公司運(yùn)營(yíng)資金管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)

公司運(yùn)營(yíng)資金理存在的問(wèn)題及改進(jìn)摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，許多公司的生存和發(fā)展面臨著極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而與公司的生存和發(fā)展密切相關(guān)的，就是對(duì)維系公司運(yùn)營(yíng)資金的管理。本文以日用陶瓷行業(yè)冠福家用公司為例，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)資金管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討了目前存在的運(yùn)營(yíng)資金短缺、資金運(yùn)營(yíng)效率低、信貸資金比重較大、運(yùn)營(yíng)資金結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，并給出了應(yīng)對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的解決辦法及建議。關(guān)鍵詞：運(yùn)營(yíng)資金管理問(wèn)題福建冠福現(xiàn)代家用股份有限公司引言在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司的生存面臨著諸多問(wèn)題，其中最為重要的就是運(yùn)營(yíng)資金，這是影響公司未來(lái)發(fā)展的主要瓶頸。當(dāng)前我國(guó)的股份公司普遍存在運(yùn)營(yíng)資金短缺等問(wèn)題，這極大地限制了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。利潤(rùn)是企業(yè)在運(yùn)作中之追求的最終目的，當(dāng)然，公司的利潤(rùn)主要是通過(guò)依靠流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，運(yùn)營(yíng)資金是公司管理的核心，也是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。［1］福建冠福現(xiàn)代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要經(jīng)營(yíng)日用及工藝美術(shù)品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不銹鋼制品，生產(chǎn)、銷售陶瓷制品原輔材料，并且從事貨物及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、對(duì)外貿(mào)易，以及商務(wù)信息咨詢、企業(yè)管理咨詢，以及工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)研究、計(jì)算機(jī)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)研究開發(fā)等。一、冠福公司運(yùn)營(yíng)資金管理存在的問(wèn)題2012年，全世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)動(dòng)蕩，復(fù)蘇十分緩慢，歐債危機(jī)沒(méi)有得到根本解決。國(guó)內(nèi)的各種原材料、能源價(jià)格和勞動(dòng)力成本大幅上升。受國(guó)家房地產(chǎn)宏觀調(diào)控、實(shí)體經(jīng)濟(jì)不景氣等因素的持續(xù)影響，更使得居民的消費(fèi)意愿回升緩慢，許多夕卜銷陶瓷企業(yè)業(yè)務(wù)回撤國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，更加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)［2］。公司在2012年度，加快銷售渠道與終端的調(diào)整，減少直營(yíng)店數(shù)量，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向開發(fā)綜商超市內(nèi)的特渠店。公司銷售渠道的調(diào)整導(dǎo)致部分門店關(guān)停等的損失使得2012年銷售費(fèi)用仍然居高不下；另外，銀行借款的增加以及利率上升導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用也大幅上升，給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大的困難。（一）運(yùn)營(yíng)資金短缺公司要快速發(fā)展壯大必須依靠充足的資金，然而受外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等因素影響公司往往存在經(jīng)營(yíng)資金不足的困擾。當(dāng)前國(guó)家緊縮貨幣政策、通脹壓力加重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)銷售利潤(rùn)低、墊資嚴(yán)重等因素使企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)資金短缺問(wèn)題［3］。此外，從公司自身經(jīng)營(yíng)方面，由于不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要大量固定資產(chǎn)投資，如果投資管理不好，也會(huì)造成運(yùn)營(yíng)資金短缺情況。運(yùn)營(yíng)資金短缺會(huì)不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（二）運(yùn)營(yíng)資金運(yùn)營(yíng)效率低該公司運(yùn)營(yíng)資金效率低，存在流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度慢與商業(yè)信用使用差距較大的現(xiàn)象。一方面許多公司應(yīng)收賬款控制不嚴(yán)，賬面應(yīng)收賬款較大，回收周期較長(zhǎng)，呆死賬發(fā)生概率較大。公司只注重市場(chǎng)占有率擴(kuò)大，銷售業(yè)績(jī)?cè)黾?，而忽視了?duì)應(yīng)收賬款的管理，減少實(shí)際現(xiàn)金流，降低了運(yùn)營(yíng)資金使用效率。另一方面公司對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品需求把握不準(zhǔn)確，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品滯銷，或生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)差，使原材料在某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)上積壓，使產(chǎn)品賬面價(jià)值過(guò)高，而可變現(xiàn)能力差，使流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度慢。第三、商業(yè)信用使用率低，應(yīng)付賬款是一種無(wú)息貸款，合理利用應(yīng)付賬款會(huì)使企業(yè)發(fā)展速度加快。對(duì)于大型公司運(yùn)用商業(yè)信用效率高，而對(duì)于眾多中小公司來(lái)說(shuō)應(yīng)付賬款受到限制，商業(yè)信用利用率很低，而中小公司又正是支持經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。（三）信貸資金比重較大對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，公司融資的主要渠道是銀行短期借款，短期借款的優(yōu)點(diǎn)是銀行資金充足，實(shí)力雄厚，能為公司提供較多的短期資金。銀行借款具有較高的彈性，可以隨借隨還。缺點(diǎn)是資金成本較高，限制條件較多。公司在信貸資金管理上往往存在誤區(qū)，缺乏對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理規(guī)劃，在不斷擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，存在資金的籌集與運(yùn)用不匹配的現(xiàn)象，一方面大量向銀行借款，另一方面沒(méi)有合理安排運(yùn)營(yíng)資金的使用時(shí)間和使用需求量，使信貸資金在某一時(shí)點(diǎn)上閑置。這樣會(huì)降低信貸資金使用效率，加大了公司的資金成本，給公司增加了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（四）運(yùn)營(yíng)資金結(jié)構(gòu)不合理公司在運(yùn)營(yíng)資金短缺的情況下盲目擴(kuò)大公司固資資產(chǎn)投資規(guī)模，使長(zhǎng)期負(fù)債比例上升，運(yùn)營(yíng)資金占用比例下降，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，運(yùn)營(yíng)資金短缺，可能會(huì)影響企業(yè)盈利能力下降，如果公司長(zhǎng)期存在資金結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，很可能會(huì)使公司資金鏈斷裂，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、上述問(wèn)題的解決辦法（一）完善金融市場(chǎng)，拓寬企業(yè)融資渠道在國(guó)家大的金融環(huán)境下，國(guó)家已經(jīng)大力支持中小公司的貸款，以解決中小公司資金匱乏的狀況。對(duì)于公司而言，應(yīng)在運(yùn)營(yíng)資金的籌措方面實(shí)行多渠道融資。公司籌措資金的渠道除了長(zhǎng)期籌資，還有短期銀行借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)、集團(tuán)拆借、銀行承兌等多種形式但無(wú)論采用哪種籌資方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動(dòng)負(fù)債的基礎(chǔ)上，注意公司的清償能力，保證公司的信譽(yù)，給公司帶來(lái)更大的收益。（二）合理確定貨幣持有量，提高資金利用水平關(guān)鍵確定合理的現(xiàn)金持有量，編制每年、月現(xiàn)金收支計(jì)劃表。年度收支計(jì)劃主要根據(jù)各銷售合同付款條件確定現(xiàn)金流入量；根據(jù)各存貨采購(gòu)計(jì)劃、勞務(wù)支出用量，以及預(yù)測(cè)的支付期間確定現(xiàn)金支出量，測(cè)算出現(xiàn)金盈余/缺口，如果盈余要編制盈余資金支出計(jì)劃，主要由集團(tuán)用于股票、債券的投資、其他公司資金拆借或用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。如果有資金缺口，要通過(guò)銀行貸款、集團(tuán)拆借、銀行承兌式加以補(bǔ)充。月收支計(jì)劃是根據(jù)每月具體資金供給、需求情況編制的。這樣可以合理確定現(xiàn)金基本儲(chǔ)備、安全儲(chǔ)備和增長(zhǎng)儲(chǔ)備，提高資金利用率。（三）健全存貨的控制與管理首先準(zhǔn)確預(yù)測(cè)存貨需求量，主要以銷售量確定存貨持有量。銷售部門準(zhǔn)確制定銷售月計(jì)劃；生產(chǎn)調(diào)度按需排產(chǎn)，編制月計(jì)劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購(gòu)部編制月采購(gòu)計(jì)劃單，三個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合管理者才能對(duì)實(shí)際存貨狀況做到“心中有數(shù)”，為確定合理的訂貨量和訂貨時(shí)機(jī)提供依據(jù)［4］。其次，供應(yīng)商與企業(yè)有效的溝通，供應(yīng)可以根據(jù)需求時(shí)間進(jìn)行排產(chǎn)，保證及時(shí)供貨。（四）加強(qiáng)應(yīng)收賬款全面的控制與管理首先，銷售部要把清欠工作作為銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)制的一項(xiàng)考核指標(biāo)。其次，銷售部做好結(jié)算工作，即使暫時(shí)無(wú)法收回欠款，也要做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟沒(méi)有法律依據(jù)。對(duì)已經(jīng)確認(rèn)的欠款，要及時(shí)簽認(rèn)，防止超過(guò)訴訟時(shí)效。第三、要嚴(yán)格控制合同的信用期，在簽訂合同時(shí)將信用條款寫入合同，用法律形式約束對(duì)方，對(duì)于有的惡意拖欠貨款，必要時(shí)停止供貨，以保證資金的安全性。第四、要建立專職清欠機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)專職律師，認(rèn)真研究、利用國(guó)家相關(guān)政策，發(fā)揮對(duì)集團(tuán)整體清欠工作的指導(dǎo)作用。（五）優(yōu)化公司資金結(jié)構(gòu)公司要根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況，綜合考慮資金成本，盈利能力及將來(lái)償還的現(xiàn)金壓力等因素，合理安排流動(dòng)負(fù)債與長(zhǎng)期負(fù)債的比重，滿足公司資金需求，同時(shí)要維持流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的合理比例，實(shí)現(xiàn)節(jié)約資金與保持償債能力的平衡公司應(yīng)科學(xué)合理地規(guī)劃運(yùn)營(yíng)資金和長(zhǎng)期投資所需的資金需求量與使用量的比例，嚴(yán)格按資金計(jì)劃使用長(zhǎng)期投資，嚴(yán)禁由于長(zhǎng)期投資資金使用不合理，而占用運(yùn)營(yíng)資金現(xiàn)象。同時(shí)加快運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)周期，盡可能提高運(yùn)營(yíng)資金利用率，這樣才不會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)期投資增加而減少運(yùn)營(yíng)資金，使企業(yè)盈利能力下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的現(xiàn)象發(fā)生。（六）加強(qiáng)采購(gòu)供應(yīng)管理合理利用商業(yè)信用資金當(dāng)公司付款周期比收款周期長(zhǎng)時(shí)，那么業(yè)務(wù)越多，從供貨商那里獲得的無(wú)息貸款也就越多，公司能更好運(yùn)用運(yùn)營(yíng)資金。因此采購(gòu)部門在付款時(shí)應(yīng)注重本銷售回款速度，既不損害公司信譽(yù)度，又能用別人的錢賺錢；另夕卜要有穩(wěn)定的供貨商，建立長(zhǎng)期合作。具統(tǒng)計(jì)，這種短期籌資在許多公司中占到流動(dòng)負(fù)債的40%左右，它是公司重要的短期籌資來(lái)源。三、進(jìn)一步改善公司運(yùn)營(yíng)資金管理的建議（一）現(xiàn)金管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)公司人員對(duì)現(xiàn)金流管理的認(rèn)識(shí)不足，往往忽視了現(xiàn)金流量表的重要作用，沒(méi)有充分利用該表的信息為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。對(duì)于現(xiàn)金流管理的研究?jī)H停留在公司運(yùn)營(yíng)層面，并沒(méi)有被提高到戰(zhàn)略高度。現(xiàn)金流管理的內(nèi)容只是泛泛的涉及現(xiàn)金預(yù)算、日常流量控制等戰(zhàn)術(shù)性管理，沒(méi)有同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來(lái)。現(xiàn)金流量管理的手段也只是側(cè)重于事后分析，而缺乏事中的控制，特別是事前的預(yù)測(cè)和安排。其考核與績(jī)效評(píng)價(jià)體系仍是〃利潤(rùn)導(dǎo)向型”，對(duì)于業(yè)績(jī)質(zhì)量問(wèn)題重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)金流的導(dǎo)向作用還很弱，所以，實(shí)踐中對(duì)現(xiàn)金流量的管理存在著嚴(yán)重滯后性和被動(dòng)性特征。只有在發(fā)不出工資、沒(méi)錢購(gòu)買原材料和交稅的時(shí)候才關(guān)注現(xiàn)金流管理。要系統(tǒng)提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，還需要理論界和企業(yè)界的不懈努力。要從觀念上確實(shí)重視現(xiàn)金流管理，充分認(rèn)識(shí)現(xiàn)金流量管理的重要作用，并采取措施，構(gòu)建現(xiàn)金流管理控制體系。具體的改進(jìn)建議如下：首先要重視現(xiàn)金流量預(yù)算管理。以現(xiàn)金流入、流出控制為核心的企業(yè)財(cái)務(wù)管理，離開了現(xiàn)金流量預(yù)算管理，也就失去了管理的依據(jù)和管理重心。所有的企業(yè)都應(yīng)該對(duì)未來(lái)的現(xiàn)金狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，具體編制時(shí)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算進(jìn)行編制，不僅編制現(xiàn)金流量年度預(yù)算，更應(yīng)重視現(xiàn)金流量月度預(yù)算的編制，以便及時(shí)做出籌資方案、資金調(diào)度和使用方案。其次，正確掌握現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警方法。這對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事前控制是非常必要的。針對(duì)不同成因的現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)采取不同的預(yù)警方法。再次，提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度?，F(xiàn)金流量的循環(huán)要占用一定的時(shí)間，而周轉(zhuǎn)的時(shí)間長(zhǎng)短會(huì)直接影響現(xiàn)金的運(yùn)營(yíng)效率和投資回收的安全性，并進(jìn)一步影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。如果對(duì)現(xiàn)金流循環(huán)進(jìn)行合理規(guī)劃，縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期，提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，就可以相應(yīng)減少企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的占用量，避免現(xiàn)金的不必要浪費(fèi)，提高現(xiàn)金的使用效率。［5］（二）應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)一是在賒銷前存在的問(wèn)題，主要是為了擴(kuò)大銷量、打開市場(chǎng)而采用賒銷的方式，還有在與客戶往來(lái)的過(guò)程中的折扣問(wèn)題，例如商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣等。盲目賒銷容易導(dǎo)致呆賬、壞賬的發(fā)生，而且給予客戶折扣對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的，嚴(yán)重的情況下企業(yè)很可能被應(yīng)收賬款給拖垮。二是企業(yè)內(nèi)部控制的不健全導(dǎo)致應(yīng)收賬款催收不力，發(fā)生應(yīng)收賬款后，企業(yè)沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行清算，催收，也沒(méi)有定期與對(duì)方進(jìn)行對(duì)賬、核實(shí)，對(duì)于無(wú)法收回的應(yīng)收賬款，沖減壞賬準(zhǔn)備金不足。再加上業(yè)務(wù)復(fù)雜，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不高，而且在內(nèi)部審計(jì)中應(yīng)收賬款的問(wèn)題不容易被發(fā)現(xiàn)，這很容易造成企業(yè)資產(chǎn)流失。從企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核方面來(lái)看，目前營(yíng)銷人員的工資是同自身的銷量相掛鉤的，似乎只注重銷售額，銷售人員也會(huì)為了提高自己的工資努力對(duì)外賒銷，進(jìn)而企業(yè)應(yīng)收賬款越來(lái)越多，再加上催收力度不夠，壞賬也越來(lái)越多，就會(huì)造成企業(yè)擁有高銷售額但是低利潤(rùn)的局面。沒(méi)有對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行輔助管理或僅按賬齡進(jìn)行輔助管理。如果出現(xiàn)回款不暢，就不能滿足管理需要，從而導(dǎo)致企業(yè)存在大量的逾期賬款，不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。而這些情況使得企業(yè)的營(yíng)業(yè)周期延長(zhǎng)，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺。三是基礎(chǔ)的合同管理存在問(wèn)題。企業(yè)對(duì)于逾期應(yīng)收賬款應(yīng)該加強(qiáng)催收力度，而最根本的就是企業(yè)在同客戶簽訂合同時(shí)要有書面的協(xié)議，按照合同的要求合理保障自身的權(quán)益。而企業(yè)往往為了擴(kuò)大銷售量，特別是和經(jīng)常往來(lái)的客戶達(dá)成口頭協(xié)議，而并沒(méi)有在合同中予以反映，這往往導(dǎo)致了逾期應(yīng)收賬款的發(fā)生。[6]具體的改進(jìn)建議如下：首先要加強(qiáng)對(duì)客戶信用要求的審批管理。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨著經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)展，新客戶也會(huì)不斷增加。新客戶提出賒銷的信用要求時(shí)，通常要履行一定的審批手續(xù)。根據(jù)對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查所掌握的資料，由銷售部門經(jīng)理審查批準(zhǔn)后，決定是否進(jìn)行給客戶賒銷，以及賒銷金額的大小。對(duì)一次性賒銷數(shù)額較大的，即使是老客戶，也要經(jīng)過(guò)重新的審核批準(zhǔn)手續(xù)，以防止意外情況發(fā)生。其次要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的信息反饋管理。除了在會(huì)計(jì)賬面上做好明確詳細(xì)的記錄外，還要對(duì)回收賬款的情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，主要是針對(duì)那些賒銷金額大或信用品質(zhì)較差的客戶，要及時(shí)了解這些客戶償債能力的變化。同時(shí)，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，主要是定期地進(jìn)行應(yīng)收賬款的賬齡分析，所謂的賬齡分析，是指已經(jīng)發(fā)生的各賬齡應(yīng)收賬款的余額占應(yīng)收賬款總計(jì)余額的比重。再次要加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的責(zé)任管理。其責(zé)任管理的直接責(zé)任者是企業(yè)銷售部門的銷售人員，因此應(yīng)收賬款的收款責(zé)任可具體地落實(shí)到銷售人員身上。在應(yīng)收賬款的回收問(wèn)題上，要堅(jiān)持誰(shuí)銷售，誰(shuí)負(fù)責(zé)收賬，并按回款額計(jì)發(fā)銷售人員的工資和獎(jiǎng)