2023年團隊管理4-績效管理下

團隊管理4——績效管理下在上一篇文章《團隊管理4-績效管理上》中，我們爭論：績效管理系統(tǒng)的基本內容和主要的績效考核方法有哪些，如何一步步演化及適用對象。

接下來就連續(xù)爭論：

績效管理中存在的常見問題；不同階段的企業(yè)如何設計績效管理系統(tǒng)；如何改善績效管理系統(tǒng)。一、績效管理中簡單存在的問題

1.績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略脫離

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，然而當前許多企業(yè)在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理本身，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)進展戰(zhàn)略的聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到各個部門及每個員工，員工及部門的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求不相全都，導致企業(yè)中常常消失部門和個人績效較好，而企業(yè)績效不抱負的狀況。

2.不重視與績效管理親密相關的管理基礎工作

在目前的許多企業(yè)尚沒有良好的管理基礎，沒有建立目標管理流程，對每個工作職位的分析也不足，每個職位的定位也不是很清晰。企業(yè)的戰(zhàn)略目標也不能很好的分解到每個部門上去，這樣的話，績效管理的實施就沒有一個良好的基礎，實施起來會特別的吃力，而且很簡單失敗。

3.

企業(yè)績效管理系統(tǒng)設置不完整

績效管理是一個包括績效方案、績效實施、績效反饋、績效改進的循環(huán)系統(tǒng)，

績效管理系統(tǒng)就是這樣一個PDCA的循環(huán)，在每一次的循環(huán)中，企業(yè)的經(jīng)營都得到提高。但是有一部分企業(yè)卻缺少其中的幾個要素，就常見的就是C（檢查），和檢查之后的反饋行動A。缺少和員工的溝通，使企業(yè)的績效管理系統(tǒng)不完善，最終使企業(yè)的績效管理失敗。所以，企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候應當留意系統(tǒng)的完整性，使績效管理體系有P、D、C、A四個部分，使系統(tǒng)能夠形成一個循環(huán)，不停的前進。

4.企業(yè)缺乏完善的績效反饋機制

當前的企業(yè)中有很大一部分沒有關于績效管理的反饋機制，企業(yè)只是簡潔的運用績效管理的指標對企業(yè)員工的薪資進行調整，而對于運用績效管理得到的結果對企業(yè)的經(jīng)營做出調整應用則比較少。

假如沒有績效反饋機制，那么，許多績效管理中發(fā)覺的問題就相當于沒有發(fā)覺一樣，員工的績效力量也還是老樣子，這樣績效管理的重大作用就沒有體現(xiàn)出來，始終這樣下去的狀況就是績效管理真正成為了公司中的“無用”的東西，大家對績效管理有偏見，進而不重視績效管理，這樣就形成了一個惡性的循環(huán)，到最終的后果就是公司的經(jīng)營狀況更加的惡化。

5.企業(yè)績效管理中缺乏監(jiān)督與申訴機制

目前大多數(shù)民營企業(yè)還沒有設立進行監(jiān)督與受理申訴的機構，有一些民營企業(yè)雖然設立了這些機構，但往往設置不盡合理，申訴人員同時也是績效管理人員，這樣監(jiān)督的作用就大打折扣；很多企業(yè)中根本就沒有監(jiān)督人員，那么在這樣的企業(yè)中績效管理人員往往根據(jù)自己的想法來做，但卻沒有一個監(jiān)督，形成了權力的真空，和他處的好的人員往往會得到較高的績效成果，而其他人員往往相比較而言績效成果較低。

績效管理工作缺乏有效的監(jiān)督與申訴機制，其公正與公正性就難于得到保障。這樣員工的滿足度會降低，忠誠度也較低，使得員工的流淌性提高。

6.考核斷層—CEO等高管的考核

有的企業(yè)的一把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應當有自己的績效考核表，但總經(jīng)理沒有自己的績效考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工一視同仁的績效考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

二、不同階段企業(yè)的績效管理體系設計

企業(yè)由于自己的進展時期不一，在每個時期都有自己的特點，分析各個階段的特點，然后再考察各種績效管理方法來綜合分析，關鍵績效指標法適用于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，平衡記分卡適合于快速進展型企業(yè)，360度績效考核法適合于穩(wěn)定進展型企業(yè)。

1.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)績效管理體系設計

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的特點：公司規(guī)模小，員工數(shù)量少，資金有限，敏捷性大，企業(yè)經(jīng)營的主要目的是生存。

將KPI考核法應用于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，進行績效管理體系設計。如圖所示：

初創(chuàng)企業(yè)由于各方面的緣由的限制，不行能對企業(yè)自身的全部的東西都進行系統(tǒng)的規(guī)劃和管理，特殊是在企業(yè)還在為自己的生存奮斗。

選擇對企業(yè)來說最重要的績效指標進行考核，而整個的績效管理體系的設計也是要根據(jù)這個標準，就是不能兼顧全部，必需要選擇重點。

這個時期的績效管理體系應以簡潔明白為主，不行苛求完整簡單。

2.快速進展期企業(yè)績效管理體系設計

快速進展期企業(yè)與創(chuàng)業(yè)期的比起來有著不同的特點，不再單單為了企業(yè)的生存而對企業(yè)進行管理。也就是說，企業(yè)已經(jīng)擺脫了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的規(guī)模得到了擴張，企業(yè)進入了一個高速成長的時期。在這個時候，企業(yè)在高速成長，我們選用平衡計分卡法為依據(jù)來設計企業(yè)的績效管理體系，如圖所示。

平衡計分卡的主要特點就是在注意財務指標的同時，相當重視非財務指標。在企業(yè)快速進展的同時，員工的學習成長是否跟的上；企業(yè)內部的管理水平是否跟的上；產(chǎn)品的質量是否能夠保持；顧客的滿足度是否保持。這些指標不僅僅保證企業(yè)快速而健康的成長，而且使企業(yè)著眼于將來的事業(yè)，讓企業(yè)有一個長期的準備。

3.穩(wěn)定進展期企業(yè)績效管理體系設計

穩(wěn)定進展期的企業(yè)經(jīng)過高速期的進展，企業(yè)規(guī)模有了更大的提高，企業(yè)步入一個穩(wěn)定增長的時期。企業(yè)的資金、人員等相關方面的都有相當?shù)囊?guī)模，企業(yè)內的各部門的設置都比較齊全了，內部的各種規(guī)章制度、業(yè)務流程也都得到了規(guī)范，進入了規(guī)范化操作的程度。

在這樣的企業(yè)中，要進行績效考核的內容就比較全面，而由于企業(yè)規(guī)模的擴大，各種弊病也產(chǎn)生了，比如：公司上層的要求和下層的執(zhí)行脫節(jié)，公司內部的溝通消失問題，下層員工的績效沒有得到真實的體現(xiàn)等。這就要求公司有一套績效管理體系能夠對公司的方方面面進行合理的評估，這就是360度績效考評法。穩(wěn)定進展期的360度考核體系如圖所示。

360度績效考評法從不同層面得人員收集評價信息，從多個視角對員工進行考核的方法，也就是考核者本人以及與他親密來往的人，包括被考核者的上級、同事、下級和內外部客戶等。立體的考核，使被考核人知曉各方面的看法，清晰自己的所長所短，以達到關心被考核者轉變行為，提高力量，改善績效的目的。

三、績效管理體系的評估與持續(xù)改進

1.績效管理體系的評估

企業(yè)是在不停的進展，績效管理體系的設計可能與企業(yè)的要求有所差異，需要對企業(yè)的績效管理體系進行評價，以評定所設計的績效管理體系是否合理，有效。

評價的主要內容是看現(xiàn)在的績效管理體系是否與企業(yè)的實際狀況相符合，績效指標是否有效，績效指標是否有冗余，執(zhí)行狀況如何，績效評價之后是否進行了反饋，是否充分運用了績效管理得到的經(jīng)營反饋?？冃гu估的流程如圖所示。

對績效管理體系的評價就是要使績效管理體系能夠與企業(yè)的實際狀況相吻合，使績效管理對企業(yè)的經(jīng)營起到促進的作用。按肯定周期進行評估

2.績效管理體系的持續(xù)改進

企業(yè)是在不斷的進展的，績效管理體系有不合理的部分就要對其進行該進，以保證企業(yè)能夠持續(xù)的進展。

績效管理體系不合理或者是失效的狀況大致如下：績效管理體系與企業(yè)的實際狀況不相符合，績效指標沒有效，績效指標有冗余、重復，執(zhí)行不力，績效評價之后沒有進行反饋，沒有運用了績效管理得到的反饋對經(jīng)營作出改善。針對這些狀況我們可以引入smart原則，4W1H，ECRS。

1）目標制定smart原則

Special——詳細的。即績效指標是詳細目標，而非意向，抽象目標。Measurable——可衡量的。通常指指標可以被量化考核，提出的指標應當具有時間、數(shù)量、質量、成本等方面的衡量標準，假如無法設定類型標準，可能會成為無效的指標。Aligned——全都性。指員工的目標與公司和部門的目標保持全都。Realistic——現(xiàn)實性。目標當然應具有挑戰(zhàn)性，需要保持領先競爭對手的優(yōu)勢，但是也必需是通過努力可以實現(xiàn)的、合理的，而不是難以達到的。Time-bound——時間限定。要求目標在肯定時間期限內完成。

2）4W1H

分析事情的5大因素，找出這件事的起因與負責任人，明確責任，對要解決問題的目的、對象、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。這五個問題是：

Why——為什么干這件事？（目的）；What——怎么回事？（對象）；When——什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）；Who——由誰執(zhí)行？（人員）；How——怎樣執(zhí)行？實行那些有效措施？（方法）。3）ECRS分析法

即取消、合并、調整挨次、簡化。

取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？為什么？”合并（Combine）：假如工作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并。重排（Rearrange）：對工作的挨次進行重新排列。簡化（Simplify）：指工作內容和步驟的簡化[4]。首先運用smart原則，檢查目標的合理性。

然后4W1H來分析績效管理體系中的管理者與員工的責任明確與否，明晰責任是最重要的事情，沒有明晰的責任則會使體系混亂不堪。

當明晰了責任之后，我們就找到了我們要進行改善的方向，我們再運用ECRS分析法來對績效管理體系中重復的指標進行取消，將其中可以進行合并的進行合并，削減操作的量，可以調整挨次的就調整挨次，將可以簡化的進行簡化。反復的運用ECRS的原則來對績效管理體系進行分析和解剖，達到使績效管理體系最適合企業(yè)的最終目的。

在進行4W1H分析的基礎上，查找流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。

運用ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，關心人們找到