企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析

深圳xx智能內(nèi)部診療中期匯報1企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第1頁資料起源：依據(jù)xx智能提供資料整理xx企業(yè)發(fā)展歷程19961997199819991995企業(yè)成立以集成銷售業(yè)務為主發(fā)展時期，代理產(chǎn)品主要是Honeywell和三菱，行業(yè)集中在電站、石化和樓宇。向工程商過渡發(fā)展，銷售規(guī)模和自有產(chǎn)品比重得到較大提升，代理產(chǎn)品和涉足行業(yè)均展現(xiàn)多元化。企業(yè)實現(xiàn)向事業(yè)部轉(zhuǎn)換；工程協(xié)議金額首次超出銷售協(xié)議2企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第2頁企業(yè)由貿(mào)易型企業(yè)向工程型企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，其歷史背景對企業(yè)當前管理造成較大影響以往歷史經(jīng)驗、能力積累：商務主導觀念；行業(yè)內(nèi)品牌著名度；企業(yè)較強商務能力，良好客戶關系；對各代理產(chǎn)品較為了解；與系統(tǒng)供給商間良好合作關系；廣泛客戶渠道；……當前工程項目對資源、技能要求：服務意識、質(zhì)量意識；系統(tǒng)集成領域技術教授；良好產(chǎn)品生產(chǎn)、工程安裝質(zhì)量控制體系；更專著于某幾個客戶行業(yè)，大量項目積累（數(shù)量、質(zhì)量），改行業(yè)領域系統(tǒng)集成教授；售后服務體系；……3企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第3頁致勝三角形系統(tǒng)流程人力資源組織結構業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，隨機性較大；從企業(yè)當前三層面業(yè)務組合分析，嚴重缺乏第二層面業(yè)務缺乏明確業(yè)務戰(zhàn)略導引；事業(yè)部內(nèi)部業(yè)務流程不夠規(guī)范；實施事業(yè)部制；事業(yè)部管理配套機制不完善；事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺支持部門間配合協(xié)調(diào)差缺乏明確人力資源規(guī)劃對員工考評激勵沒有建立員工流動性較大，對企業(yè)久遠發(fā)展有一定影響4企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第4頁企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃面臨很多項選擇擇，戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展方向不明確；選擇進入哪些客戶行業(yè)？選擇標準依據(jù)是什么？采取什么方式進入所選擇行業(yè)？其本身利弊怎樣？有何備選方案？怎樣在時間上把握？對企業(yè)未來發(fā)展遠景描述中，58%人認為要成為國內(nèi)最好自動化企業(yè)，認為不明確或未填占28%。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題上認為不明確或未填占57%。資料起源：調(diào)查問卷，有效問卷74份5企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第5頁從各事業(yè)部發(fā)展看企業(yè)三層面規(guī)劃第一層面第三層面第二層面地鐵電力監(jiān)控油氣儲運糧庫/電站、FA工業(yè)自動化樓宇地鐵工業(yè)自動化FA電站糧庫樓宇1999處于第一層面糧倉，見面臨市場突然萎縮風險，電站在技術方面一直未能有技術上突破。FA作為企業(yè)傳統(tǒng)銷售業(yè)務增加將繼續(xù)減緩。一層面將面臨危機。處于第二層面僅有樓宇事業(yè)部，怎樣確保樓宇快速發(fā)展，成為一層面業(yè)務？第三層面地鐵、油氣儲運應采取何種機制進行培育？資料起源：xx戰(zhàn)略研討6企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第6頁企業(yè)當前嚴重缺乏第二層面業(yè)務，可能造成第一層面主要業(yè)務一旦出現(xiàn)危機，難以有新增加動力快速填補第一層面第三層面第二層面電站糧庫地鐵樓宇工控資料起源：企業(yè)管理層所作三層面結果匯總調(diào)整循環(huán)硫化床垃圾電廠、水電弱電總包銷售、通用自動化工程油氣儲運糧情、熏蒸CCTV烘干信息系統(tǒng)倉儲物流機電設備監(jiān)控系統(tǒng)智能小區(qū)環(huán)控總包自動化工程總包7企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第7頁xx智能經(jīng)過多年努力，已經(jīng)形成了以糧倉、電站、樓宇工控、地鐵為主五個工程業(yè)務事業(yè)部，對客戶行業(yè)工藝流程有了更深入了解，工程收入首次超出商務收入100%=425153984886750910939數(shù)據(jù)起源“xx1996-經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)計報表匯總”8企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第8頁xx智能簽約額與營業(yè)收入增加情況數(shù)據(jù)起源“xx1996-經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)計報表匯總”9企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第9頁年度簽約金額營業(yè)收入平均結算率平均結算周期1996年4251287467.6%1.48年1997年5398387271.73%1.39年1998年5062432485.42%1.1999年7509644585.83%1.16年10939720065.82%1.52年10企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第10頁業(yè)務戰(zhàn)略診療小結1、企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃2、各業(yè)務缺乏資源、技能上有效協(xié)同3、未來發(fā)展方向較為離散，嚴重缺乏第二層面業(yè)務11企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第11頁企業(yè)前企業(yè)組織結構較為簡單，業(yè)務上主要分為工程部與商務部，但很長時間工程與商務人員之間矛盾難以協(xié)調(diào)總裁職能部門工程部商務部資料起源：企業(yè)歷史資料，訪談整理12企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第12頁企業(yè)調(diào)整后組織結構圖股東大會總裁董事會投資發(fā)展部監(jiān)事會董事會秘書糧倉自動化事業(yè)部樓宇自動化事業(yè)部地鐵自動化事業(yè)部油氣自動化事業(yè)部電站自動化事業(yè)部研發(fā)中心計劃供給部行政部財務部經(jīng)管辦總裁辦戰(zhàn)略發(fā)展部外地辦事處FA產(chǎn)品部13企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第13頁企業(yè)歷史上出于處理商務人員與工程人員矛盾，調(diào)整實施事業(yè)部制，帶來了一些主動原因，但也帶來了新問題商務人員與工程人員整合在事業(yè)部內(nèi)，利益目標相對一致，降低摩擦；市場敏感性及快速反應能力；更靠近客戶行業(yè)，愈加了解客戶工藝流程，有能力提供更為全方面服務；事業(yè)部經(jīng)營自主權加大，更具活力；……企業(yè)對事業(yè)部管理機制未能配套完善；各事業(yè)部大小、發(fā)展情況不一，資源浪費；事業(yè)部間條塊分割；部分職能部門空缺，部分部門設置不合理；……14企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第14頁遠卓認為組織設計應考慮以下標準：

組織設計基本標準之一–競爭戰(zhàn)略第一標準組織設計根本標準是支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保持在競爭力上優(yōu)勢。組織設計基本標準之二-保持快速反應能力能面向多變市場進行快速決議，不因為機構和權力分配問題而延誤決議時機。組織設計基本標準之三-確保集團控制力成熟投資企業(yè)組織應能對被投資企業(yè)實施有力戰(zhàn)略方向、財務上控制。組織設計基本標準之四-資源共享如資金、人才、品牌等資源能在集團企業(yè)內(nèi)共享組織設計基本標準之五-以人為本有利于優(yōu)異人才培養(yǎng)、選拔，為員工實現(xiàn)個人價值提供機遇。15企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第15頁企業(yè)層面缺乏有效管理機制，合理保持企業(yè)對事業(yè)部控制力企業(yè)對事業(yè)部責權利明確；如總部作為戰(zhàn)略導向型，企業(yè)管理層對各事業(yè)部（已經(jīng)有、未來）發(fā)展方向把控機制；企業(yè)對事業(yè)部技術、生產(chǎn)、工程質(zhì)量標準制訂以及控制機制；缺乏戰(zhàn)略意義上技術研發(fā)、技術跟蹤與貯備，為各事業(yè)部提供技術上支持；缺乏統(tǒng)一項目管理機制；市場規(guī)劃力不足；16企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第16頁事業(yè)部規(guī)模差異較大，發(fā)展不均衡各事業(yè)部？人，協(xié)議額？完成銷售？人均利潤情況？人員結構表：事業(yè)部成立條件缺乏明確，小事業(yè)部嚴格意義上等同于項目組，難以成為利潤中心。17企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第17頁事業(yè)部間條塊分割，而且缺乏相互溝通，不利于資源共享人員調(diào)配要以本事業(yè)部為中心，相互間也沒有清楚結算機制；技術研究、開發(fā)及應用資料集中、積累于事業(yè)部內(nèi)部，難以相互借鑒；各事業(yè)部各自含有商務人員，相互間渠道復用性低，18企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第18頁缺乏人力資源管理部門，長久以來由總裁辦責任人力資源策劃企業(yè)長久以來人力資源管理較為微弱。經(jīng)管辦由？人，處理人事檔案管理工作？其它？19企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第19頁市場調(diào)研、市場策劃由經(jīng)管辦負責，但未明確相關市場工作范圍、職責市場調(diào)研僅為企業(yè)層面服務？還是也要滿足各事業(yè)部要求？市場調(diào)研工作怎樣管理？外包？本企業(yè)組織調(diào)研？調(diào)研結果、費用怎樣處理？20企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第20頁戰(zhàn)略發(fā)展部、投資發(fā)展部形同虛設21企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第21頁研發(fā)部功效定位不清缺乏明確戰(zhàn)略研究導向，研發(fā)部門定位不清；沒有對應研發(fā)經(jīng)費；22企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第22頁計劃供給部門缺乏計劃調(diào)度功效，23企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第23頁組織結構診療小結1、企業(yè)對事業(yè)部管理機制未能配套完善2、事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺支持部門間配合協(xié)調(diào)差3、部分主要功效欠缺或不完善24企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第24頁25企業(yè)內(nèi)部診斷報告分析第25頁人力資源管理存在缺點組織及崗位設計為各崗位設計清楚職責目標人才招聘依據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清楚招聘計劃和流程人員配置公平，公開，公正定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包含提升，淘汰與輪換三種相互影響機制。績效評定與酬勞完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全方面評定工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰人員發(fā)展各級領導與人事部門應幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展和培訓計劃人力資源管理缺乏企業(yè)發(fā)展長