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創(chuàng)業(yè)指南|如何組織創(chuàng)業(yè)團隊?通常有兩種方法來組織團隊:

一種是按職能劃分,包括銷售、選購、研發(fā)、產(chǎn)品等;另一種是按跨職能劃分,由特定人員或部門組織協(xié)調(diào)。一個按職能劃分的組織可以使得任務(wù)列表更簡單分組,各個部門分別完成流程中“指派”給本部門的任務(wù)。

相關(guān)協(xié)調(diào)工作主要由總經(jīng)理、公司高層、各部門負(fù)責(zé)人完成,在規(guī)模很小(一般15人以下)時組織就可以良好地運轉(zhuǎn)。

但是,當(dāng)規(guī)模超過15人以后,組織就會開頭消失障礙,由于每個團隊要實現(xiàn)目標(biāo)就必需依靠其他團隊,此時就需要跨職能組織形式。

跨職能組織有兩種形式,分別是弱矩陣和強矩陣。

弱矩陣是指詳細(xì)活動仍舊由各部門完成,但設(shè)立特定部門、崗位或指定特定員工負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)跨部門流程中的活動。

專職或兼職的協(xié)調(diào)人往往被稱為產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人、項目助理、技術(shù)經(jīng)理等。

在以專業(yè)分工為主導(dǎo)的組織中,這種協(xié)作方式經(jīng)常被稱為弱矩陣。在這種方式下,項目的大部分決策權(quán)還是在功能部門。

強矩陣針對每個流程,設(shè)立跨部門團隊,由跨部門團隊全權(quán)負(fù)責(zé)跨部門流程的運作,對結(jié)果擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

創(chuàng)新往往涉及供應(yīng)商、客戶等合作伙伴,跨部門團隊經(jīng)常還包括組織外的成員,也就是這個團隊還可能是跨組織的。

一、如何做?

當(dāng)你啟動公司時,問題列表會特別多:

你需要聯(lián)系新伴侶、服務(wù)客戶、交付新產(chǎn)品、擴大組織規(guī)模等。隨著時間的消逝,你的清單也會變得愈加簡單。

你可以將整個組織集中在需要解決的最大問題上,這些問題始終會影響整個公司。

首先列出你需要解決的最大問題,之后可以嘗試將列出的問題清單分為2-5個主要問題,這些主要問題是你組織公司時遇到的問題,它們通常與你贏得市場的方式有關(guān)。

1.指定責(zé)任人

一旦遇到比較大的問題,就需要為每個問題找到一個責(zé)任人。

這些責(zé)任人將主要精力放在較大的問題上,并確定要解決的幾個子問題,然后建立可以解決這些問題的團隊。

人,以及他們之間的關(guān)系對創(chuàng)新特別重要,沒有人會爭論說個人會產(chǎn)生巨大的影響。團隊由人組成,必需使其產(chǎn)生正確的化學(xué)反應(yīng)。

假如問題需要突破制造力,那么你就需要一個可以確保團隊做出正確創(chuàng)意打算的人。缺點是,在團隊中需要另一個職能全面的人,以確保他們的創(chuàng)意方向能夠得到落地實現(xiàn)。

假如問題需要全都性,那么你就需要一個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者,他具備系統(tǒng)性的規(guī)劃落地力量。缺點是假如團隊中沒有合適的創(chuàng)意,后續(xù)會做許多無效工作。

解決方案是可以用一個有制造力的團隊來解決新問題,之后將該人換成具有肯定職能,可以擴展解決方案的人。

你同時需要富有制造力的團隊負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人。

能夠遷移團隊是跨職能組織的最大好處之一,最終結(jié)果是新人有更多的機會站出來領(lǐng)導(dǎo)項目。

一旦確定了問題并確定了每個問題的責(zé)任人,你就可以檢查團隊之間以及團隊內(nèi)部的交接點。

例如,要跨團隊發(fā)布新產(chǎn)品:

定義活動-創(chuàng)意方向-消息傳遞-創(chuàng)建資產(chǎn)-發(fā)布-轉(zhuǎn)換客戶-發(fā)貨-服務(wù)客戶。

弄清晰不同團隊擁有此流程的哪一部分,交接會變得很清晰。然后,在團隊內(nèi)部執(zhí)行相同的流程結(jié)構(gòu),以確保團隊成員知道誰擁有什么職責(zé)。

以同一個產(chǎn)品為例,一個產(chǎn)品團隊將做以下工作制造新產(chǎn)品:

定義問題-定義解決方案-概念-原型-測試-細(xì)化-制造-Beta測試-改進-發(fā)貨-測試-修復(fù)。

這是一個基本流程,但是它使團隊知道誰擁有流程的哪個階段。

好的跨職能團隊,角色是被明確定義的。

這也使加入公司的任何人都更簡單知道團隊要解決的問題以及在此過程中他們擁有什么職責(zé)。

團隊成員知道他們應(yīng)當(dāng)做什么,以及他們應(yīng)當(dāng)如何與彼此建立聯(lián)系。跨職能團隊也有明確的決策模型,每個人都知道誰在做打算。假如需要,升級路徑也是明確的。

一個典型的管理升級過程:

2.擴大團隊規(guī)模

將團隊規(guī)模限定為2到7人,以7人為單位將小組進一步分為多個小組。

為什么是7人呢?

由于超過7個人之后,團隊領(lǐng)導(dǎo)就很難與團隊中的每個人保持每周面對面溝通。

例如,你可以從4人小組開頭,隨著時間的推移,重組為3個主要團隊和8個幫助團隊。這就使得我們能夠教會新人如何管理團隊,同時使我們能夠敏捷應(yīng)對新問題。

每個團隊結(jié)構(gòu)都有其弱點,正

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