我國大型零售商多業(yè)態(tài)擴(kuò)張模式研究

我國大型零售商多業(yè)態(tài)擴(kuò)張模式研究

F724.2A1002-5766(2010)11-0050-05一、引言連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代的流通組織形式，在世界范圍內(nèi)得到了快速發(fā)展。國際連鎖巨頭沃爾瑪多年雄踞世界500強(qiáng)企業(yè)之首，法國家樂福、荷蘭阿霍爾德、英國特斯科三家連鎖企業(yè)也分別在2002年躋身世界100強(qiáng)企業(yè)。成功的擴(kuò)張是這些連鎖企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但擴(kuò)張失敗的案例也頻頻出現(xiàn)，如世界著名的商業(yè)連鎖企業(yè)凱馬特公司、八佰伴，以及鄭州的亞細(xì)亞、北京的城市之光、天津永昌等。因而研究大型零售商如何擴(kuò)張、采取何種模式擴(kuò)張無疑具有一定的實(shí)用價(jià)值。沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等外資超市擁有成熟的營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，處于競爭強(qiáng)勢地位。截至2009年，我國最大的連鎖超市百聯(lián)集團(tuán)擁有店鋪總數(shù)為6153個(gè)，銷售額為979.15億元，單店平均銷售額僅1500多萬元。而沃爾瑪在我國以175個(gè)店鋪數(shù)量實(shí)現(xiàn)340億元的銷售額，單店銷售額近2億元。并且2009年沃爾瑪全球銷售額已超過4000億元，這是國內(nèi)本土超市望塵莫及的。外資連鎖超市的競爭重點(diǎn)集中在大賣場業(yè)態(tài)，本土超市應(yīng)該選擇何種主力業(yè)態(tài)？如何形成具有競爭優(yōu)勢的盈利模式？零售業(yè)盛行的盈利模式可以概括為“后臺(tái)毛利”模式和現(xiàn)金流沉淀盈利模式(袁波，2008；蘇瑩，2009)。后臺(tái)毛利模式的利潤來自零售商向供應(yīng)商收取的通道費(fèi)——新品上架費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等，通常以“返利”形式支付，如家樂福；現(xiàn)金流沉淀盈利模式是指零售商的總銷售收入等于總成本，沒有經(jīng)營利潤，但規(guī)模大，產(chǎn)品價(jià)格低，銷售量也很大，零售商利用貨款結(jié)算時(shí)間差異產(chǎn)生的現(xiàn)金流盈利。學(xué)界對通道費(fèi)的研究較多，概括起來主要有兩種觀點(diǎn)：效率促進(jìn)理論(Kelly，1991；Chu，1992；Sullivan，1997)認(rèn)為，通道費(fèi)是眾多新產(chǎn)品競爭相對稀缺的超市貨架空間的結(jié)果。通道費(fèi)可以轉(zhuǎn)移零售商營銷新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險(xiǎn)，還可顯示產(chǎn)品的質(zhì)量信號(hào)、促進(jìn)生產(chǎn)商的新產(chǎn)品研發(fā)，并有效降低零售價(jià)格，進(jìn)而提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率；市場勢力理論(Shaffer，1991；MacAvoy，1997；Marx&Shaffer，2004)認(rèn)為，通道費(fèi)是零售商實(shí)施其市場勢力的結(jié)果，削弱了零售商或生產(chǎn)商層面的競爭，還會(huì)產(chǎn)生排他效應(yīng)。勢力較強(qiáng)的生產(chǎn)商主動(dòng)要求抬高通道費(fèi)，以逐出勢力較弱的生產(chǎn)商，導(dǎo)致品牌之間的競爭減弱，零售價(jià)格上升，社會(huì)福利下降。多年位居全國連鎖十強(qiáng)的華潤蘇果超市摸索出一套獨(dú)特的盈利模式——多業(yè)態(tài)擴(kuò)張，本文將以華潤蘇果超市為例，分析我國大型零售商的多業(yè)態(tài)擴(kuò)張這種盈利模式，以期對我國零售企業(yè)的發(fā)展有所啟迪。二、蘇果超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新面對外資零售巨頭以大賣場業(yè)態(tài)大舉搶占內(nèi)地市場，蘇果超市揚(yáng)長避短，堅(jiān)持區(qū)域集中發(fā)展，區(qū)域性密集布點(diǎn)，實(shí)施“蜂窩戰(zhàn)略”。如圖1所示，至2008年，蘇果超市在南京地區(qū)銷售額達(dá)到87.8億元，占據(jù)南京超市業(yè)態(tài)60％以上的市場份額。圖1南京市2008年超市行業(yè)分析注：其他超市銷售額占比包括：好又多1.97％，易初蓮花1.05％，世紀(jì)聯(lián)華0.85％，時(shí)代1.05％，上海聯(lián)華、華聯(lián)(小店)1.05％。1、蜂窩式密集布點(diǎn)，搶占市場份額蘇果超市的蜂窩式布點(diǎn)是指在重要商業(yè)區(qū)和居民小區(qū)設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，環(huán)繞社區(qū)店開設(shè)標(biāo)超店，再環(huán)繞標(biāo)超店開設(shè)便利店，不同業(yè)態(tài)形成蜂窩般的店鋪格局，如圖2所示。蘇果在南京市場運(yùn)用蜂窩式密集布點(diǎn)戰(zhàn)略，沉重打擊了外資超市。圖2蘇果超市的多業(yè)態(tài)蜂窩式密集布點(diǎn)2、不斷創(chuàng)新業(yè)態(tài)，多業(yè)態(tài)組合錯(cuò)位經(jīng)營蘇果超市旨在最大限度貼近消費(fèi)者，選址集中在人口密集的居民小區(qū)，從幾百平方米的標(biāo)準(zhǔn)超市起步，根據(jù)本地市場的消費(fèi)特點(diǎn)，不斷創(chuàng)新超市業(yè)態(tài)：在南京率先開發(fā)出便利店業(yè)態(tài)；在南京超市率先引入生鮮功能；在華東地區(qū)率先開發(fā)出社區(qū)店新業(yè)態(tài)。目前擁有購物廣場、社區(qū)店、平價(jià)店、標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店等多種業(yè)態(tài)，各業(yè)態(tài)獨(dú)具特色，商品結(jié)構(gòu)、營業(yè)時(shí)間和服務(wù)功能互補(bǔ)，形成大、中、小店鋪高度密集、全方位、跨時(shí)空的立體連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到了精耕細(xì)作區(qū)域市場的目的。蘇果的主要做法有：(1)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新中強(qiáng)化生鮮功能，進(jìn)一步優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，成功實(shí)現(xiàn)了向精品超市的轉(zhuǎn)型，確保了店鋪銷售業(yè)績的穩(wěn)定增長。以蘇果標(biāo)超店為例，其營業(yè)面積一般為500～1000平方米，經(jīng)營食品類、百貨類、生鮮類近1萬種商品，生鮮功能的強(qiáng)化樹立了中高端生鮮超市的良好形象，客流、客單穩(wěn)步增長，成功鎖定了目標(biāo)顧客群。(2)強(qiáng)調(diào)便利性。蘇果摒棄了港臺(tái)和日本的便利店模式，在品類的寬度、服務(wù)的功能和價(jià)格的定位方面，建立了自己的業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，形成了社區(qū)型便利店的業(yè)態(tài)。蘇果便利店以“為民、便民、利民”為經(jīng)營理念，從距離、購物、時(shí)間、服務(wù)等四個(gè)方面為消費(fèi)者提供便利。該業(yè)態(tài)目前單店日均銷售保持在1.2萬元，整個(gè)便利店業(yè)態(tài)運(yùn)營質(zhì)量良好，競爭優(yōu)勢明顯。(3)通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新為消費(fèi)者提供良好的購物環(huán)境和健全的服務(wù)。蘇果著力打造的大賣場業(yè)態(tài)——購物廣場，突出超市百貨化與百貨超市化、商店街林立、商品線的寬度與深度明顯大于倉儲(chǔ)店的業(yè)態(tài)特征。3、不同業(yè)態(tài)差別定價(jià)，充分提升獲利空間在同一區(qū)域蜂窩式密集布點(diǎn)的不同業(yè)態(tài)蘇果店，針對不同的消費(fèi)偏好以及不同的收入群體，尤其關(guān)注時(shí)間節(jié)約性和消費(fèi)便利性的顧客群體，為其提供多樣化和細(xì)致化的服務(wù)，如免費(fèi)提供雨傘、飲用水、打氣筒、免費(fèi)幫顧客訂閱報(bào)刊雜志等，相應(yīng)的收取不同的價(jià)格，增加獲利空間。如果顧客偏好方便，那就到便利店，支付較高價(jià)格；如尋求實(shí)惠，那就到社區(qū)店；介于二者之間，那就到標(biāo)超店。如圖3所示，縱坐標(biāo)為價(jià)格，橫坐標(biāo)為銷量，D為需求曲線。三、蘇果的擴(kuò)張模式選擇1、連鎖擴(kuò)張的一般模式連鎖經(jīng)營的核心是連鎖店的擴(kuò)張，數(shù)量眾多的連鎖店才可以發(fā)揮出連鎖優(yōu)勢。但如果一味追求門店數(shù)量的增加，相應(yīng)的運(yùn)營和管控模式卻有所滯后，勢必會(huì)削弱連鎖經(jīng)營的競爭力，甚至成為競爭累贅。連鎖擴(kuò)張應(yīng)該遵循開店速度增長與銷售額增長同步，銷售額增長與利潤增長同步，分店數(shù)增加、人員數(shù)增加和平均營業(yè)面積銷售額、人均銷售額增加同步的原則，才能真正提升連鎖企業(yè)的核心競爭能力。連鎖擴(kuò)張可以用廣度和滲透度進(jìn)行測度，廣度是指連鎖超市覆蓋的省份數(shù)量(將直轄市歸入臨近省份計(jì)算)，滲透度反映連鎖超市在某個(gè)區(qū)域的密集程度，等于開店指數(shù)(便利店數(shù)量×1+綜合超市數(shù)量×10+大型超市數(shù)量×25)與覆蓋的省份數(shù)量之比。相應(yīng)的，連鎖擴(kuò)張模式可以細(xì)分為跳躍式擴(kuò)張、滲透式擴(kuò)張、跳躍滲透結(jié)合式(郎咸平，2006)。(1)滲透式擴(kuò)張。滲透式擴(kuò)張是指零售企業(yè)集中在某個(gè)區(qū)域密集開設(shè)分店，待該區(qū)域發(fā)展成熟后再逐步向其他區(qū)域擴(kuò)張。這種擴(kuò)張模式強(qiáng)調(diào)區(qū)域高度集中發(fā)展，由此形成的地區(qū)規(guī)模優(yōu)勢有助于提高企業(yè)的議價(jià)能力和成本控制能力，產(chǎn)生更大的利潤空間。例如，物美超市1994年在北京成立以來，始終堅(jiān)持區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先鞏固北京市場，直到2004年才開始逐步向天津及河北市場延伸，并不斷形成區(qū)域性規(guī)模效應(yīng)。因而物美超市的廣度低，而滲透度高且不斷加深。截至2009年，物美超市的428家門店均分布在北京、浙江和天津(如表1所示)。其中2009年就在北京開設(shè)9家大型超市，7家便利店，在天津開設(shè)5家大型超市，在浙江地區(qū)開設(shè)3家大型超市，44家便利店。(2)跳躍式擴(kuò)張。跳躍式擴(kuò)張是指零售商不斷地在全國不同地區(qū)開設(shè)分店，企業(yè)不追求單個(gè)區(qū)域市場的疏密程度，而是以外部增長帶動(dòng)內(nèi)部增長。其明顯特征是廣度高，滲透度低。這種擴(kuò)張模式選址靈活，零售商可以率先進(jìn)入二、三線城市，占據(jù)市場有利地位，并且因?yàn)椴键c(diǎn)廣泛而具有強(qiáng)大的銷售潛力。但零售商難以有效發(fā)揮連鎖優(yōu)勢、降低運(yùn)營成本。例如，華聯(lián)綜超的發(fā)展主要基于在不同城市的分散開店，2001年其業(yè)務(wù)范圍主要集中分布于北京市和甘肅省，2002年迅速擴(kuò)展到16個(gè)省市自治區(qū)，2004年其42家超市分布在20個(gè)省市，平均每個(gè)省市只有1～2家店，超市滲透度極低，而廣度不斷攀升。2009年華聯(lián)綜超又在北京、河北、江蘇、遼寧、廣西、湖北、重慶、貴州等地開設(shè)新門店11家，覆蓋省份橫跨我國東西南北。(3)跳躍滲透結(jié)合式擴(kuò)張。跳躍滲透結(jié)合式擴(kuò)張是指企業(yè)以滲透式和跳躍式相結(jié)合的方式進(jìn)行擴(kuò)張，企業(yè)可以同時(shí)進(jìn)入不同區(qū)域市場，而每個(gè)區(qū)域的分店都是相對集中的。跳躍滲透結(jié)合式擴(kuò)張兼具滲透式擴(kuò)張和跳躍式擴(kuò)張的優(yōu)勢，企業(yè)具有較強(qiáng)的成本控制能力和銷售發(fā)展?jié)摿?，但擴(kuò)張需要更加發(fā)達(dá)的物流配送系統(tǒng)和更為充裕的資本作支撐。典型案例是2010年位居全國民營企業(yè)第二強(qiáng)的蘇寧電器，1990年在南京成立以來，蘇寧電器以江、浙、粵為中心開設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)采用跳躍式擴(kuò)張?jiān)趪鴥?nèi)其他中心城市布點(diǎn)，并不斷進(jìn)入縣鎮(zhèn)級(jí)市場。截至2009年，企業(yè)已在我國30多個(gè)省和300多個(gè)城市布點(diǎn)，擁有連鎖店鋪941個(gè)，年銷售額達(dá)到1170.03億元。同時(shí)不斷強(qiáng)化物流配送能力，蘇寧2009年的配送能力較2008年提升了30％，日最高配送能力提升25％，實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)、快速、滿意”的物流服務(wù)。2、蘇果的擴(kuò)張模式選擇鑒于以上三種擴(kuò)張模式的利弊，蘇果根據(jù)自身所處的地理位置和自身優(yōu)勢，最終選擇了滲透式擴(kuò)張模式。蘇果的前身是江蘇省供銷社下屬的江蘇果品食雜公司(蘇果名稱也由此而來)，有著范圍很廣的供銷社網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。如圖4所示，蘇果以南京為大本營，依托供銷社網(wǎng)絡(luò)，先向附近的地級(jí)市擴(kuò)張，再以地級(jí)市為核心，向其周邊的縣城擴(kuò)張，再以縣城為核心，向縣城周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)擴(kuò)張。憑借這樣卡位結(jié)網(wǎng)的“梯度推進(jìn)”戰(zhàn)略，配套開設(shè)直營店和加盟店，充分發(fā)揮總部資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了店鋪的良性擴(kuò)張。形成了南京版塊、蘇北版塊、蘇中版塊、蘇南版塊、魯西南版塊、皖北版塊、皖南版塊等七大區(qū)域市場。2009年底，蘇果門店總數(shù)已達(dá)1950家。圖4蘇果超市的地域滲透擴(kuò)張模式蘇果在選擇了適合自身的擴(kuò)張模式的基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，完善采購和配送環(huán)節(jié)，支撐快速擴(kuò)張。(1)蘇果實(shí)施中央集中采購，進(jìn)行品類優(yōu)化。通過大規(guī)模的單品采購量、強(qiáng)勢的價(jià)格談判能力以及高效的供應(yīng)商汰換機(jī)制，形成了獨(dú)具經(jīng)營特色的門類、品類、品種。①從超市各業(yè)態(tài)賣場的經(jīng)營定位品類策略。確立“生鮮帶動(dòng)人氣、食品做大規(guī)模、百貨賺取利潤”的營運(yùn)理念，對超市經(jīng)營的三大品類模塊建立了科學(xué)的比例標(biāo)準(zhǔn)——百貨品類占比40％，食品占比45％，生鮮商品占比15％；②從消費(fèi)者需求行為定位品類角色?；谏倘Φ南M(fèi)結(jié)構(gòu)和周密的市場調(diào)研，通過定量分析消費(fèi)者的支出水平、購買傾向、生活習(xí)慣、人口分布等要素，科學(xué)設(shè)計(jì)經(jīng)營品類的框架，建立具有蘇果特色的品類結(jié)構(gòu)，形成全品類的采購總目錄，為各業(yè)態(tài)提供豐富的商品資源，展示品類優(yōu)勢；③從供應(yīng)商角度定位品類創(chuàng)新。蘇果70％的經(jīng)營商品是農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品，根據(jù)“農(nóng)副產(chǎn)品品牌化、品牌商品超市化、超市商品綠色化”的思路，積極發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)，建立農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)基地。通過緊密型、協(xié)作型、聯(lián)營型等形式，蘇果已培育了500多家農(nóng)副產(chǎn)品龍頭企業(yè)和中小型生產(chǎn)企業(yè)，帶動(dòng)和建設(shè)了100多個(gè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)加工基地，確保了優(yōu)質(zhì)貨源的充足供應(yīng)。(2)精心設(shè)計(jì)的物流配送支撐了門店的快速擴(kuò)張。蘇果秉承現(xiàn)代物流理念興建馬群配送中心，采用具有效率和成本優(yōu)勢的流程化運(yùn)作模式，并引進(jìn)許多先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。①物流信息系統(tǒng)是國際領(lǐng)先的專業(yè)倉庫管理軟件(SSAExceed4000)，具有導(dǎo)向性任務(wù)管理、實(shí)時(shí)庫存狀態(tài)管理、支持多配送中心、多貨主管理、開放式的功能擴(kuò)展等功能；②采用無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和手持RF射頻終端等技術(shù)設(shè)備，支持物流無紙化作業(yè)；③引用國內(nèi)領(lǐng)先的組合式貨架系統(tǒng)、地理信息系統(tǒng)(GIS)和車輛管理系統(tǒng)等，有效拓寬運(yùn)輸管理的空間范圍。蘇果采取的配送模式為集中配送和分散配送相結(jié)合：商圈統(tǒng)一配送大型店、大型店分散配送小型店，如圖5所示，門店分檔期通過POS機(jī)傳送訂單至蜂窩中心“大賣場”，由其匯總后統(tǒng)一向配送中心訂貨，配送中心只配送大賣場，大賣場再向其商圈內(nèi)的眾多門店配送。圖5蘇果物流配送系統(tǒng)四、結(jié)論與啟示在國際零售巨頭紛紛搶灘內(nèi)地城市、主導(dǎo)供應(yīng)鏈的大型零售商盛行收取通道費(fèi)的背景下，蘇果超市立足南京，堅(jiān)持區(qū)域集中發(fā)展，形成了獨(dú)具特色的多業(yè)態(tài)擴(kuò)張模式——蜂窩式密集布點(diǎn)搶占市場，多業(yè)態(tài)組合錯(cuò)位競爭，區(qū)域滲透擴(kuò)張走出江蘇，輔之以中央采購品類優(yōu)化和高效的物流配送。通過這種模式蘇果實(shí)現(xiàn)了銷售規(guī)模的持續(xù)增長，如圖6所示，2003年蘇果的總銷售額為95.8億元，至2009年底，銷售規(guī)模已達(dá)332億元，年均增長率高達(dá)23.02％。蘇果的多業(yè)態(tài)擴(kuò)張模式也為競爭日益激烈的本土零售商提供了諸多啟迪。圖6蘇果2003-2008年的銷售額增長注：總銷售額=直營店銷售額+加盟店銷售額。(1)因地制宜運(yùn)用業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。根據(jù)不同的商圈特點(diǎn)創(chuàng)新或選擇與其相適應(yīng)的業(yè)態(tài)，在城市大型社區(qū)和縣城中心商圈可以布點(diǎn)購物廣場，滿足消費(fèi)者一次購足的需求，中型門店可細(xì)分為社區(qū)店和平價(jià)店等業(yè)態(tài)；在小型社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)可以布點(diǎn)綜合超市，生鮮、百貨、食品三大品類功能齊全，滿足日常生活需用并兼顧便利性，可細(xì)分為標(biāo)準(zhǔn)超市、生鮮店和食品店；在城市大街大巷、縣城和農(nóng)村可以布點(diǎn)便利店，品類以快速消費(fèi)品為主，18小時(shí)或24小時(shí)服務(wù)，滿足即時(shí)性需求，可細(xì)分為社區(qū)型便利店、高端店或小型煙雜袖珍店，在農(nóng)村可轉(zhuǎn)型為便民服務(wù)店。同時(shí)，