管理學第講控制與人員配備

管理學第4講第一頁，共六十六頁。1.控制的涵義2.基本控制過程的步驟3.控制的種類4.信息技術5.人員配備的涵義6.人力資源的開發(fā)本章目標第二頁，共六十六頁。1.控制的涵義第三頁，共六十六頁?？刂铺峁┝擞嘘P偏差的知識以及確保與計劃相符合的糾偏措施控制就是根據(jù)擬定的計劃對實現(xiàn)目標的進展情況進行確定或衡量的過程控制與計劃不可分控制的涵義第四頁，共六十六頁?？刂七^程相對于組織中其它活動的位置生產制造加工或裝配評估和決策計劃目標偏差糾偏第五頁，共六十六頁。在控制職能的執(zhí)行過程中，管理者以預先制定的標準來衡量個人、計劃或項目的執(zhí)行情況，并且在存在偏差的時候采取糾偏措施。具體的步驟如下：建立標準根據(jù)預定的標準檢查或衡量業(yè)績產生偏差時，對其采取糾偏措施確保所建議的糾偏措施得到貫徹落實控制過程第六頁，共六十六頁?！咐骱镜目刂品椒?/p>

西湖公司是由李先生靠3千元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。李先生于1984年高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔任董事長。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進人醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃；與此同時，他在全公司內建立了一個嚴格的控制系統(tǒng)：要求各部門制定出每月的預算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，要求每月定期舉行一次由各部門經理和顧客參加的管理會議。要求各部門經理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經濟來往數(shù)目。同時他特別注意資產回收率、銷售邊際及生產成本等經濟動向。他也注意人事、財務收人和降低成本費用方面的工作。第七頁，共六十六頁。控制要領1、實行例外控制2、在戰(zhàn)略要點上控制3、控制關鍵因素4、有計劃地控制

返回第八頁，共六十六頁。只在一些重要的點和位置上而并非在所有點合位置上的應用的控制的原理稱為例外控制怕累托(Pareto)效應例外控制第九頁，共六十六頁。物理標準：非貨幣衡量成本標準：貨幣衡量資本標準：貨幣的流通周轉等收益標準：銷售額的貨幣價值形式程序標準：主觀、時間和其他因素無形標準：不能以實體也不能以貨幣衡量關鍵點控制關鍵點控制:有效控制要求關注的那些關鍵因素，并以此針對計劃對業(yè)績進行評價良好的控制依賴于關鍵點的控制第十頁，共六十六頁。適應工作：不同工作控制不同快速確定偏差控制必須具有預見性：預測必須對控制予以戰(zhàn)略性的定位：關鍵點控制應具有靈活性：允許意外發(fā)生控制應考慮經濟性：成本小于期望控制應當易于理解：目的和運用方法易于了解控制應能表明糾偏措施控制的特征第十一頁，共六十六頁。2.控制種類第十二頁，共六十六頁。預防控制：預防火災比發(fā)展滅火技術更重要員工應該事前知道什么結果是期望的，什么構成了一個好的工作警告控制：條件會發(fā)生變化，不可預見的情形也會產生，為了應付這樣的情形提出了警告控制具體做法：把計劃分解，并在各點設立檢查處，發(fā)現(xiàn)問題及時警告。控制的種類1反饋控制：根據(jù)執(zhí)行結果來進行控制調整第十三頁，共六十六頁。三種控制類型的比較資源執(zhí)行計劃活動執(zhí)行計劃結果預防控制警告控制反饋控制

信息流

控制行動第十四頁，共六十六頁。使業(yè)績標準化的控制：動作時間研究包含企業(yè)財產的控制：企業(yè)財產得以保護，以免偷竊等使質量標準化的控制：藍圖、檢驗。質量統(tǒng)計控制等建立限制范圍的控制得以：行動在不經高層授權，如手冊等衡量工作業(yè)績的控制：產出數(shù)據(jù)，特定報告計劃和項目運作的控制：銷售生產預測、成本標準允許高層管理者保持公司的各種計劃和項目平衡所必須的控制：主預算、政策方陣等個體激勵控制：提升、獎勵等控制種類2第十五頁，共六十六頁。將實施控制中的責任從上級轉移到下級必要途徑：使有關下級業(yè)績的數(shù)據(jù)反饋給他們自己自我控制第十六頁，共六十六頁。預算的基本要素：未來時期所期望的最終計劃結果應以貨幣價值的形式來表示估計值經過協(xié)商之后納入一個平衡的規(guī)劃中將實際結果與規(guī)劃或計劃的估計結果進行比較預算控制預算中存在的問題:過度預算：預算過細無視企業(yè)的目標：預算的目標高于企業(yè)的目標隱瞞無效率：標準不科學導致不靈活：過于依賴預算第十七頁，共六十六頁。預算僅僅使所設計的工具而不能替代管理，預算是管理者的工具而不是預算管理人員的工具零基運算法高層管理者的支持廣泛參與可以利用的標準及時的信息有效的預算控制第十八頁，共六十六頁。全面質量控制1.全面質量管理的含義。全面質量管理（簡稱TQC），就是運用系統(tǒng)的觀點和方法，把企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的質量管理活動都納入統(tǒng)一的質量管理系統(tǒng)，形成一個完整的質量管理體系。2.全面質量管理的特點。（1）管理的對象是全面的；（2）管理的范圍是全面的；（3）參加管理的人員是全面的。3.PDCA管理循環(huán)PDCA管理循環(huán)是全面質量管理最基本的工作程序。即計劃——一執(zhí)行—一檢查—一處理（Plan、Do、Check、Action）。這四個階段大體可分為八個步驟返回第十九頁，共六十六頁。3.PDCA管理循環(huán)PDAC分析現(xiàn)狀找出原因找主要原因制定措施實施計劃與措施實施結果與目標對比未決問題轉入下一循環(huán)對實施結總結分析第二十頁，共六十六頁。生產控制的目標是以最低的成本及時生產出數(shù)量和質量都符合要求的產品內容根據(jù)訂單計劃生產批量、安排產品的生產順序、進行生產監(jiān)控直到產品生產完成以及協(xié)助管理控制的執(zhí)行生產中的控制活動包含調度，監(jiān)控和糾偏措施生產控制第二十一頁，共六十六頁。存貨控制是生產運作中一個不可缺少的環(huán)節(jié)，存貨過多就會導致資金積壓，存貨過少會影響生產，導致訂單丟失存貨控制的實質是什么時候進貨，每次進多少的問題存貨周轉率＝安全存貨存貨控制當收到存貨時，接收部門的人員將檢查存貨的數(shù)目和質量，并與存貨訂單相比較，然后將存貨送到倉庫中。應用存貨登記和記錄保存第二十二頁，共六十六頁。庫存成本訂貨成本保存成本經濟定購批量EOQ——經濟定購的批量S——企業(yè)的年銷售量C——每次訂貨成本V——每單位存貨價值i——存貨存儲成本率經濟定購的批量(EOQ)第二十三頁，共六十六頁。規(guī)則、秩序和程序工作情況中大量的常規(guī)性活動和行為都能通過設立和強化規(guī)則、秩序和程序來得到控制報告控制報告是信息反饋的主要的形式報告的種類損益表，資產負債表、預算、業(yè)績評估、年度報告、項目報告和銷售報告等其他控制第二十四頁，共六十六頁。通過業(yè)績評估對一個人的工作有一個充分的判斷任何一種評估提醒包含確定業(yè)績標準將實際的業(yè)績與預定的業(yè)績標準比較識別在各個領域中的缺點和優(yōu)點制定規(guī)劃幫助員工克服他們的缺點利用員工的優(yōu)點來開發(fā)他們的潛能業(yè)績評估第二十五頁，共六十六頁。4.信息技術第二十六頁，共六十六頁。管理系統(tǒng)模型表明溝通對于執(zhí)行管理職能和將組織與其外部環(huán)境聯(lián)系起來是必不可少的。管理信息系統(tǒng)：一種以及時、有效和高效的方式收集、綜合整理、對比分析和發(fā)送組織內外部信息的正式系統(tǒng)信息與數(shù)據(jù)的區(qū)分數(shù)據(jù)經加工變成可使用的形式并具有一定的含義才成為信息信息技術第二十七頁，共六十六頁。信息消化不良管理者們已經開始抱怨他們被打印資料、報告和預測資料所淹沒情報服務知道管理者需要哪種信息，以及為了管理用途如何領悟和解釋這些信息的專家來提供信息技術第二十八頁，共六十六頁。抵制計算機，財富雜志對500家企業(yè)的執(zhí)行總裁的調查顯示，50％以上的調查者從未使用過計算機，并且他們中70％以上的人的辦公室沒有一臺計算機。而中層領導則對計算機的依賴比較強語言識別設施

IBM開發(fā)出一種語音識別系統(tǒng)電信通勤人們可以在家中的計算機終端上工作，而不需要乘車上班?？梢钥朔煌ㄗ枞麕淼睦_信息技術帶來的挑戰(zhàn)第二十九頁，共六十六頁。控制的基本職能就是衡量并采取糾偏措施，從而實現(xiàn)預定的目標和計劃控制具有警告和預防雙重作用反饋是控制過程中必不可少的因素為了實現(xiàn)有效控制，組織必須具備某些特征存在各種類型的控制總結第三十頁，共六十六頁。戴爾成功的例子

戴爾的成功是基于Internet的在線直銷模式的成功，這種模式無須在全球設置龐大的分子機構，改變了企業(yè)全球化的發(fā)展模式。通過Internet無須增加資源即可以輕松抵達全球的每一角落而不僅是重要的中心城市，更重要的是改變了傳統(tǒng)的分銷方式。仔細分析戴爾的管理模式，就是成功運用了計算機、通信和網絡技術，如它們直接面對每一個客戶按訂單生產的營銷形式，運作成本低、反應速度快的效果都是典型的數(shù)字化管理。如何理解信息化給管理帶來的益處第三十一頁，共六十六頁。5.人員配備第三十二頁，共六十六頁。從20%、70%、10%引發(fā)的思考“通用電氣(GE)的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經營才會產生，才會興盛?！?/p>

杰克.韋爾奇前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官第三十三頁，共六十六頁。你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會東山再起。

通用汽車公司總裁斯隆第三十四頁，共六十六頁。聯(lián)邦捷運董事局主席：FredSmith每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，但要想一貫地作到把人放在第一位卻不是一件容易的事情。要做到在每一次行動中、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務決策中都能將人放在第一位，還要求每一位管理者和每一為雇員都具有高度的獻身精神。。。將某種哲學理念轉化為實際，就意味著我們必須找到大量的方法來把語言變?yōu)樾袆?。第三十五頁，共六十六頁。豐田汽車美國分公司人力資源副總裁我們的成功背后所依靠的是人。機器不會有新的主意、不會解決問題，也不會抓住機會。每一家在美國生產汽車的企業(yè)多用的機器設備基本上都是一樣的，所不同的知識投入其中并不斷思考著的人。而如何使用和配置人在不同的公司卻是大不相同的。但無論如何，勞動力對于任何一家企業(yè)來說都是真正有力的競爭力。第三十六頁，共六十六頁。海爾人發(fā)展定律先造人才，再造名牌有高質量的員工才能有高質量的產品第三十七頁，共六十六頁。華為公司基本法第二條：認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。第三十八頁，共六十六頁。討論1.分析“三個和尚沒水喝”現(xiàn)象。2.這兒有八種人，你準備怎么安排他們？（１）勇敢但不計后果；（２）點子多但不聽話；（３）有本事但過于謙虛；（４）聽話但沒有原則；（５）踏實但沒有創(chuàng)意；（６）能力強但不善合作；（７）機靈但不踏實；（８）是將才但有野心．第三十九頁，共六十六頁。

這就是一個人力資源管理問題：把合適的人放在合適的位置。我們有時埋怨手下這不是那不是，但站在人力資源管理科學的角度看問題，我們認為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很重要。第四十頁，共六十六頁。正如比爾?蓋茨所言：“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”

第四十一頁，共六十六頁。人員配備包含對人力需求的確定、發(fā)現(xiàn)適合這些需求的人員、人員的招聘和雇傭、人員的安置和定位以及通過提升和調轉重新安排群體成員聘用政策的主要目標:努力發(fā)現(xiàn)和確認人才精確地研究所尋求的人才的才能和能力，指出招聘需求。通過培訓和自我發(fā)展規(guī)劃培養(yǎng)新的人才一旦發(fā)現(xiàn)人才要留住他們人員配備的涵義人員配備的職能:招聘選拔第四十二頁，共六十六頁。招聘是發(fā)現(xiàn)潛在的人才，并根據(jù)短期和長期的需求來預期空缺和新的招聘機會，以此來計劃未來的需求，而不是等到空缺產生時才去尋找人才的這樣一個過程被招聘者的需求：工作或者服務類型；挑戰(zhàn)和提升的機會；工資；地理位置；培訓；福利補貼；公司的規(guī)模等招聘與選拔的區(qū)別：招聘是招人和發(fā)現(xiàn)可能具備能力的人，選拔是判斷是否適合所申請的工作職位選拔過程中用的標準比招聘階段更為嚴格第四十三頁，共六十六頁。人力計劃，是組織中不同層次的確定所需要的人力資源數(shù)量和質量方面的要求的一個過程人力計劃的特征：確定人力資源要求確定所需人力的質量和數(shù)量確定組織中各層次的要求確定短期需求和長期需求確定獲取這些資源的途徑制定包含成本因素的詳細的計劃人力計劃第四十四頁，共六十六頁。6.人力資源的開發(fā)第四十五頁，共六十六頁。內部來源（門戶之見，Peter原理，職位調轉，推薦）外部來源，可以帶來新鮮的思想，組織應該定期評估這些人力來源，確定他們的有效性，從潛在的求職申請者中挑選最有能力的人員人力的來源第四十六頁，共六十六頁。招聘的主要方式

內部征召：內部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實施。外部招聘外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補空缺職位的過程。當組織內部征召不足以解決人員需求時，將主要通過外部招聘來解決。

第四十七頁，共六十六頁。一、內部征召內部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式（一）內部征召方式1．內部提升2．職位轉換（二）內部征召的方式組織內部征召的方式通常采用職位公告和職位投標的做法第四十八頁，共六十六頁。（三）內部征召的優(yōu)缺點比較內部征召的優(yōu)點對員工具有激勵作用能夠較好地實現(xiàn)人適其職內部征召的不足內部征召最大的問題是容量導致近親繁殖。第四十九頁，共六十六頁。一般只有出現(xiàn)以下情況時，組織才應該考慮外部招聘方式：①需要外部人員給組織帶來新的理念、知識和創(chuàng)新。②沒有合格的內部候選人。③組織需要增加其在某個特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。第五十頁，共六十六頁。二、外部招聘外部招聘的主要方式與辦法（一）自薦（二）員工引薦（三）廣告招聘（四）就業(yè)機構介紹

（五）專職獵頭機構（六）校園招聘（七）計算機網絡招聘

第五十一頁，共六十六頁。三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu)點缺點內部征召花費少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費用應聘人員雖不是都不合格，但其素質一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應聘者較了解；成功率較大；應聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關系：錄用后難以辭退就業(yè)機構花費比較合理；有時還能免費對應聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和臨時人才特別有費用高；容易上當受騙校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量的申請者應聘者缺乏實際操作能力；可能有比較高的流失率第五十二頁，共六十六頁。員工招聘的一般程序用人單位申請尋找人選預甄上崗同意接收面試向應聘者建議其它機會或取消拒絕第五十三頁，共六十六頁。初步面談和甄別填寫申請表測試面試證明人核查與部門領導面談體檢就職選拔程序第五十四頁，共六十六頁。內容：候選人：一般背景，受教育程度和經歷進行分析，會見者：關于工作性質的分析心理測試獲得申請者的能力、天賦、興趣、創(chuàng)造力和個性方面的信息初步面談第五十五頁，共六十六頁。（1）知識測試；（2）面試；（3）情景模擬；（4）心理測試測試與面試第五十六頁，共六十六頁。（1）知識測試

知識測試了解應聘者是否了解應聘崗位所需要的一定的知識與技能。有三種類型：

a.綜合知識測試；

b.專業(yè)知識測試；

c.輔助技能測試。

思考：知識測試的優(yōu)點與缺點及應對策略。第五十七頁，共六十六頁。（2）面試面試是一種運用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素質測評技術。所謂面試，是指一種經過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，由表及里測評應試者有關素質的方式。第五十八頁，共六十六頁。

a.面試的準備確認工作描述與工作說明書的內容、澄清不明確的地方；確定面談的目的、時間和地點；認真閱讀應聘者的所有背景材料；列出面談中所需了解的問題和所需確定的問題；設計問題的提問方法并考慮免談中可能遇到的問題；準備需要提供給應聘者的資料；制定面試所需要的各種表格。第五十九頁，共六十六頁。

b.面試的類型

結構性面試與非結構性面試；單獨面試與集體面試；答辯會。

c.面試者的技巧

充分的面試準備；問題設計和發(fā)問的技巧；溝通技巧；把握面試過程的技巧；結束面談的技巧。第六十頁，共六十六頁。

d.面試中常見的偏差閃電式判斷；聯(lián)想效應的偏見；主試者的主動誘導行為；