周斌管理學(xué)原理

周斌管理學(xué)原理第一頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的含義（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)具有下述特征：1．領(lǐng)導(dǎo)是一種活動過程2．領(lǐng)導(dǎo)的基本職責(zé)3．領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)4．領(lǐng)導(dǎo)的工作績效第二頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二）領(lǐng)導(dǎo)者的概念領(lǐng)導(dǎo)者是指擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)，扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的個人或集團(tuán)（三）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系二者的不同表現(xiàn)在以下幾方面：1． 范圍不同2．作用不同3．主要功能不同4． 側(cè)重點(diǎn)不同5． 構(gòu)成的要素不同第三頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（四）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別1．管理者是被任命的，并擁有合法的權(quán)力，對其下屬的影響主要來自于職位賦予他們的正式權(quán)力；而領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是在群體中自發(fā)地產(chǎn)生出來的，并且領(lǐng)導(dǎo)者既用正式權(quán)力，也用非正式權(quán)力來影響他人的活動，但更依靠來自于非正式權(quán)力的影響力。2．管理者的作用在于通過管理在組織中建立良好的秩序；而領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于引導(dǎo)組織，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新和變革。第四頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作3．管理者的工作偏重于計(jì)劃、組織和控制等方面的工作，他們的目標(biāo)源于需要而非欲望，并用非個人化的態(tài)度對待組織目標(biāo)，是問題的解決者；而領(lǐng)導(dǎo)者的工作偏重于與人發(fā)生聯(lián)系的工作，處理變化，通過開發(fā)遠(yuǎn)景確定方向，并以其自身的魅力激勵下屬，用其個人化的積極態(tài)度來對待組織目標(biāo)，是指出問題并完成其使命的實(shí)踐者。4．在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，但若管理者只用正式權(quán)力影響下屬，那么他充其量只能算個管理者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然所有的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定都是管理者。因?yàn)橐粋€人能影響別人，但不一定同樣能做好管理工作。第五頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限（一）法定權(quán)力法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)隨職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止。一般而言，法定權(quán)包括下述幾個方面：1．決策權(quán)2．組織權(quán)所謂組織權(quán)，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在其領(lǐng)導(dǎo)活動中，根據(jù)事業(yè)或工作的需要，對機(jī)構(gòu)。3．指揮權(quán)4．人事權(quán)5．獎懲權(quán)第六頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二）自身影響力與強(qiáng)制性的法定權(quán)不同，自身影響力不具有法定性質(zhì)，而是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)、道德、學(xué)識、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位決定的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括下述幾方面：1．品德2．常識3．能力4．情感第七頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（三）領(lǐng)導(dǎo)的作用1． 制定并落實(shí)組織目標(biāo)2． 指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)并從事人員配備3． 保證組織維系和正常運(yùn)行4． 領(lǐng)導(dǎo)職能是其他管理職能的集中體現(xiàn)。第八頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論這一理論列舉出了七種有代表性的模式1．領(lǐng)導(dǎo)作出決策并宣布2．領(lǐng)導(dǎo)說服下級接受決定3．經(jīng)理提出計(jì)劃，但征求意見4．經(jīng)理提出初步的決策方案，同下級交換意見5．經(jīng)理提出問題，征求意見，然后作出決定6．經(jīng)理規(guī)定界限，請小組作決定7．經(jīng)理允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。第九頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素：1．領(lǐng)導(dǎo)者本人的因素（1）領(lǐng)導(dǎo)者管理思想（2）對下級別信任程度，特別是對下級的經(jīng)驗(yàn)和能力的信任程度，將影響他對領(lǐng)導(dǎo)模式的選擇。（3）本人習(xí)慣采用的領(lǐng)導(dǎo)方式。（4）面對風(fēng)險的安全感。經(jīng)理若減少對決策的控制，則不安全感就會增加。顯然，這將影響他的領(lǐng)導(dǎo)方式。第十頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作2．員工方面的因素（1）員工參與管理的愿望和需求。有的員工在這方面有強(qiáng)烈要求，有的則可能不感興趣。（2）是否具備解決問題所必要的知識經(jīng)驗(yàn)。（3）對組織目標(biāo)的理解和認(rèn)識程度。（4）員工是否準(zhǔn)備承擔(dān)決策的責(zé)任。3．環(huán)境方面的因素（1）組織的類型。如規(guī)模的大小。一般來說，小規(guī)模組織則集權(quán)多些，而大規(guī)模組織則分權(quán)多些。（2）問題的復(fù)雜程度。（3）緊迫性。第十一頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作二、管理系統(tǒng)理論這種理論把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類。1．專權(quán)命令式2．溫和命令式3．協(xié)商式4．參與式第十二頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作三、管理方格理論管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點(diǎn)，他們指出：在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。第十三頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作在方格圖中，根據(jù)兩個維度的不同結(jié)合,形成了許多不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：１．1.1型：貧乏的管理。這種主管對職工和對生產(chǎn)幾乎漠不關(guān)心，他只以最少的努力去完成應(yīng)做的工作。這種管理是很少見的,但肯定是要失敗的。

2．9.1型：權(quán)威與服從管理。領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心生產(chǎn),他試圖把人的因素降低到最低程度，以達(dá)到完成生產(chǎn)任務(wù)，提高效率的目的。

3．1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部管理。領(lǐng)導(dǎo)人只注重職工的需要，注意建立良好的人際關(guān)系。這種領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,只要職工心情舒暢，生產(chǎn)就能搞好。因此，他試圖通過良好的人際關(guān)系來提高工作速度和質(zhì)量。第十四頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作

4．5.5型：組織管理。領(lǐng)導(dǎo)者兼顧工作任務(wù)和職工士氣,試圖以此來維持組織的成就。

5．9.9型：協(xié)作管理。領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)和對人際的關(guān)心有機(jī)結(jié)合，從而使個人和組織目標(biāo)一致,下屬具有獻(xiàn)身精神，群體成員相互信任，生產(chǎn)任務(wù)也完成得較好。在這五種領(lǐng)導(dǎo)方式中，9.9型,即協(xié)作式管理方式是最好的。但這是理論上說的，要領(lǐng)導(dǎo)者都成為那樣的人是困難的。每個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境因素選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第十五頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作四、權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，而不單單是指領(lǐng)導(dǎo)者。這個過程要考慮到領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的交互作用。用公式表示為：領(lǐng)導(dǎo)＝ｆ（領(lǐng)導(dǎo)者×被領(lǐng)導(dǎo)者×情境）。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的核心思想就是要考慮情境因素和被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，而不只考慮領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素，要根據(jù)環(huán)境的變化找出一種與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變管理理論主要有菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論和路徑—目標(biāo)理論。第十六頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)激勵理論一、 激勵概述（一） 激勵概念所謂激勵，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。第十七頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二） 激勵的心理過程及其功能1．激勵的心理過程激勵的心理過程就是管理者通過設(shè)置一定的能夠滿足誘發(fā)被管理者誘因，激發(fā)其指向組織目標(biāo)的動機(jī)和行為的過程。2．激勵的功能（1）需要指人類或有機(jī)體缺乏某種東西時的狀態(tài)，管理中的需要特指人對某事物的渴求和欲望。它是一切行為的最初原動力。第十八頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（2）動機(jī)推動人們從事某種活動并指引這些活動去滿足一定需要的心理準(zhǔn)備狀態(tài)。動機(jī)在激勵行為的過程中，具有以下功能：①始動功能。指動機(jī)喚起和驅(qū)動人們采取某種行動。②導(dǎo)向和選擇功能。指動機(jī)總是指向一定目標(biāo)，具有選擇行動方向和行為方式的作用。③維持與強(qiáng)化功能。長久穩(wěn)定的動機(jī)可以維持某種行為，并使之持續(xù)進(jìn)行。第十九頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（三）激勵的作用：科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：1．吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來2．開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧3、留住優(yōu)秀人才4、造就良性的競爭環(huán)境第二十頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作二、激勵理論（一）馬斯洛需要層次理論1．把人類多種多樣的需要?dú)w納為生理、安全、社會、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五大種需要。2．五種需要可以分為高低兩級。3．人的五種基本需要在一般人身上往往是無意識的。4．人在每一時期都有一種需要占有導(dǎo)地位，而其它需要則處于從屬的地位。第二十一頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二）赫茲伯格的雙因素激勵理論赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素的滿足，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。第二十二頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。第二十三頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（三）弗魯姆的期望理論其理論可用公式表示就是：激發(fā)力量=效價＊期望值其中：（1）激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。（2）效價，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。（3）期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。這個公式說明：假如一個人把某種目標(biāo)的價值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標(biāo)激發(fā)動機(jī)的力量越強(qiáng)烈。第二十四頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關(guān)系：（1）努力和績效的關(guān)系（2）績效與獎勵關(guān)系（3）獎勵和個人需要關(guān)系第二十五頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（四）亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。第二十六頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平。當(dāng)他認(rèn)為這種比值低于組織內(nèi)其他人時，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，或者可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使比值趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡；當(dāng)他認(rèn)為這種比值高于組織內(nèi)其他人時，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。第二十七頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時他才認(rèn)為公平；當(dāng)他認(rèn)為比過去低時，就會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降；當(dāng)比值出現(xiàn)比過去高的情況時，他不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生。第二十八頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、用人的藝術(shù)（一）量才使用，揚(yáng)長避短作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。（二）容短作為領(lǐng)導(dǎo)就是要理解下屬，然后發(fā)揚(yáng)下屬的長處，避開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。每一個下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動手能力非常強(qiáng)，有人反應(yīng)特別快，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，量才使用，安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。第二十九頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（三）容長在科技飛速發(fā)展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以領(lǐng)導(dǎo)者敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。第三十頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作二、授權(quán)的藝術(shù)（一）授權(quán)的含義所謂授權(quán)，就是把自己擁有的權(quán)力適當(dāng)交給員工，使員工在擁有一定自主權(quán)和行動權(quán)基礎(chǔ)上自主地去開展工作。簡單地說授權(quán)就是通過下屬來完成工作的一種管理方法。授權(quán)的含義包括三個方面：1．委派任務(wù)由授權(quán)者向被授權(quán)人交待工作任務(wù)。2．委任權(quán)力由授權(quán)者賦予被授權(quán)人完成任務(wù)所需要的權(quán)力。3．明確責(zé)任要求被授權(quán)人對授權(quán)人委任的工作和任務(wù)負(fù)責(zé)任。責(zé)任不僅包括所要完成的任務(wù)指標(biāo)，也包括向授權(quán)者匯報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果等。第三十一頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二）授權(quán)的好處1．讓工作合理分配2．產(chǎn)生好的想法3．加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作4．有益于信息傳遞，提高工作效率5．正確授權(quán)有利于降低領(lǐng)導(dǎo)者決策風(fēng)險第三十二頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二）有效授權(quán)的五大要點(diǎn)

1．制定授權(quán)計(jì)劃，明確授權(quán)范圍

2．克服授權(quán)障礙3．把握授權(quán)的原則（1）適當(dāng)授權(quán)原則（2）責(zé)權(quán)同授原則（3）可控授權(quán)原則（4）信任授權(quán)原則（5）相近授權(quán)原則（6）寬容授權(quán)原則（7）避免逆授權(quán)原則。第三十三頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作4．確定授權(quán)的時機(jī)作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你覺得自己的時間不夠用，有很多事務(wù)型的工作要做，沒有時間用在管理或決策上，經(jīng)常加班或者把工作帶回家，就要考慮授權(quán)了。此外，如果你總覺得別人做事自己不放心，或者要求員工把每件事情都向你匯報，這種情況下要有意識地培養(yǎng)自己養(yǎng)成授權(quán)的習(xí)慣。5．提高授權(quán)技巧（1）講究授權(quán)的方式方法（2）布置任務(wù)要明確任務(wù)目標(biāo)和完成的時限（3）避免重復(fù)授權(quán)第三十四頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作四、調(diào)動下屬積極性的藝術(shù)（一）以身作則樹立自身形象（二）策劃下屬之間的競爭（三）提高下屬的參與感（四）及時認(rèn)可和賞識下屬（五）對下屬表示關(guān)懷（六）為下屬創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍，提供學(xué)習(xí)機(jī)會（七）給下屬榮譽(yù).和頭銜（八）給下屬授權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)能充分地調(diào)動下屬的積極性，因?yàn)樗茏屜聦俑械阶约簱?dān)當(dāng)大任，感到自己第三十五頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作五、調(diào)適人際關(guān)系的藝術(shù)（一）影響企業(yè)人際關(guān)系的因素1．職工空間距離的遠(yuǎn)近人與人在工作的地理空間位置上越接近，彼此之間就越容易發(fā)生往來和了解，能知其所長，察其所短，相互補(bǔ)足。2．職工彼此交往的頻率所謂交往頻率，是指職工相互接觸次數(shù)的多少。交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。3．職工觀念態(tài)度的相似性觀念態(tài)度是指職工判斷事物曲直、善惡、美丑的價值標(biāo)準(zhǔn)。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，就容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。第三十六頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作4．職工彼此需要的互補(bǔ)性這是基于每個職工的需要不同，動機(jī)各異，性格有別所致。5．至工的權(quán)責(zé)是否對等6．職工收入分配是否公平職工收入分配不公容易造成人際矛盾，特別是親領(lǐng)導(dǎo)一派和疏遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)一派的人際矛盾。7．職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否良好組織的工作大多是相互影響、相互依存、一環(huán)接著一環(huán)的，職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)參差不齊往往會引起相互之間的抱怨，影響職工之間的關(guān)系。8．職工的性格、品德、氣質(zhì)各異，這也是影響人際關(guān)系的重要方面。第三十七頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作（二）調(diào)適人際關(guān)系的藝術(shù)基于人際關(guān)系的復(fù)雜性，其調(diào)適的方法也應(yīng)當(dāng)是多種多樣的，沒有一套能適用于不同素質(zhì)的職工和不同環(huán)境的通用方法，應(yīng)當(dāng)隨機(jī)制宜，隨人而異。從企業(yè)管理的角度分析，調(diào)適人際關(guān)系的藝術(shù)，主要有以下幾個方面：1．建立共同目標(biāo)調(diào)適法2．制度規(guī)則調(diào)適法3．心理沖突調(diào)適法4．正確利用非正式組織的潤滑作用第三十八頁，共五十四頁。第六章領(lǐng)導(dǎo)工作5．隨機(jī)處事技巧法。這些技巧有：（1）轉(zhuǎn)移法（2）不為法（3）緩沖法或冷處理法（4）熱處理法（5）換位法（6）糊涂法（7）模糊法第三十九頁，共五十四頁?！镎n堂討論一、一名日本的心理學(xué)家在考察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此可知，這名科長的影響力是非常大的。如果你是一名班長，你將如何提高自己的影響力呢？二、如果你是某公司銷售部經(jīng)理，你的下屬業(yè)務(wù)員小李是新來的員工。由于小王業(yè)務(wù)不熟，誤將價值5000元的照相機(jī)以3000元賣給了顧客羅先生。作為公司銷售部經(jīng)理，你的職責(zé)要求你必須解決這件事，而你的權(quán)限也足以決定這件事的處理辦法。你打算如何處理這件事情呢？第四十頁，共五十四頁。★知識掌握一、名詞解釋領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者法定權(quán)力自身影響力權(quán)變理論激勵需要弗魯姆的期望理論效價期望值亞當(dāng)斯的公平理論保健因素、激勵因素授權(quán)二、選擇題（有一個以上對）1．領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同主要表現(xiàn)在以下幾方面：A．范圍與作用不同B．主要功能和構(gòu)成因素不同C．對人的要求素質(zhì)不一樣D．管理的側(cè)重點(diǎn)不同2．構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者自身影響力的因素主要包括：A．品德和常識B．能力和情感C．需要和動機(jī)D．環(huán)境和情境第四十一頁，共五十四頁?！镏R掌握2．領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論認(rèn)為，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時通常要考慮以下幾方面的因素：A．領(lǐng)導(dǎo)者管理思想B．員工方面的因素C．領(lǐng)導(dǎo)者本人行為習(xí)慣D．環(huán)境方面的因素3．利克特與阿吉里斯為論證職工參與管理的重要性，把領(lǐng)導(dǎo)方式分為：A．貧乏管理式B．溫和命令式C．權(quán)威與服從管理式D．專權(quán)命令式4．菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素歸納為：A．職位權(quán)力B．任務(wù)結(jié)構(gòu)C．領(lǐng)導(dǎo)者本人D．上下級關(guān)系第四十二頁，共五十四頁。★知識掌握5．動機(jī)在激勵行為的過程中，具有以下功能：A．始動功能B．獎勵功能C．維持和強(qiáng)化功能D．導(dǎo)向和選擇功能6．上級領(lǐng)導(dǎo)的心理主要表現(xiàn)為：A．自尊心強(qiáng)和忍受孤獨(dú)B．考慮整體C．責(zé)任重大D．依賴下屬7．授權(quán)的含義主要包括：A．委派任務(wù)B．委任權(quán)力C．工作實(shí)施D．明確責(zé)任第四十三頁，共五十四頁?！镏R掌握8．從企業(yè)管理的角度分析，調(diào)適人際關(guān)系的藝術(shù)主要有：A．建立共同目標(biāo)調(diào)適法B．制度規(guī)則調(diào)適法C．心理沖突調(diào)適法D．隨機(jī)處事技巧法E．正確利用非正式組織的潤滑作用9．期望理論認(rèn)為，為了最大限度地調(diào)動人的積極性，需要兼顧以下的關(guān)系：A．努力和績效的關(guān)系B．績效與獎勵關(guān)系C．獎勵和個人需要關(guān)系D．個人需要與努力的關(guān)系10．根據(jù)馬斯洛的激勵理論，以下屬于生理需要的有：A．人對陽光、空氣、水、住房等的需求

B．小張快要大學(xué)畢業(yè)了，希望找到一份好工作C．小周非常努力，想在不久后的干部選拔中再升一級D．小王為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，辭去高薪的工作回到校園E．小趙渴望能有一個溫馨的家，過上穩(wěn)定的生活第四十四頁，共五十四頁?！镏R掌握三、是非題1．領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是帶領(lǐng)下屬完成本職工作。2．領(lǐng)導(dǎo)者與管理者其實(shí)是同一概念，沒有什么區(qū)別的。3．法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它隨職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止。4．管理系統(tǒng)理論認(rèn)為，參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。5．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的核心思想就是要考慮情境因素和被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，而不只考慮領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素，要根據(jù)環(huán)境的變化找出一種與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。6．路徑—目標(biāo)理論告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境特點(diǎn)來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨一個新的工作環(huán)境時，他可以采用指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，指導(dǎo)下屬建立明確的任務(wù)結(jié)構(gòu)和明確每個人的工作任務(wù)。第四十五頁，共五十四頁?！镏R掌握7．馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，低層次的需要比高層次的需要具有更大的價值，它是人們產(chǎn)生巨大動力的源泉。8．赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，只有公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等激勵因素才能使人們有更好的工作成績。9．一般來說，日常工作等可以授權(quán)，但下達(dá)目標(biāo)和人事任免等方面工作是不擬授權(quán)的。10．公平理論認(rèn)為，人們通常把自己的收入和所付出的勞動的比值與組織內(nèi)其他人作橫向?qū)Ρ龋舶炎约耗壳巴度氲呐εc目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。第四十六頁，共五十四頁?！镏R掌握四．簡述題1． 領(lǐng)導(dǎo)與管理有什么區(qū)別？2． 什么是法定權(quán)力？法定權(quán)包括哪些方面？3． 簡述領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論的七種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)模式4． 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)和作用是什么？5． 管理方格理論的含義及其作用是什么？6． 簡述菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型？7． 簡述途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論？8． 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？9． 金錢是如何在下列激勵理論中發(fā)揮作用的？（1） 需要層次理論（2）雙因素理論（3）公平理論（4）期望理論10．高度的工作滿意感一定能帶來高的工作績效嗎？為什么？第四十七頁，共五十四頁?！镏R應(yīng)用□案例分析案例一：白玲的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)白玲和來雪同一學(xué)院同一專業(yè)畢業(yè)，白玲比來雪晚二年畢業(yè)，兩人都在盛達(dá)經(jīng)貿(mào)公司的銷售部工作。一直已來，因?yàn)槔骊P(guān)系，來雪總是對白玲不友好，經(jīng)常妒忌白玲的能力，來雪認(rèn)為，她參加工作早，無論從那個角度，白玲什么都不如她；實(shí)際上白玲很務(wù)實(shí)，工作責(zé)任心強(qiáng)，專業(yè)知識較扎實(shí)，工作能力也很不錯。半年前，白玲被公司提拔為銷售部部長。白玲擔(dān)任來雪的領(lǐng)導(dǎo)后，來雪對白玲的不友好態(tài)度更加表現(xiàn)突出，經(jīng)常在開會的時候當(dāng)眾與白玲頂撞。白玲上任后，采取一系列應(yīng)對措施處理與來雪的人際關(guān)系。一是處處尊重她，善于傾聽其看法，征求其意見；二是考慮其個人溝通能力較強(qiáng)，性格較外向，任命她為主管理銷售部中客戶服務(wù)工作；三是考慮其個性愛張揚(yáng)，只要來雪有做得好的方面就不失時機(jī)地當(dāng)眾表揚(yáng)。半年來，白玲的能干、對來雪的寬容，終于改變了來雪對白玲的敵對態(tài)度，轉(zhuǎn)而支持和配合白玲的工作，銷售部在白玲的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮了大家的積極性，取得了較好的成績，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。問題：1．作為一個部門領(lǐng)導(dǎo)，白玲是如何處理好與來雪的人際關(guān)系的？2．結(jié)合本案例，談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)和調(diào)節(jié)人際關(guān)系的藝術(shù)第四十八頁，共五十四頁?！镏R應(yīng)用□案例分析案例二：石頭的價值有一個孤獨(dú)的孩子，常常悲觀地問年長的智者：“像我這樣沒有人看得起的孩子，活著究竟有什么意思呢？生命的價值又在哪里呢？”有一天，智者把男孩叫到跟前，遞給他一塊色彩斑斕的石頭，并對他說：“明早，你拿這塊石頭到市場去賣；但不是真實(shí)，記住，不論別人出多少錢，絕對不能賣！”男孩滿腹狐疑，心想：這塊石頭雖然還不錯，但怎么會有人肯花錢買呢？第二天，男孩蹲在市場角落叫賣，意外地有好多人要向他買這塊石頭，而且價錢越出越高?；氐皆簝?nèi)，男孩興奮地向智者報告：“想不到一塊石頭值那么多錢呢！”智者笑笑：“明天你拿它到黃金市場去，記住，不論人家出多少錢都不能賣”

第四十九頁，共五十四頁?！镏R應(yīng)用□案例分析案例二：石頭的價值在黃金市場中，有人出比昨天高十倍的價錢要買那塊石頭，令男孩大為驚訝，但他謹(jǐn)記智者的話，怎么都不賣。第三天，智者叫男孩拿石頭到寶石市場上去展示。結(jié)果，石頭的身價較昨天又漲了十倍，更由于男孩怎么都不肯賣，于是被市場傳播成“稀世珍寶”。男孩興沖沖地將這一切告訴智者，智者徐徐說道：“人的生命價值就像這塊石頭一樣，在不同環(huán)境下就會有不同的意義，你明白嗎？”男孩不解地、迷惑地?fù)u搖頭。“一塊不起眼的石頭，由于你的珍惜而提升了它的價值，被說成是稀世珍寶，你不也像這塊石頭一樣嗎？只要自己尊重自己，熱愛自己，生命就有了意義，有了價值?！笆^”可以因被人珍惜而提升價值，那么，人也可以被很好地任用而提升價值?！眴栴}：1． 你從這