生產(chǎn)制造流程改善與優(yōu)化

生產(chǎn)制造流程改善與優(yōu)化第1頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程管理改善優(yōu)化的基本概念

生產(chǎn)流程的特點(diǎn)與目的生產(chǎn)流程為何需要改善？生產(chǎn)流程改善的重要思路與途徑生產(chǎn)流程中易于發(fā)生的誤區(qū)生產(chǎn)流程評(píng)價(jià)工具（V=F/C價(jià)值分析）第2頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六何謂流程管理？POM

ProcessofManagement

一系列能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作任務(wù)----MichaelHammer生產(chǎn)流程(PROCESS)，是為了達(dá)成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動(dòng)的串連，而這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需的人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，已達(dá)成為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的結(jié)果。第3頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程及業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組定義√生產(chǎn)流程就是“工作的流動(dòng)（Workflow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程?！虡I(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組的概念最先由美國(guó)麻省理工學(xué)院的MichaelHammer教授提出，其基本內(nèi)涵是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門(mén)界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。第4頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)流程,使生產(chǎn)流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)生產(chǎn)流程優(yōu)化就是在目前生產(chǎn)流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒(méi)有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使生產(chǎn)流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)生產(chǎn)流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)生產(chǎn)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。第5頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六改善的價(jià)值觀沒(méi)有做好的只有更好的！改善不是不好，而是為了更好！改善在于價(jià)值觀的文化延伸！V=F/C，價(jià)值的四大公式第6頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程改善的重要思路

～提升企業(yè)利益的三個(gè)方法～1.提升售價(jià)2.增加銷售量3.降低成本費(fèi)用制造費(fèi)材料費(fèi)利益213價(jià)格販賣量成本第7頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六建立工作改善意識(shí)

工作生產(chǎn)流程中需要改善的問(wèn)題是否總覺(jué)得有困難、差異?工作遇到瓶頸不易進(jìn)行?不穩(wěn)定、不合理、浪費(fèi)?有反工件、不良品出現(xiàn)?有前、后續(xù)工作部門(mén)來(lái)的抱怨?顧客使用上有困難?工作是否順利、迅速地進(jìn)行?能否用更少的勞力、獲得更多的成果?第8頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程評(píng)價(jià)的工具：價(jià)值工程分析

價(jià)值工程(ValueEngineering)簡(jiǎn)稱VE，它是一種“研究產(chǎn)品的機(jī)能，去除不必要的成本浪費(fèi)，藉以得到優(yōu)化價(jià)值并產(chǎn)生有組織、有系統(tǒng)的活動(dòng)?！笨杀硎境蓛r(jià)值＝質(zhì)量/成本＝效益/成本第9頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六價(jià)值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown為主V↑＝F↑/C，以改善機(jī)能為主V↑＝F↑/C→，提高專業(yè)的服務(wù)V↑＝F↑/C↓，網(wǎng)絡(luò)微利化經(jīng)濟(jì)Value＝Function/Cost

生產(chǎn)流程價(jià)值的工具：VE4+1概念第10頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六二、生產(chǎn)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理觀念：從SIPOC思考管理作業(yè)方法：以服務(wù)導(dǎo)向的質(zhì)量觀念工具：工作生產(chǎn)流程分解與生產(chǎn)流程圖繪制計(jì)劃：PERT圖形的運(yùn)用與分析執(zhí)行：生產(chǎn)流程關(guān)鍵作業(yè)節(jié)點(diǎn)制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)第11頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)產(chǎn)流程改造的幾個(gè)成功因素1.站在顧客滿意的觀點(diǎn)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程2.包括授權(quán)，實(shí)行根本性的改善3.全面活用信息流通技術(shù)4.員工的活性化5.系統(tǒng)思考的生產(chǎn)流程改造●員工的新信念1.薪水是顧客付的公司內(nèi)任何會(huì)影響到與客戶交易的因素，都很重要2.上班、出?算不上有功--公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價(jià)值3.不推卸責(zé)仁--我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問(wèn)題4.沒(méi)有人能夠預(yù)知明天—不斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部分第12頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程改造易犯的錯(cuò)誤1.不可單純的預(yù)先設(shè)限問(wèn)題的定義與生產(chǎn)流程改造的范圍生產(chǎn)流程改造是從源流思源的角度來(lái)重估生產(chǎn)流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的生產(chǎn)流程，也許在和其它單位來(lái)往的過(guò)程中隱藏了許多解決的對(duì)策2.不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式生產(chǎn)流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒(méi)有管理者強(qiáng)而有利的參予是無(wú)法達(dá)成的第13頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程改造易犯的錯(cuò)誤3.不要太?放棄生產(chǎn)流程改造的過(guò)程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門(mén)的反對(duì)的機(jī)會(huì)比較多，所以不要太早放棄4.不要以小小的成果為滿足根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善第14頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程改造易犯的錯(cuò)誤5.絕不能只重新設(shè)計(jì)工作過(guò)程而已系統(tǒng)性的思考來(lái)，來(lái)達(dá)到整體性的改善6.不要把生產(chǎn)流程改造定位為眾多計(jì)劃之一生產(chǎn)流程改造除非以全公司最重要的主題來(lái)著眼執(zhí)行，否則就會(huì)半途而廢，無(wú)法達(dá)成預(yù)期的效果第15頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程改善管理的三大思維Q改善質(zhì)量D加速流程C杜絕浪費(fèi)第16頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第17頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的方法與工具√生產(chǎn)流程圖基本元素介紹生產(chǎn)流程畫(huà)法生產(chǎn)流程圖具體案例生產(chǎn)流程分析方法第18頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第19頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第20頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的方法與工具生產(chǎn)流程圖基本元素介紹生產(chǎn)流程畫(huà)法√生產(chǎn)流程圖具體案例生產(chǎn)流程分析方法第21頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)流程展開(kāi)第22頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程控制的四大準(zhǔn)則分工與權(quán)責(zé)：如何區(qū)分界定工作權(quán)責(zé)，確保生產(chǎn)流程順利運(yùn)作合理化要求：建立工作間交付中的供需平衡觀念績(jī)效公平性：工作生產(chǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)的管理控制、績(jī)效稽核改善與執(zhí)行：強(qiáng)化改善行動(dòng)的執(zhí)行力并維持成果第23頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六分工：界定工作責(zé)任與工作性質(zhì)低意願(yuàn)高能力低意願(yuàn)低能力高意願(yuàn)高能力高意願(yuàn)低能力第24頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六分工與權(quán)責(zé)：匈牙利法則—合理化要求123456A876877B408697C560889D674857E090740F988676第25頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)的管理控制、績(jī)效稽核TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀:DBR1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)我們的目標(biāo)是什么？1.提前期和按時(shí)交貨?短和一致2.有效產(chǎn)出? 高3.庫(kù)存? 低4.營(yíng)運(yùn)費(fèi)用? 低生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論時(shí)間緩沖第26頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀:DBR

Drum，“鼓”：識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在?；谄款i約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)節(jié)拍）Buffer，“緩沖器”的管理:時(shí)間緩沖與庫(kù)存緩沖。Rope，“繩子”：進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制。生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第27頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”，所以請(qǐng)以系統(tǒng)的概念為主要標(biāo)的！安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排在約束資源上的計(jì)劃?！肮摹狈从沉讼到y(tǒng)對(duì)約束資源的利用“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第28頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)時(shí)間緩沖鼓（Drum,D）Drum限制瓶頸點(diǎn)所在！生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第29頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用1287D345原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)時(shí)間緩沖生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第30頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度。（TPS：拉式管理）其原理類似于廣告牌管理思想。最佳產(chǎn)出量，決定投入數(shù)。1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)時(shí)間緩沖生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論RR第31頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六鼓--緩沖--繩子:(Drum-Buffer-Rope)1287D345原料原料80607095807550120鼓緩沖我們的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論如何設(shè)定改善目標(biāo)?由鼓決定生產(chǎn)計(jì)劃組裝緩沖發(fā)運(yùn)緩沖由緩沖保證有效產(chǎn)出由繩子控制發(fā)料第32頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六改善與督導(dǎo)工作管理者最重要的責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái)

以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能

追求創(chuàng)新與卓越

海爾：張瑞敏生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第33頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六績(jī)效公平性：生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的方法生產(chǎn)流程圖基本元素介紹生產(chǎn)流程畫(huà)法生產(chǎn)流程圖具體案例√生產(chǎn)流程分析方法第34頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程重組或優(yōu)化分析的方法信息流生產(chǎn)流程改進(jìn)物流信息流資金流實(shí)施BPR首先可以從分析企業(yè)的信息流著手，找到阻礙企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系有效發(fā)揮作用的地方，找到那些使企業(yè)信息流不通暢的環(huán)節(jié)，便能更好地規(guī)劃出進(jìn)行業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組的目標(biāo)，也能為企業(yè)信息化找到建設(shè)發(fā)展的入口。第35頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程重組或優(yōu)化分析的方法物流生產(chǎn)流程改進(jìn)物流信息流資金流對(duì)物流的分析是著手業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組的重要手段，在引入新的庫(kù)房管理系統(tǒng)比如自動(dòng)貨倉(cāng)、新建倉(cāng)庫(kù)或建立物流配送中心的同時(shí)，企業(yè)便需要圍繞這些變動(dòng)的資源展開(kāi)業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組，把原來(lái)不合理的、資源消耗大的生產(chǎn)流程改變過(guò)來(lái)，進(jìn)行物流分析的具體方法包括：分析是否能用信息流代替物流，比如為客戶直接發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)分析是否需要就近存放，縮短為客戶供貨的時(shí)間，比如在客戶所在的租用庫(kù)房分析現(xiàn)代物流手段的利用價(jià)值，比如建立自動(dòng)貨倉(cāng)及零配件配送體系第36頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程重組或優(yōu)化分析的方法資金流生產(chǎn)流程改進(jìn)物流信息流資金流資金流分析首先要找出那些出現(xiàn)資金沉淀或阻礙的環(huán)節(jié)，引起的原因主要包括信息不暢、不全面或作業(yè)效率低下等等，在企業(yè)內(nèi)部主要是通過(guò)提升財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購(gòu)、銷售部門(mén)的工作效率，來(lái)改變資金流動(dòng)狀況。在企業(yè)外部主要是監(jiān)管應(yīng)收應(yīng)付款的往來(lái)，比如規(guī)定應(yīng)收款的回款周期。第37頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六企業(yè)生產(chǎn)流程診斷方法及常見(jiàn)問(wèn)題方法控制效率組織環(huán)節(jié)監(jiān)控常見(jiàn)問(wèn)題流程未設(shè)具體的管理主體管理主體應(yīng)具備的功能不完全流程管理主體職責(zé)不清流程中組織結(jié)構(gòu)不完整流程環(huán)節(jié)設(shè)置與公司總體戰(zhàn)略不匹配各流程環(huán)節(jié)設(shè)置不匹配合理授權(quán)不夠不同類型業(yè)務(wù)審手續(xù)相同不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點(diǎn)監(jiān)控手段不夠化，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多管理信息系統(tǒng)沒(méi)有全面使用，也未集成第38頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六強(qiáng)化生產(chǎn)流程改善行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力低指示高關(guān)心低指示低關(guān)心高指示高關(guān)心高指示低關(guān)心教練

支持者

授權(quán)

指導(dǎo)員

第39頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六生產(chǎn)流程管理者的角色良師教練朋友Leader韓愈---“師者：傳道、授業(yè)、解惑者也”識(shí)人之明用人之長(zhǎng)激發(fā)團(tuán)隊(duì)益者三友：友直、友諒、友多聞第40頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六四、生產(chǎn)流程管理的六大步驟

構(gòu)思設(shè)想、項(xiàng)目啟動(dòng)分析診斷、流程設(shè)計(jì)流程重建、監(jiān)測(cè)評(píng)估第41頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第42頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六階段一、資資料收集包含設(shè)計(jì)理念、技術(shù)、成本、現(xiàn)況（一）現(xiàn)有產(chǎn)品提供哪些機(jī)能？（二）該等機(jī)能之成本為何？（三）該等機(jī)能之價(jià)值為何？（四）何者為必要機(jī)能？次要機(jī)能？第43頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六階段二、創(chuàng)意構(gòu)思針對(duì)主要機(jī)能、指標(biāo)進(jìn)行腦力激蕩（一）哪些替代構(gòu)想可執(zhí)行該等機(jī)能？第44頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第45頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六階段三、評(píng)估判斷針對(duì)所提構(gòu)想進(jìn)行可行性QCD評(píng)估（一）所有構(gòu)想是否能滿足必要機(jī)能？1.創(chuàng)意激發(fā)概略評(píng)估2.QFD質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)評(píng)估（二）該等構(gòu)想如何運(yùn)作？如何完成？質(zhì)量、成本、交期分析第46頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六行計(jì)劃方案細(xì)部分解及成本概算（一）是否有其他符合質(zhì)量的替代方案？（二）替代方案是否可滿足相關(guān)需求？（三）替代方案的成本如何？交期能否縮短？（四）替代方案之對(duì)于產(chǎn)品的生命周期影響如何？階段四、細(xì)部評(píng)估第47頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六階段五、簡(jiǎn)報(bào)建議依照上述選擇最佳方案及替代方案（一）新構(gòu)想的優(yōu)點(diǎn)為何？原因?yàn)楹?？（二）誰(shuí)該負(fù)責(zé)該構(gòu)想？（三）新構(gòu)想的效益為何？（四）將該構(gòu)想發(fā)展成完整的建議案必須完成哪些工作？第48頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六階段六、實(shí)踐追蹤，VA運(yùn)作概念第49頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第50頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六五、生產(chǎn)流程改善的六項(xiàng)特征需求一、縝密規(guī)劃：生產(chǎn)流程改善計(jì)劃與運(yùn)作準(zhǔn)則PDCA二、明確目標(biāo)：制訂投入/產(chǎn)出衡量標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)效益三、合理要求：擬定標(biāo)準(zhǔn)化、合理化作業(yè)生產(chǎn)流程四、績(jī)效導(dǎo)向：稽核生產(chǎn)流程改善后的增值績(jī)效五、改善執(zhí)行：建立生產(chǎn)流程改善后的延續(xù)發(fā)展與監(jiān)測(cè)制度六、習(xí)慣養(yǎng)成：形成良好的工作習(xí)慣SOP與企業(yè)文化第51頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六縝密規(guī)劃：生產(chǎn)流程改善計(jì)劃與運(yùn)作準(zhǔn)則APCD遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期維持與標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行措施檢查工作調(diào)查效果分析現(xiàn)狀尋找原因理清要因制定計(jì)劃第52頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六價(jià)值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown為主V↑＝F↑/C，以改善機(jī)能為主V↑＝F↑/C→，提高專業(yè)的服務(wù)V↑＝F↑/C↓，網(wǎng)絡(luò)微利化經(jīng)濟(jì)Value＝Function/Cost

明確目標(biāo)：價(jià)值分析的概念第53頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六合理要求：合理化生產(chǎn)流程第54頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：?jiǎn)栴}確認(rèn)S1：主題選定腦力激蕩法、KJ法S2：?jiǎn)栴}定義5W2H、管理報(bào)表分析M：現(xiàn)狀分析S3：?jiǎn)栴}分類四類型問(wèn)題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚(yú)骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報(bào)分析、腦力激蕩、心智圖法、SWOT法、關(guān)連圖法、腦力記錄法、統(tǒng)計(jì)圖表分析S5：真因確認(rèn)矩陣評(píng)分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對(duì)策擬定決策矩陣法S7：評(píng)估測(cè)試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認(rèn)查檢表S10：標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程圖、標(biāo)準(zhǔn)書(shū)第55頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六績(jī)效導(dǎo)向：稽核生產(chǎn)流程改善后績(jī)效績(jī)效目標(biāo)時(shí)間品質(zhì)成本第56頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六效率與效果衡量生產(chǎn)流程改善標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度的提高附加價(jià)值與服務(wù)的提升現(xiàn)場(chǎng)失誤率降低庫(kù)存、現(xiàn)場(chǎng)物料減少成本的降低重工返件的現(xiàn)象減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短員工滿意度的提高第57頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六習(xí)慣養(yǎng)成：形成良好的工作習(xí)慣

SOP與企業(yè)文化客戶的角度：滿足客戶提高獲利（同理心）成本的角度：適度的成本控制增加利潤(rùn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)習(xí)慣：使生產(chǎn)流程符合QC作業(yè)同類事故的原因角度：找出問(wèn)題重點(diǎn)事故之間的差異角度：避免防范未然不預(yù)設(shè)任何立場(chǎng)：避免過(guò)度主觀影響第58頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六六、生產(chǎn)流程優(yōu)化改善執(zhí)行步驟1目標(biāo)設(shè)定；6合理分析；2作業(yè)分析；7流程績(jī)效；3價(jià)值確立； 8流程執(zhí)行；4流程繪制； 9局部實(shí)施；5優(yōu)化改善； 10全面導(dǎo)入；第59頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六1.目標(biāo)設(shè)定：?jiǎn)栴}的現(xiàn)象與癥結(jié)現(xiàn)象可觀察或可感覺(jué)的困擾對(duì)現(xiàn)象采取作為，通常無(wú)法解決問(wèn)題癥結(jié)問(wèn)題背后的根本原因原因消除則原來(lái)的問(wèn)題即可真正消除第60頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六2.心智圖法:作業(yè)分解、分析主題放置中心以腦力激蕩法協(xié)助向四周展開(kāi)網(wǎng)絡(luò)可做多層次展開(kāi)可運(yùn)用5W2H協(xié)助

第61頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六3.價(jià)值確立：各項(xiàng)作業(yè)內(nèi)容確立與價(jià)值

現(xiàn)實(shí)現(xiàn)象價(jià)值分類核心價(jià)值排列順序改善行動(dòng)調(diào)適修正評(píng)估測(cè)試方向確立×第62頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六4.生產(chǎn)流程繪制：生產(chǎn)流程圖的繪制與分析第63頁(yè)，共70頁(yè)，2023年，2月20日，星期六4.生產(chǎn)流程繪制：生產(chǎn)流程