管理學(xué)原理及案例分析

管理學(xué)原理及案例分析第1頁/共30頁管理學(xué)原理及案例分析管理的定義管理的職能管理的自然屬性管理的社會(huì)屬性管理的研究方法案例一：廣東北電-人性化管理案例二：海爾組織變革研究案例三：激勵(lì)第2頁/共30頁3人類活動(dòng)的特點(diǎn)自古到今，人類的經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、宗教及其他一切社會(huì)活動(dòng)都具有以下三個(gè)特點(diǎn)：第3頁/共30頁4管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程——法約爾管理就是通過其他人來完成工作

——福萊特管理是一種實(shí)踐——彼得·德魯克管理就是決策——赫伯特·西蒙管理的定義第4頁/共30頁5管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程——哈羅德·孔茨＆海因茨·韋里克管理是對資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程——加雷思·瓊斯管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程——斯蒂芬·羅賓斯管理的定義（續(xù)）第5頁/共30頁6書中定義：管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程管理是人類有意識有目的的活動(dòng)管理應(yīng)當(dāng)是有效的管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程管理的定義（續(xù)）第6頁/共30頁7決策：制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)組織：管理活動(dòng)的根本職能，是其它一切活動(dòng)的保證和依托領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)行為、增進(jìn)了解、統(tǒng)一思想、激勵(lì)成員控制：使實(shí)踐活動(dòng)符合計(jì)劃創(chuàng)新：在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力管理的職能（續(xù)）第7頁/共30頁8管理職能循環(huán)圖管理的職能（續(xù)）創(chuàng)新決策控制領(lǐng)導(dǎo)組織第8頁/共30頁9管理的出現(xiàn)是由人類活動(dòng)的特點(diǎn)決定的管理也是社會(huì)勞動(dòng)中的一項(xiàng)特殊職能管理也是生產(chǎn)力管理的自然屬性

管理的上述性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會(huì)制度意識形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在，所以，我們稱之為管理的自然屬性第9頁/共30頁10管理從來就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料所有者服務(wù)的企業(yè)管理的社會(huì)屬性已經(jīng)多元化管理的社會(huì)屬性第10頁/共30頁11歸納法：通過對客觀存在的一系列典型事物（或經(jīng)驗(yàn)）進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點(diǎn)、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，進(jìn)而分析研究事物之間的因果關(guān)系試驗(yàn)法：人為地為某一試驗(yàn)創(chuàng)造一定條件，觀察其實(shí)際試驗(yàn)結(jié)果，再與未給予這些條件的對比試驗(yàn)的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較分析，尋找外加條件與試驗(yàn)結(jié)果之間的因果關(guān)系管理學(xué)的研究方法第11頁/共30頁12演繹法：從某種概念出發(fā)，或從某種統(tǒng)計(jì)規(guī)律出發(fā)，也可以在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，用歸納法找到一般的規(guī)律性，并加以簡化，形成某種出發(fā)點(diǎn)，建立起能反映某種邏輯關(guān)系的經(jīng)濟(jì)模型（或模式），這種模型與被觀察的事物并不完全一致，它反映的是簡化了的事實(shí)，它完全合乎邏輯的推理管理學(xué)的研究方法（續(xù)）第12頁/共30頁

廣東北電---人性化管理案例一第13頁/共30頁

一、以人為本是什么思想

？？？第14頁/共30頁所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動(dòng)與創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個(gè)基本精神，具有高度的理論價(jià)值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’?！倍笳呤菫榍罢叻?wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會(huì)提出的“堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。第15頁/共30頁1、以人為本。作為合資公司，廣東北電充分吸收了具有百年歷史的北電集團(tuán)的優(yōu)秀企業(yè)文化與管理理念，真正將“以人為本”貫徹于人力資源管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中。2、完善的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織員工更為看重的不是薪酬、福利，而是個(gè)人發(fā)展與個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。廣東北電建立了完善的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃。3、建立全球技術(shù)交流平臺(tái)。

通過完善的薪酬福利體系、良好的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與完善的培訓(xùn)體系，廣東北電吸引了大批知識型員工的加入，建立了一支強(qiáng)大的高科技人才隊(duì)伍，員工隊(duì)伍中78％以上具有大學(xué)或以上學(xué)歷。對于技術(shù)人員而言，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可以與世界先進(jìn)技術(shù)接軌，保持同步，不斷學(xué)習(xí)、成長，這一點(diǎn)尤其重要。廣東北電開放式的企業(yè)文化即為研發(fā)人員提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，技術(shù)人員可以分享所有最尖端的技術(shù)和資料，檔案室、資料查閱室也對其完全開放。更為重要的是，廣東北電廣州研發(fā)中心作為北電網(wǎng)絡(luò)全球三十余個(gè)研發(fā)中心之一，其每星期的進(jìn)程都與世界其他研發(fā)隊(duì)伍保持同步。一、以人為本。作為合資公司，廣東北電充分吸收了具有百年歷史的北電集團(tuán)的優(yōu)秀企業(yè)文化與管理理念，真正將“以人為本”貫徹于人力資源管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中。

二：完善的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織員工更為看重的不是薪酬、福利，而是個(gè)人發(fā)展與個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。廣東北電建立了完善的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃。

三;建立全球技術(shù)交流平臺(tái)。通過完善的薪酬福利體系、良好的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與完善的培訓(xùn)體系，廣東北電吸引了大批知識型員工的加入，建立了一支強(qiáng)大的高科技人才隊(duì)伍，員工隊(duì)伍中78％以上具有大學(xué)或以上學(xué)歷。對于技術(shù)人員而言，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可以與世界先進(jìn)技術(shù)接軌，保持同步，不斷學(xué)習(xí)、成長，這一點(diǎn)尤其重要。廣東北電開放式的企業(yè)文化即為研發(fā)人員提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，技術(shù)人員可以分享所有最尖端的技術(shù)和資料，檔案室、資料查閱室也對其完全開放。更為重要的是，廣東北電廣州研發(fā)中心作為北電網(wǎng)絡(luò)全球三十余個(gè)研發(fā)中心之一，其每星期的進(jìn)程都與世界其他研發(fā)隊(duì)伍保持同步。第16頁/共30頁啟發(fā)世界是多樣化和個(gè)性化的統(tǒng)一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個(gè)性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時(shí)代的管理光理思維和管理精神。每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時(shí)代的要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì)進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時(shí)更新。作為在現(xiàn)代社會(huì)起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè)國家就會(huì)在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的序幕，個(gè)性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。第17頁/共30頁

海爾組織變革案例案例二第18頁/共30頁海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略：第19頁/共30頁海爾經(jīng)營戰(zhàn)略第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國內(nèi)市場確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，開始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、手機(jī)等。第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國加入WTO契機(jī)下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。第20頁/共30頁海爾的組織管理海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)海爾集團(tuán)經(jīng)營日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場鏈的流程化結(jié)構(gòu)。合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段第21頁/共30頁海爾集團(tuán)的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對外部市場反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競爭壓力創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場反饋取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動(dòng)，以市場價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力原有結(jié)構(gòu)問題改革目標(biāo)設(shè)計(jì)思路第22頁/共30頁海爾改革前組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營公司保險(xiǎn)代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心第23頁/共30頁

海爾改革后組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品本部職能中心推進(jìn)本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機(jī)產(chǎn)品信息產(chǎn)品廚衛(wèi)電器技術(shù)裝備直屬事業(yè)部第24頁/共30頁海爾改革的原因1.公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。2.單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭3.降低成本，提高效率、效益。4.規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活

本次變革目的：整合、共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務(wù)經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競爭力。第25頁/共30頁

激勵(lì)案例三第26頁/共30頁激勵(lì)-案例某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。第27頁/共30頁激勵(lì)-案例（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬