能力考評結(jié)果應(yīng)用：決定獎金的的發(fā)放考評頻率：年底一次第九十頁，共一百四十五頁。對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同相關(guān)部門副總/部門經(jīng)理相關(guān)部門下級人員上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評考評考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）主要維度：績效（周邊績效）主要維度：能力素質(zhì)考評結(jié)果應(yīng)用：中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考評頻率：中層每季一次，高層年底一次第九十一頁，共一百四十五頁。對技術(shù)人員采取直接上級和同事考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同同級人員被考評人員上級業(yè)務(wù)協(xié)作考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效、態(tài)度、能力主要維度：能力考評結(jié)果應(yīng)用：季度績效考評與每月績效工資掛鉤，整體考評與職稱評定、晉升/晉級掛鉤考評頻率：每季一次，年底一次第九十二頁，共一百四十五頁。對職能人員的評價應(yīng)采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職能人員考評主要維度：績效，態(tài)度，能力考評頻率：每季一次（只考核績效），年底一次（全部）業(yè)務(wù)人員主要考評維度：績效，態(tài)度，能力考評頻率：每季一次（只考核績效），年底一次（全部）考評結(jié)果應(yīng)用：業(yè)務(wù)人員考評與每月提成掛鉤，職能人員每季績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與晉級和年終獎金掛鉤第九十三頁，共一百四十五頁。對銷售人員的評價應(yīng)采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)人員主要考評維度：績效，態(tài)度，能力考評頻率：每季一次（只考核績效），年底一次（全部）考評結(jié)果應(yīng)用：業(yè)務(wù)人員考評與提成掛鉤第九十四頁，共一百四十五頁?？荚u體系考評概述考評維度與權(quán)重考評程序考評結(jié)果第九十五頁，共一百四十五頁。舉例：中高層人員季、年度考核流程自我評價被考評人同級人員直接上級人力資源部評價直接下級匯總評價匯總評價隔級上級考評委員會審批審核第九十六頁，共一百四十五頁。考評程序程序考評期初被考評者上級與被考評者商定績效目標(biāo)考評期末考評主體給被考評者評出考評分?jǐn)?shù)人力資源部將考評結(jié)果進(jìn)行匯總，并報考評委員會審批被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并就其績效和進(jìn)步狀況進(jìn)行討論和指導(dǎo)員工對考評結(jié)果提出申訴，由人力資源部協(xié)調(diào)和處理第九十七頁，共一百四十五頁。考評第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)態(tài)度或周邊績效目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)根據(jù)公司總目標(biāo)或部門進(jìn)行任務(wù)分解參照上階段目標(biāo)情況，確定每項任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)確定每項任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求根據(jù)工作崗位要求及個人情況提出要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達(dá)任務(wù)；公司或部門的總目標(biāo)是臨界條件；認(rèn)同是關(guān)鍵第九十八頁，共一百四十五頁?？荚u第二步：上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)根據(jù)公司經(jīng)營狀況變化情況或部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標(biāo)準(zhǔn)要點：及時溝通，及時調(diào)整；計劃性；不要忘記臨界條件??！第九十九頁，共一百四十五頁?？荚u第三步：被考評人自我總結(jié)針對計劃目標(biāo)總結(jié)考評期間工作，提出自我評價意見要點：認(rèn)真檢查，如實評價；認(rèn)識問題是提高的第一步；第一百頁，共一百四十五頁。考評第四步：被考評人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考評人上級根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考評人認(rèn)定完成程度第一百零一頁，共一百四十五頁?？荚u第五步：上級評價被考評人上級根據(jù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標(biāo)完成情況獨立評分，并提出考評等次要點：根據(jù)考評指導(dǎo)嚴(yán)格評分；深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)含義；避免偏差第一百零二頁，共一百四十五頁?？荚u中應(yīng)該盡量避免的偏差暈輪效應(yīng)同好偏差偏見過分寬大或嚴(yán)格主觀性偏差近因性偏差以偏蓋全集中趨勢板塊效應(yīng)對照效應(yīng)第一百零三頁，共一百四十五頁?？荚u第六步：審核隔級上級審核評價結(jié)果，在分管范圍內(nèi)對結(jié)果考慮分布比例適當(dāng)調(diào)整，使之不超過公司規(guī)定優(yōu)、良等次數(shù)量范圍要點：優(yōu)中選優(yōu)，有助于激勵先進(jìn)，促進(jìn)內(nèi)部競爭。你所選的優(yōu)秀等次人員是大家的學(xué)習(xí)榜樣，要格外慎重。第一百零四頁，共一百四十五頁。考評第七步：審批考評委員會審核所有考評結(jié)果，總經(jīng)理審批通過要點：是否超過優(yōu)良指標(biāo)；業(yè)績評價是否明顯偏離標(biāo)準(zhǔn)第一百零五頁，共一百四十五頁?？荚u第八步：反饋直接上級向下級反饋考評結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進(jìn)措施要點：深入溝通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認(rèn)同第一百零六頁，共一百四十五頁。反饋考評結(jié)果反饋的重要性績效態(tài)度能力加薪獎勵升職降薪懲罰降職沒有反饋的考評相當(dāng)于半途而廢。如果考評永遠(yuǎn)是考評者的暗箱操作,考評將因為失去員工的參與和信任而失去評價和激勵的作用考評考評最主要的目的是幫助員工個人和組織改進(jìn)績效，而能否及時而妥善的對考評結(jié)果進(jìn)行反饋，將直接影響到整個考評工作的成效第一百零七頁，共一百四十五頁?？荚u反饋的過程員工對反饋信息進(jìn)行理解和解釋并提煉出重要的信息接受信息的員工認(rèn)為反饋信息正確的描述了自己的工作情況和成績或公正、客觀地指出了自己的不足員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強(qiáng)被考評為有效的行為，改變或消除無效的、不良的行為根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)接受反饋反饋的知覺行為意向意向反思第一百零八頁，共一百四十五頁?？荚u反饋的技巧強(qiáng)調(diào)具體行為指向可控行為對事不對人指向具體目標(biāo)明確指出錯在何處，好在哪里在反饋的時候應(yīng)當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反饋不好的考評結(jié)果時反饋針對工作本身，而不要因為員工不恰當(dāng)?shù)男袨橹肛?zé)他本人反饋要樹立榜樣，批評后進(jìn)，避免平均主義第一百零九頁，共一百四十五頁?？荚u體系考評概述考評維度與權(quán)重考評程序考評結(jié)果第一百一十頁，共一百四十五頁?？荚u結(jié)果結(jié)果分級：各類人員日常考評及年終考評結(jié)果均分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、差。優(yōu)——超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)。良好——完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。中——符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達(dá)成工作目標(biāo)?；竞细瘛痉蠉徫怀Ｒ?guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺。差——不符合崗位常規(guī)要求，不能達(dá)成工作目標(biāo)。第一百一十一頁，共一百四十五頁。中層以下干部由主管副總經(jīng)理在分管部門范圍內(nèi)考慮分布（中層除外）中層干部由副總經(jīng)理提出評價等次，總經(jīng)理審核確定其比例分布副總、總工、總助由總經(jīng)理提出并確定等次?？荚u結(jié)果人員比例優(yōu)良中基本合格差正態(tài)分布模型考評結(jié)果中優(yōu)的比例不超過10%優(yōu)與良之和不超過30%。第一百一十二頁，共一百四十五頁?？荚u結(jié)果的使用人員日常考評結(jié)果做為年度考評的重要參照因素考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)，人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算績效工資、年終獎金依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予職務(wù)晉升、行政降級、工資晉升、工資降檔等不同的處理第一百一十三頁，共一百四十五頁。申訴及其處理被考評者對考評結(jié)果持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴者。第一百一十四頁，共一百四十五頁。目錄人力資源規(guī)劃與招聘體系職業(yè)生涯設(shè)計體系培訓(xùn)體系考評體系薪酬激勵體系第一百一十五頁，共一百四十五頁。華能薪酬福利體系構(gòu)成薪酬福利體系崗位工資特殊貢獻(xiàn)獎年終獎金薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障績效工資季度績效年度績效第一百一十六頁，共一百四十五頁。全員年薪制薪酬結(jié)構(gòu)（除銷售人員外）崗位工資根據(jù)職位、任職資格對應(yīng)崗位工資等級與檔次（見后表）季度績效工資=季度績效工資*季終考核績效工資系數(shù)年終績效工資=年度績效工資*年終考核績效工資系數(shù)薪酬收入總額=年薪+基本工資+年終獎金+特殊貢獻(xiàn)獎年終獎金=崗位工資*年度考核獎金系數(shù)*獎金分配系數(shù)員工獎金分配系數(shù)=員工獎金分配總額/∑員工崗位工資*年度考核獎金系數(shù)經(jīng)理獎金分配系數(shù)=經(jīng)理獎金分配總額/∑經(jīng)理崗位工資*年度考核獎金系數(shù)員工與經(jīng)理獎金分配總額根據(jù)年度財務(wù)指標(biāo)超額完成情況由董事會制定年薪=崗位工資+季度績效工資+年終績效工資特殊貢獻(xiàn)獎由總經(jīng)理根據(jù)各人表現(xiàn)情況以紅包形式支付第一百一十七頁，共一百四十五頁。員工考核系數(shù)對應(yīng)表考核等次優(yōu)秀良中基本合格差季度考核績效工資系數(shù)1.21.110.80.6年度考核績效工資系數(shù)1.110.80.60年度考核獎金系數(shù)21.510.5010%15%40%25%10%占員工比例第一百一十八頁，共一百四十五頁。崗位工資等級表：工不同職位根據(jù)崗位價值大小分別對應(yīng)不同工資等級三級四級五級七級八級六級九級助理經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理管理系列崗管理會計、成本會計、績效專員、法律事務(wù)、服務(wù)專員、品牌運作、客訴專員行政秘書、配載員、單證員、稅務(wù)、供應(yīng)計劃員、成套內(nèi)勤、、總經(jīng)理秘書、平面設(shè)計人事專員、出納、文書、司機(jī)、統(tǒng)計員前臺業(yè)務(wù)系列崗技術(shù)系列崗二級銷售員二級采購員高級銷售員二級項目經(jīng)理三級銷售員三級采購員一級銷售員一級采購員三級項目經(jīng)理研發(fā)工程師質(zhì)量工程師、生產(chǎn)工藝設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、程序設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)管理質(zhì)檢員測試員制圖員硬件維護(hù)高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員資深銷售員一級項目經(jīng)理二級副總經(jīng)理/總監(jiān)第一百一十九頁，共一百四十五頁。各級崗位年薪結(jié)構(gòu)年薪收入=崗位工資+績效工資2級：崗位工資：年度績效工資為5：53-4級：崗位工資：季度績效工資：年度績效工資為6：2：25-6級：崗位工資：季度績效工資：年度績效工資為7：1：27-9級：崗位工資：季度績效工資：年度績效工資為8：1：1第一百二十頁，共一百四十五頁。年薪、崗位工資等級表最高年薪最低年薪一檔二檔三檔四檔五檔崗位工資年薪第一百二十一頁，共一百四十五頁。季度績效工資與年度績效工資對應(yīng)表季度績效工資年度績效工資一檔二檔三檔四檔五檔第一百二十二頁，共一百四十五頁。營銷總監(jiān)按利潤考核提成營銷總監(jiān)完成任務(wù)年薪400000年終收入=（（年薪-崗位工資總和）*任務(wù)完成系數(shù)+超利潤獎）*考核系數(shù)營銷總監(jiān)完成利潤目標(biāo)任務(wù)比例系數(shù)60%以下60%--70%70%-80%80%--90%90%--100%100%以上00.60.70.80.91完成目標(biāo)利潤100%以上，除年薪外，按超額部分%提成。營銷總監(jiān)考核根據(jù)職務(wù)說明書考核指標(biāo)與考核辦法進(jìn)行。第一百二十三頁，共一百四十五頁。銷售人員不參與公司年終獎分配薪酬收入總額=崗位工資+基本工資+年終銷售提成+特殊貢獻(xiàn)獎第一百二十四頁，共一百四十五頁。銷售人員提成方案一

銷售人員提成方案二第一百二十五頁，共一百四十五頁。2002年銷售任務(wù)目標(biāo)總銷售目標(biāo)：水泵960萬$各區(qū)域任務(wù)目標(biāo)：東南亞部：水泵430萬$中東部：中東水泵398$，非洲水泵52$，總?cè)蝿?wù)450萬$南美部：南美水泵80萬$非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品不設(shè)銷售目標(biāo)，只有盈利率大于12%且盈利額在2萬元以上合同才做。非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品按利潤額10%提成，其中部門經(jīng)理提成3%，操作業(yè)務(wù)員提成5%，輔助業(yè)務(wù)員提成2%。第一百二十六頁，共一百四十五頁。銷售人員收入：在完成銷售任務(wù)前提下本年薪根據(jù)2002經(jīng)營特殊情況而定，今后隨市場變化而修訂營銷總監(jiān)：40萬銷售部經(jīng)理：10萬資深銷售員：6.5萬高級銷售員：5萬一級銷售員：4萬二級銷售員：3萬三級銷售員：2萬第一百二十七頁，共一百四十五頁。銷售員收入與考核結(jié)果和量化指標(biāo)掛鉤，上不封頂根據(jù)公司經(jīng)營情況，軟性指標(biāo)與量化指標(biāo)權(quán)重比例各年不同2002年為7：32003年為6：42004年為5：5第一百二十八頁，共一百四十五頁。年終總銷售獎勵=年終考核提成+年終量化提成年終考核提成=（70%年薪-已發(fā)崗位總和）*考核系數(shù)*職務(wù)級別系數(shù)年終量化提成：

完成任務(wù)者=30%年薪*1.5+非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品利潤提成+∑各比例增長數(shù)額*增長提成比例*各比例增長提成比例系數(shù)（附注：見后表）*地區(qū)難度系數(shù)

未完成任務(wù)者=（30%年薪*完成比例+非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品利潤提成）*完成任務(wù)比例系數(shù)注：適用于銷售員及銷售經(jīng)理銷售提成：量化考核部分根據(jù)任務(wù)完成情況，超任務(wù)部分按提成比例上不封頂?shù)谝话俣彭摚惨话偎氖屙?。各系?shù)計算方法60%以下70%以下80%以下90%以下100%以下100%以上00.50.751.251.52任務(wù)完成比例系數(shù)（任務(wù)目標(biāo)內(nèi)，根據(jù)與年初制定的總銷售目標(biāo)對比，隨著完成比例的提高，量化部分所獲得的比例遞增）：增長提成比例系數(shù)（對增長部分，鼓勵超任務(wù)越多，提成比例越高，到一限度后不再增加)：100%-110%部分110%-120%120%以上11.52職務(wù)級別系數(shù)(銷售部副經(jīng)理或助理單獨主持工作時，系數(shù)相應(yīng)上?。航?jīng)理副經(jīng)理助理兩人負(fù)責(zé)部門10.80.6單人負(fù)責(zé)部門10.90.8第一百三十頁，共一百四十五頁。提成比例提成比例為0.12元RMB/$，該提成在銷售經(jīng)理與銷售人員間分配，按銷售部經(jīng)理、銷售業(yè)務(wù)員、輔助業(yè)務(wù)員業(yè)績按下列計算：銷售部經(jīng)理部門業(yè)務(wù)目標(biāo)增長提成為0.04元RMB/$銷售業(yè)務(wù)員任務(wù)目標(biāo)增長提成為：0.065元RMB/$（劃分負(fù)責(zé)區(qū)域的二級以上業(yè)務(wù)員）輔助業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)目標(biāo)增長提成為：0.015元RMB/$（未劃分負(fù)責(zé)區(qū)域的業(yè)務(wù)員）備注：銷售部內(nèi)沒有獨立承擔(dān)區(qū)域任務(wù)的二級以上業(yè)務(wù)員的，其部門經(jīng)理任務(wù)增長提成為0.085元RMB/$；有獨立承擔(dān)區(qū)域任務(wù)的業(yè)務(wù)員的，銷售部經(jīng)理除總體任務(wù)按0.04元RMB/$計算部門銷售增長提成外，其承擔(dān)余下部分區(qū)域增長任務(wù)的提成比例為0.45元RMB/$第一百三十一頁，共一百四十五頁。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售人員提成方案一

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售人員提成方案二第一百三十二頁，共一百四十五頁。銷售提成：根據(jù)保持量與增量區(qū)別對待實施提成注：上年銷售額與新增任務(wù)額在第二年轉(zhuǎn)為“上年銷售額”，超任務(wù)額則可算第二年“新增任務(wù)額”，以鼓勵銷售員超額完成任務(wù)，而不須擔(dān)心第二年過度增加任務(wù)目標(biāo)。銷售提成=（∑各段銷售額*銷售提成比例*地區(qū)難度系數(shù)+非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品利潤提成）*完成任務(wù)比例系數(shù)*考核系數(shù)-崗位工資總和60%以下60%以上70%以上80%以上90%以上100%以上00.60.811.21.5任務(wù)完成比例系數(shù)上年銷售額新增任務(wù)額超任務(wù)額銷售額分段第一百三十三頁，共一百四十五頁。提成比例上年銷售額新增任務(wù)額超任務(wù)額銷售部經(jīng)理部門提成比例0.02元/$0.04元/$0.05元/$業(yè)務(wù)員提成比例0.02元/$0.04元/$0.05元/$輔助業(yè)務(wù)員提成比例0.006元/$0.010元/$0.012元/$銷售部經(jīng)理提成按全部門任務(wù)計算；未劃分給業(yè)務(wù)員的銷售區(qū)域由銷售經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的，該部分作為一個業(yè)務(wù)區(qū)域，按0.01元/$、0.02元/$、0.025元/$另加提成。負(fù)責(zé)部分區(qū)域市場的業(yè)務(wù)員，按劃定區(qū)域目標(biāo)計算提成。擔(dān)任輔助工作的業(yè)務(wù)員，按其所輔助人員所管區(qū)域目標(biāo)計算提成。建議：東南亞、中東可采取第二種方式，南美區(qū)可采取第一種方式。第一百三十四頁，共一百四十五頁。銷售地區(qū)難度系數(shù)南美：1.29東南亞：1.09中東：1第一百三十五頁，共一百四十五頁。營銷總監(jiān)考核系數(shù)1.1優(yōu)秀1良0.8中0.5基本合格0年度考核系數(shù)差考核等次第一百三十六頁，共一百四十五頁。銷售人員（含銷售經(jīng)理級）考核系數(shù)考核等次優(yōu)秀良中基本合格差年度考核系數(shù)1.110.80.5010%15%40%2