互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)該如何創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)時，企業(yè)的組結(jié)構(gòu)該如何創(chuàng)？文by極網(wǎng)絡CEO賀杰管理大師德魯克在《管理》一書中指出：“信革命改變著人類社會，同時也改變著企業(yè)的組織和機制”。企業(yè)的織結(jié)構(gòu)在不同的時期應該有不同的變化，在傳統(tǒng)的企業(yè)時代，組織結(jié)構(gòu)基本上是層級制的，形狀像金字塔，中間有很多層，市場信息的反應都是從基層一層一層，自下而上進行的。同時決策成果是自上而下，通過不同層級的單位逐步下達的。而在互聯(lián)網(wǎng)時代下，由于網(wǎng)絡和信息技術(shù)的發(fā)展，使溝通的內(nèi)容和形式發(fā)生了質(zhì)的變化，市場信息的向上反饋通過互聯(lián)網(wǎng)工具可以直接點對點進行，而決策成果的下達通過互聯(lián)網(wǎng)工具可以瞬間讓上萬員工獲知。在這樣的變化面前，我們的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應的調(diào)整，為什么呢？1、統(tǒng)企業(yè)的層狀組織結(jié)構(gòu)的計背景已將不存在了，層狀的組織結(jié)構(gòu)是建立在規(guī)模經(jīng)濟基礎上的，而互聯(lián)網(wǎng)時代講的是小眾經(jīng)濟，同時跨界已經(jīng)越來越成為常態(tài)，行業(yè)與行業(yè)之間，部門與部門之間的分工越來越模糊，所以層狀的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時了。2、平化組織結(jié)構(gòu)是靠任驅(qū)動的，而層狀的組織結(jié)構(gòu)是靠管理者驅(qū)動的?？咳蝿镇?qū)動是面向市場的，更加貼近市場，貼近客戶，這樣將更加有利于一線員工決策，工作成效也最好；而靠管理者驅(qū)動是面向個人的，而且這個人是一個坐在辦公室遠離市場的人。、聯(lián)網(wǎng)和信息化發(fā)展的本質(zhì)是消除了信息不對稱，這樣層狀組織結(jié)構(gòu)的中間層就變得多余，決策層和一線直接對話，一方面信息不容易失真，另一方面可以快速傳達、快速決策，從而使指揮所前移，這樣更有利于贏得勝利。那互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該是什么樣的呢？應該是扁平化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)+阿巴。如下圖所示：我們首先有必要了解一下什么是“阿米巴運營模式米”是變形蟲的意思，最大的特征是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應生存環(huán)境的變化。阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成多個所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領導，并以經(jīng)營重任，從培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導。未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應該是核心領導人直接領導的多個阿米巴。

就像軍隊中的特

種作戰(zhàn)部隊一樣，只有一個指揮中心，然后由多個特種小分隊組成的大的扁平化網(wǎng)絡化指揮結(jié)構(gòu)。一面從場應度說指揮中心可以快速的向任何一個小分隊下達作戰(zhàn)指令，小分隊也可以快速的將現(xiàn)場情況快速反饋給指揮中心，達到快速決策、快速反應、快速應對的作用。知名淘品牌御泥坊就采用這種由阿米巴構(gòu)成的扁平化網(wǎng)絡狀組織結(jié)構(gòu)，御泥坊有近四百號員工，但組織架構(gòu)只有兩層，自CEO為首的核心管理團隊以下分為三十多個學院，每個學院就是個基礎作戰(zhàn)元，也是一個阿米巴，類似于一個特種作戰(zhàn)單位，平時獨立作戰(zhàn)，有重大任務的時候，幾個學院可以隨時重組為一個全新的大部門，任務結(jié)束后再解散回歸原來的編制。這樣做的優(yōu)勢是：1、息傳遞路徑短，信息不易失真，以至于信息能夠準確高效的在決策者和執(zhí)行者之間傳遞。避免了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中間層級太多造成的信息傳遞延誤和失真。2能快速反應、速決策。在聯(lián)網(wǎng)時代，最終講究的還是一個“快字，是一個快魚吃慢魚的時代，而不是一個大魚吃小魚的時代。所以這樣的組織結(jié)構(gòu)完全適應了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的要求。而且在互聯(lián)網(wǎng)時代，“要想跑得快，全靠車頭帶”的火車理論，已經(jīng)讓位于動車理論，每一節(jié)車廂都有發(fā)動機，這樣整個列車的速度才會提升。層級組織結(jié)構(gòu)恰恰是靠企業(yè)領導這個火車頭帶動的，而扁平的網(wǎng)狀阿米巴組織結(jié)構(gòu)，每個阿米巴就是一節(jié)動車，整列動車的速度不是取決于動車頭，而是取決于所有的阿米巴一起的合力，所以快是必然的。另方，決科性說這種指揮中心加阿米巴式的小分隊，使決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)大大分散了，每個小組甚至每個成員都可能成為一個決策中心。因為阿米巴式的小分隊的每個成員都有某一個領域的專長，能力互補而不重疊。遇到問題的時候，需要每個人做出該領域內(nèi)的決策并執(zhí)行。所以這樣的組織結(jié)構(gòu)，每一個成員就是一個每一個成員就是一個驅(qū)動。從而用團隊的整體驅(qū)動代替了領導牽引的驅(qū)動方式。是最能激發(fā)組織能量的一種組織結(jié)構(gòu)。韓都衣舍就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立核算的利潤中心。每個小組由名員組成，每月都有相應的預算額度，小組組長完全可以決定這個額度的用途。選什么樣的款，生產(chǎn)多少件，如何定價，何時打折促銷，都由小組自己內(nèi)部決定。只有特殊情況超出額度時，小組組長才需經(jīng)過主管和經(jīng)理的審批。而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。

厲害的小組一個月可以做到200萬與此同時，小組的銷量又與小組提成直接掛鉤。賣的越多、毛利越高、庫存周轉(zhuǎn)越快、退換貨越低，小組提成就越高。

在組織結(jié)構(gòu)的變革風暴中，海爾也進行了積極的嘗試，將萬多人分為2000多自主經(jīng)營體，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，讓個人都成為自己的。這樣一來就解決了傳統(tǒng)企業(yè)的決策流程太長，決策者越來越遠離市場，對市場變化反應遲鈍帶來的企業(yè)經(jīng)營困境。在客戶的需求越來越個性化和碎片化的情況下，沒有一套靈敏的決策機制，企業(yè)很快就會迷失方向。為了解決好這個問題，最好的方法就是讓一線員工參與決策。讓真正了解市場，了解客戶的人來做決策。這就必須在組織結(jié)構(gòu)上重心下移，將權(quán)、責、利向一線傾斜，讓驅(qū)動企業(yè)增長的發(fā)動機從領導者和總部變?yōu)楦鱾€子部門，乃至每個員工。這正是任正非提出的“讓一線呼喚炮火”的組織模式。即徹底將企業(yè)的決策體系從正的三角形變成了倒立的三角形。總部與前端的人員的角色發(fā)生了一個轉(zhuǎn)變，以前是總部