2023年淮南礦業(yè)集團戰(zhàn)略決策的分析報告講解

淮南礦業(yè)集團戰(zhàn)略決策的分析報告講解1.萬科的橫向一體化、前向一體和后向一體化戰(zhàn)略

近年來，萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優(yōu)勢互補，雙方共同發(fā)展。并且萬科收購一些對自己發(fā)展有利的公司，以加強其競爭力。

2005年，萬科與中糧集團合作開發(fā)廣州科學城鵬利項目。寧高寧最擅長的是資本市場，鵬利做地產(chǎn)、酒店也有好多年，但是產(chǎn)品線一直不夠明確，而萬科在房地產(chǎn)開發(fā)方面很有經(jīng)驗，在雙方的大力合作下，把產(chǎn)品鏈打造得更好。這兩年萬科增速非?？?，而且有很多兼并。萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業(yè)投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以總額人民幣18.58億元和17.66億元，收購了南都房產(chǎn)集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權。2006年1200萬平方米土地待開發(fā)項目，60%是兼并來的。2007年，萬科與中國航空工業(yè)第一集團公司所屬全資子公司北京瑞賽科技有限公司合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)項目，雙方就此展開戰(zhàn)略合作。中航與萬科進行戰(zhàn)略合作，雙方在資源和專業(yè)開發(fā)上的不同優(yōu)勢，將為合資公司的良好發(fā)展前景奠定堅實的基礎。

萬科的后向一體化主要體現(xiàn)在他的房型研發(fā)上。

1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產(chǎn)權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產(chǎn)品創(chuàng)新的成功結合。

萬科的前向一體化主要體現(xiàn)在自己對房屋進行裝修上。

2007年，萬科裝修房新開工比例達到50％，預計2008年萬科裝修率將超過80％，2009年，萬科原則上將沒有毛坯房?！案鶕?jù)權威調查結果，采用工廠化的施工方法，施工失誤率可以降低到0.01％（50r），外墻滲漏率水平降低到0.01％，精度偏差以mm計，小于0.1％。同時，工廠化的方式使建造過程和住宅產(chǎn)品更環(huán)保.資源利用更合理?，F(xiàn)場垃圾減少83％，材料損耗減少60％，可回收材料占66％，建筑節(jié)能50％以上?！?/p>

更重要的是，自2000年起，萬科即成立了專門的研究中心進行住宅產(chǎn)業(yè)化的研究。其在深圳的工業(yè)化生產(chǎn)試驗表明，工業(yè)化生產(chǎn)將施工時間縮短了一半，而且節(jié)約了80%的勞動力并大大縮短了項目的設計規(guī)劃時間。萬科正在為實上住宅產(chǎn)業(yè)化而努力。到時，將是推行一體化甚至是完全一體化戰(zhàn)略。

2.萬科的加強型戰(zhàn)略

市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。

1）市場滲透，是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場的市場份額。20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。

成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進入房地產(chǎn)開發(fā)領域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應的口碑。

在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997

年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關注。

萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業(yè)。2007年，公司在行業(yè)內首先推出“冷靜期”概念，實行“三天無理由退訂”。根據(jù)蓋洛普公司的調查結果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點，達到89％。至2007年底，平均每個老客戶曾向7.11人推薦過萬科樓盤。

通過提高顧客滿意度等，萬科力爭在現(xiàn)有的市場上獲得更大的市場占有率，系列的創(chuàng)新性服務和措施也確實使得萬科基本達到了預期的市場滲透的目的。

2）市場開發(fā)

指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。

萬科自1988年在深圳以拍賣這種市場化的形式拿到第一塊地進入房地產(chǎn)市場以來，就不斷開發(fā)其市場，從初始的XX市，到珠三角，到如今的全國，萬科的市場規(guī)模越來越大。到目前為止，萬科已經(jīng)在深圳、北京、上海、沈陽、武漢、天津、長春、南昌、廣州、大連、中山、東莞、鞍山、無錫、蘇州、長沙、杭州、佛山、珠海、廈門、鎮(zhèn)江、青島、寧波、福州、南京、成都等近30做大中城市開發(fā)了房地產(chǎn)項目，市場規(guī)模不斷擴大，市場占有率也不斷提高。

萬科的總經(jīng)理郁亮曾表示，中國適合萬科進入的城市有50座，其發(fā)展空間還很大。萬科拓展市場有一個獨到的參照：看中國的優(yōu)秀的年輕人去哪里，萬科非常關心高校畢業(yè)生去哪里，覺得年輕人去的地方就是有希望的地方，萬科就有可能進駐到那里。

萬科1988年進入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務。至2007年末，萬科全國市場占有率為2.1%，業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十九個城市。當年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。

3）產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指通過改進和改變產(chǎn)品和服務而增加產(chǎn)品銷售。

2002年5月，國家建設部首次明確提出，2010年左右將在全國推廣住宅裝修一體化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在內的各大城市對全裝修住宅的建設提出了具體要求和目標，全裝修住宅在國家法規(guī)、政策的規(guī)定下予以實施、推廣。這是中國地產(chǎn)發(fā)展史的一次必然選擇，也是中國所有房地產(chǎn)開發(fā)商所面臨的一次集體考驗。國家以具體的法規(guī)和政策只是指引了未來中國住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，可以說是為房地產(chǎn)開發(fā)商提出了一個命題。而對于一直領跑中國房地產(chǎn)的萬科來說，推出自己的全裝修產(chǎn)品，卻并非單純迎合國家政策，順應行業(yè)發(fā)展潮流如此簡單。萬科所要提供的也并非單純的全裝修房源，而是一整套基于全裝修住宅產(chǎn)品給客戶帶來的居家方案和解決策略——萬科07“國際家庭居住解決方案”。“國際家庭居住解決方案”提供的不是簡單的“毛坯＋精裝修”，而是倡導一種新的生活方式，是萬科地產(chǎn)運營中的一次“從觀念、產(chǎn)品導向、客戶細分、公司流程的全面顛覆”，是開創(chuàng)萬科成品住宅時代的新起點。

七年歷程，萬科開創(chuàng)中國成品住宅新時代。在每一次的市場變革當中，萬科都會更早的邁出第一步，并且堅定的沿著正確的方向一直向前。這一次也不例外。早在2001年，萬科已經(jīng)開始在嘗試走成品住宅之路。萬科的價值標準中，企業(yè)的社會價值永遠高于經(jīng)營價值。地產(chǎn)行業(yè)是一個資源消耗量極大的行業(yè)。在當前中國乃至全球資源緊缺的形勢下，一次性為客戶提供全裝修成品生活，可以盡量做到資源節(jié)約化，做到盡量減少耗用材料資源。走資源消耗低、環(huán)境污染少、生態(tài)能夠良性循環(huán)這樣發(fā)展之路，才是萬科作為企業(yè)公民所追求的發(fā)展目標，《國際家庭居住解決方案》就是在這樣的企業(yè)背景和社會背景下提出來的。

從毛坯房、廚衛(wèi)簡裝修到精裝修住宅。從毛坯房時代開始，萬科就開始探索更合理，更舒適的居住空間，2001年，萬科第一次推出精裝修住宅產(chǎn)品，一舉在市場上獲得極大的成功，被廣大消費者所欣賞、認同。萬科在成品住宅專家成就之路上開始了第一步嘗試。

在多年的精裝房開發(fā)探索中，萬科發(fā)現(xiàn)。無論是從毛坯到廚衛(wèi)簡裝修，還是到后來的精裝修，在成型的房屋基礎上進行再加工的裝修產(chǎn)品，始終無法完美滿足家庭居住的需求。成型的房屋，戶型及布局給裝修和日后的生活帶來太多限制，影響了許多居住細節(jié)價值的達成。

從精裝修住宅，到《全面家居解決方案》，于是，從建筑初期就定制為精裝修產(chǎn)品的萬科《全面家居解決方案》應運而生，2004年萬科成品住宅之路上的標志性里程碑——假日風景u5戶型的成功標志著萬科的《全面家居解決方案》正式展開。萬科第一次將室內布局、裝修裝飾放在了建筑規(guī)劃、戶型、布局之前，真正的做到了從生活出發(fā)，從居住最細致的需求出發(fā)，開創(chuàng)萬科成品住宅時代?！叭婕揖咏鉀Q方案”已經(jīng)不是“精裝修”三個字所能涵蓋的。她是從客戶需求出發(fā)，為客戶帶來全新家居體驗的產(chǎn)品、理念和生活方式的一整套策略解決辦法。區(qū)別與以往的在毛坯基礎上做裝修房的概念，從客戶實際需求出發(fā)，從房型設計入手，全面考慮空間的使用功能。從《全面家居解決方案》，到《國際家庭居住解決方案》。然而萬科執(zhí)著的探索顯然不會止步于此，他們將視線放在更廣闊的空間和居住更深層次的精神需求上：整體社區(qū)規(guī)劃，景觀配置，城市及自然生態(tài)系統(tǒng)，完善的物業(yè)服務，高端住戶對社交、會所的要求，社區(qū)精神和文化氛圍……只有從整體考量，才能保證每個細節(jié)的完美。2007年，繼上海萬科第一個應用《國際家庭居住解決方案》的項目紅郡獲得成功之后，蘇州萬科的本岸、瀚庭和金色家園項目開始實施《國際家庭居住解決方案》，萬科07《國際家庭居住解決方案》是基于《全面家居解決方案》基礎之上，向成品住宅化邁進的又一次質的提升。萬科07《國際家庭居住解決方案》涵蓋了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型空間、裝修及物業(yè)配套等與居住有關的多個方面內容。即：萬科在《全面家居解決方案》基礎之上，以居住者的實際需求出發(fā)，反向推導產(chǎn)品的獨特角度，聯(lián)合十余個國際一線戰(zhàn)略合作聯(lián)盟企業(yè)，通過八大成品住宅供應流程和品質保障流程，為消費者提供更貼合消費者需求的真正的成品住宅。

至此，萬科以超越建筑和空間界限的廣闊視野，深入生活居住的每個細致需求，宣告了一個居住新時代的開啟。

經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢。“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批iso9002質量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關系組織。2007年，萬科工廠化技術的研發(fā)和應用取得重要進展，位于東莞的住宅產(chǎn)業(yè)化基地正式投入運作，并被建設部授牌為“國家住宅產(chǎn)業(yè)化基地”，上海新里程項目20號、21號兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達到53.4%，這是公司倡導節(jié)能環(huán)保、踐行社會責任的重要體現(xiàn)。

3.萬科的多元化戰(zhàn)略

1）集中多元化戰(zhàn)略

定義。增加新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。

萬科實例。集中多元化其實與在該領域的擴大專業(yè)化很相像。萬科在窗體頂端窗體底端

房地產(chǎn)的專業(yè)化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業(yè)來說，他只做房地產(chǎn)，而不做別的。另外，從產(chǎn)品上看也是混亂的：窗體底端

寫字樓、住宅、酒店、工業(yè)廠房什么都做。雖然從大專業(yè)來說他這也能叫房地產(chǎn)專業(yè)化，但是在房地產(chǎn)領域里實際上它是多元化的，不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果經(jīng)營的績效比較差。這個時期是萬科在初級階段的專業(yè)化，實際上是在房地產(chǎn)領域里的多元化。

第二個階段的專業(yè)化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產(chǎn)品都放棄了，把產(chǎn)品進一步集中到住宅開發(fā)上，同時在地區(qū)上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。經(jīng)過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現(xiàn)在，萬科開始加速了，它開始了專業(yè)化道路上的第三步，那就是在住宅專業(yè)化的基礎上實現(xiàn)精細化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化。再有兩年，萬科的住宅產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化水平就完全能夠支撐它更快速的發(fā)展，這一專業(yè)化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)化和精細化的耕耘，足以支撐其大規(guī)模的增長。

總的來說，萬科地產(chǎn)的集中多元化戰(zhàn)略是在提高業(yè)務集中度的基礎上，調整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場，開拓與地產(chǎn)相關的多元業(yè)務。

2）混合式多元化戰(zhàn)略

定義。增加新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。

萬科實例。萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務向全國多個地區(qū)、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。

萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干與主導業(yè)務無關的類型的多元化業(yè)務，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務”。萬科的每一項業(yè)務都是盈利的，一開始主要為了分散經(jīng)營風險，但是隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。所以最后萬科選擇走專業(yè)化道路，放棄之前所發(fā)展的多元化道路。

3）橫向多元化戰(zhàn)略

定義：

為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產(chǎn)品或服務。

實例：萬科俱樂部萬客會自誕生之日起，就不斷制定各種制度，為會員打造360度尊享權益。除了可以提前收到萬科地產(chǎn)最新推出的樓盤資料；可以得到優(yōu)先安排看房、選房；可以自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬客會與合作商家所提供的購物折扣和優(yōu)惠價格等基本權益外，萬客會更致力于不斷為會員提升增值服務：如2002年推行的“積分兌付現(xiàn)金計劃”，到2007年深圳區(qū)域萬客會率先推行的“8城共享，積分通用”全新升級計劃，再到目前閩南萬客會推出的“雙倍積分、雙倍現(xiàn)金”獎勵計劃；從業(yè)主運動會，到社區(qū)嘉年華，再到會員優(yōu)先開放日等等，這些都是萬客會為客戶所做的“加法”，提高會員的品質生活。

除俱樂部外，萬科還會定期為業(yè)主提供高質關懷服務，除房屋保修等基礎服務外，更加關注客戶的生活感受，提供系列增值服務，帶給客戶更多的價值增量，持續(xù)滿足和超越業(yè)主的期望。如廣州萬科優(yōu)計劃的為房子免費維修、組織業(yè)主集體出游以及請來專家給孩子進行教育論壇講座等等。

4.萬科的收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略

1）收縮：

定義：通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉銷售額和盈利的下降

萬科實例。房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、寫字樓什么都干的做法，減少了成本與資產(chǎn)，對企業(yè)進行重組，確定了起核心競爭力，大大增加了盈利空間和能力。1992年，萬科開始了跨地域經(jīng)營，12家外地分公司遍布大江南北，但后來由于市場以及萬科本身出現(xiàn)了很多問題，1997年，萬科大舉收縮，退回五大重點城市。

2）剝離：

定義：將分公司或組織的一部分售出

實例。萬科的“剝離”不可謂不是一大商業(yè)創(chuàng)舉，更是被當作商業(yè)的經(jīng)典案例被反復研究。萬科的大手筆“剝離”的業(yè)務非常的多。

總所周知，萬科之前是一個幾乎什么都有涉及的一個“大雜燴”公司。后來，經(jīng)過股東會議的戰(zhàn)略調整，重新確定了公司的核心產(chǎn)品，于是，王石便開始了他的大手筆“瘦身”計劃。

在他的“瘦身”計劃中，出售了包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業(yè)務。

其中，比較轟動的“瘦身”交易有：

1997年協(xié)議轉讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機喇叭占國內市場的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有tcl、康佳這樣的大客戶。

為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無關聯(lián)的企業(yè)。與別人賣企業(yè)不同的是，萬科的幾家企業(yè)是在盈利狀態(tài)下被賣掉的。如果說別人賣企業(yè)是"大浪淘沙"，萬科賣企業(yè)可謂"大浪淘金"。比如1997年協(xié)議轉讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機喇叭占國內市場的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有tcl、康佳這樣的大客戶。

"怡寶蒸餾水"，是萬科轉讓出去的另一個產(chǎn)品。"怡寶"的買和賣，完整地體現(xiàn)了萬科經(jīng)營思路的前后變化。這個產(chǎn)品，是萬科1991年買進的。當初，"怡寶"是搞碳酸