新二級綜合醫(yī)院評審細(xì)則

贏在執(zhí)行力執(zhí)行·目標(biāo)·控制·激勵(lì)李庚翔.2008·121【培訓(xùn)師簡介】李庚翔管理學(xué)碩士，國內(nèi)著名企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)改善專家；生產(chǎn)管理顧問；多家國際國內(nèi)知名培訓(xùn)咨詢公司高級培訓(xùn)師、咨詢顧問。具二十年的企業(yè)中高層管理背景，在某大型國際跨國集團(tuán)歷任制造部處長、經(jīng)理、集團(tuán)總部管理部經(jīng)理；在數(shù)家國內(nèi)大型民企擔(dān)任總監(jiān)、總經(jīng)理。李先生曾先后獲日本能率協(xié)會(huì)與日本AOTS《工場改善技術(shù)研修》證書。對不同業(yè)態(tài)、不同所有制形式的企業(yè)有深入的研究。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)、精益生產(chǎn)與IE改善和管理者能力素質(zhì)培訓(xùn)方面具有扎實(shí)的現(xiàn)代企業(yè)管理理論知識(shí)和豐富的實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)。2執(zhí)行力之根：驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)職責(zé)系統(tǒng)檢查系統(tǒng)考核系統(tǒng)執(zhí)行力之干：有效激勵(lì)員工執(zhí)行力之枝：控制與糾偏執(zhí)行力之葉：職場溝通與員工培育建構(gòu)企業(yè)執(zhí)行力結(jié)構(gòu)圖31執(zhí)行力之根—掌握4R執(zhí)行管理模式

4制訂目標(biāo)的SMART原則

S—Specific

明確的

M—Measurable

可衡量的

A—Achievable

可達(dá)成的

R—Relevant

有關(guān)的

T—Timely

有時(shí)效的R1:執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)(Ready)5目標(biāo)的KISS原則Keepitsimpleandstupid關(guān)鍵而非包羅萬象

目標(biāo)必須確定優(yōu)先順序資源和努力的重心便于操作6關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的內(nèi)涵績效——關(guān)注公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo)——不是目標(biāo)，但卻是目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)公式——目標(biāo)=指標(biāo)+程度+時(shí)間關(guān)鍵——強(qiáng)調(diào)主要的因素R2:執(zhí)行人的職責(zé)(KPI)—Reserable7情景：某公司管理部2008年提出了精細(xì)化管理的“兩大目標(biāo)”:

1)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)無差錯(cuò)，杜絕無定單產(chǎn)品的庫存積壓

2）原材料采購應(yīng)符合定單需求，不能出現(xiàn)呆滯品運(yùn)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品庫與原料庫

還是出現(xiàn)了不應(yīng)有的積壓，原來客戶的定單常常更改，而原料采購已經(jīng)發(fā)生，此外為了趕任務(wù)，也會(huì)提前制造產(chǎn)品，而一旦出現(xiàn)定單與預(yù)測的不符，也會(huì)造成積壓，怎么改善呢？管理部部長的苦惱案例分析8互動(dòng)分享：你認(rèn)為在問題出在哪里？應(yīng)該做怎樣的改善？你有沒有相應(yīng)的案例與大家分享？有辦法?有經(jīng)驗(yàn)?有困惑?9關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)具有的五項(xiàng)有效性指標(biāo)與計(jì)劃的有效性指標(biāo)的制訂、分解與責(zé)任確認(rèn)控制與協(xié)調(diào)的有效性控制的手段（預(yù)算、月會(huì)報(bào)告、盈虧分析等）必須建立在目標(biāo)的基礎(chǔ)上因目標(biāo)管理而使部門工作更加協(xié)調(diào)10人力運(yùn)用的有效性管理者的績效與其是否適崗適配、工作努力度及能否準(zhǔn)確發(fā)揮角色功能有關(guān)管理效能的有效性管理者不光要提升管理的效率，還要提升達(dá)成目標(biāo)的能力培育訓(xùn)練的有效性為達(dá)成關(guān)鍵績效指標(biāo)而必須接受必要的訓(xùn)練11完成任務(wù)的方式與是否完成任務(wù)同等重要用錯(cuò)誤的方法完成任務(wù)有時(shí)會(huì)給組織帶來不可挽回的損失所以需要制訂清晰的跟進(jìn)計(jì)劃：

目標(biāo)與責(zé)任者

完成的時(shí)間

通過何種方式完成

需要使用的資源

進(jìn)度跟蹤的時(shí)間與討論的方式

R3:執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)(Review)12以客觀的態(tài)度進(jìn)行考核考核的項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)一定要事先經(jīng)過上下級之間的充分討論，達(dá)成共識(shí)并形成契約與承諾不能“球員兼裁判”，被考核者的實(shí)際達(dá)成應(yīng)由具客觀身份的部門給出避免“交易型”的權(quán)力交換R4:執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)(Recult)13要公開考核的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)績效管理實(shí)質(zhì)上是一種民主的管理考核的目的是促進(jìn)企業(yè)績效的提升和員工素質(zhì)的提高“三組人”的故事與員工的主觀能動(dòng)性14績效反饋面談制度面談是肯定必須的，問題是怎樣去做原來行為改進(jìn)行為績效評估面談業(yè)績技能15目標(biāo)準(zhǔn)備目標(biāo)實(shí)施績效評估應(yīng)用考評方法考評標(biāo)準(zhǔn)考評參與者總結(jié)診斷運(yùn)行程序總體評估目標(biāo)管理系統(tǒng)績效溝通績效報(bào)告績效審議績效改進(jìn)目標(biāo)管理中的子目標(biāo)側(cè)重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事后的評估一個(gè)完整的管理系統(tǒng)側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾目標(biāo)達(dá)成考評目標(biāo)管理工作追蹤中的關(guān)鍵——績效評估16工作執(zhí)行控制中對待下屬的誤區(qū)未能啟發(fā)“有了制度和文化，企業(yè)不一定要靠強(qiáng)人?！蓖?，一個(gè)善于啟發(fā)下屬的中層經(jīng)理往往可以自己輕松，部門卻也井然有序。當(dāng)執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，中層經(jīng)理總是不放心下屬的工作，處處干預(yù)，生怕下屬把事情搞砸了，此舉實(shí)不可取。中層的確很忙，但啟發(fā)不是專門去做，而是隨時(shí)隨地隨人隨事，遇到點(diǎn)滴問題就馬上啟發(fā)。很多中層經(jīng)理認(rèn)為員工的啟發(fā)工作應(yīng)由人力資源部提供，事實(shí)上，主管才是下屬真正的啟發(fā)者。緊握權(quán)利沒我不行依賴人力從不啟發(fā)忙碌不已沒空啟發(fā)172執(zhí)行力之干—有效激勵(lì)員工18馬斯洛需求層次論模型自我實(shí)現(xiàn)尊重社會(huì)安全生存掌握有效激勵(lì)理論模型19管理者的工作就是讓部屬的能力得以發(fā)揮，從而達(dá)成組織的目標(biāo)，而為了讓部屬愿意發(fā)揮自己的潛能，就需要給予激勵(lì)或壓力壓力是讓部屬根據(jù)上司的意愿去做某件事情；激勵(lì)則是讓部屬根據(jù)自己的意愿去做某件事情激勵(lì)與壓力20常見的激勵(lì)的誤區(qū)誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)誤區(qū)二：把同樣的激勵(lì)手段用于所有員工誤區(qū)三：在評估激勵(lì)的過程中實(shí)行照顧到每一名員工的”平均主義”誤區(qū)四：只要能滿足員工的需要就能有效的激勵(lì)員工21激勵(lì)——保健雙因素理論激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）：激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)保健因素（外在因素）：保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)工資22下屬什么時(shí)候干勁最大？意見被尊重工作成果產(chǎn)生積極影響從事新工作張揚(yáng)個(gè)性有強(qiáng)大競爭對手與上司相處融洽了解你的下屬員工激勵(lì)的原則與方法23下屬最喜歡做什么工作？自己喜歡的工作可以賺錢的工作可以升職的工作增長能力的工作挑戰(zhàn)性的工作經(jīng)常變化的工作24你的下屬屬于哪個(gè)類型？隱藏型表現(xiàn)型指揮導(dǎo)向配合導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)：分析能力強(qiáng)缺點(diǎn)；不和群貓頭鷹—奇才優(yōu)點(diǎn)：企圖心強(qiáng)缺點(diǎn)；主觀虎—火車頭無尾熊—好好先生孔雀—天才演員優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)缺點(diǎn)；創(chuàng)新弱優(yōu)點(diǎn)：表現(xiàn)強(qiáng)缺點(diǎn)；不實(shí)在變色龍25員工激勵(lì)的原則正面激勵(lì)永遠(yuǎn)要高于負(fù)面激勵(lì)激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)、隨時(shí)和不間斷的激勵(lì)是激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，所以激勵(lì)的回報(bào)是員工發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力用“改善”代替批評激勵(lì)應(yīng)符合員工的內(nèi)在需求共同創(chuàng)造“快樂”的企業(yè)文化26激勵(lì)部屬工作意愿的方法提高部屬的工作興趣使部屬確知工作評價(jià)促進(jìn)部屬積極參與工作使部屬在工作中獲得更多滿足感改善團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系27激勵(lì)與效果的統(tǒng)一魚蛇原理——漁夫與蛇的激勵(lì)博弈28與下屬建立可以信賴的關(guān)系正面激勵(lì)贊揚(yáng)下屬充滿自信并使其下屬自信善用“領(lǐng)導(dǎo)而非控制”的方式用“行動(dòng)”去昭示下屬有效處理員工抱怨“好教練”的特性29“熱椅”游戲桌子圍成半圓型，中間設(shè)一把椅子叫“熱椅”每個(gè)人都要輪流坐上那張熱椅首先他要告訴其它人“我有什么長處”其它人則須告訴他遺漏的地方唯一的規(guī)則是不可以稱贊外貌或是衣著30人們身上的優(yōu)點(diǎn)多過缺點(diǎn)需要養(yǎng)成尋找別人身上優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣贊美比批評更有效沒有一件事比得上別人所給的贊美我們都需要?jiǎng)e人的肯定與鼓勵(lì)讓別人高興就是件讓自己高興的事情引導(dǎo)別人發(fā)揮所長，每個(gè)人都是贏家我們體會(huì)出31充分肯定下屬的優(yōu)秀工作讓下屬承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作當(dāng)下屬遇到挫折時(shí)及時(shí)恢復(fù)下屬的信心評估時(shí)要將下屬優(yōu)點(diǎn)放在“但是”之后

以表揚(yáng)“找對”作為工作的重點(diǎn)，而非批

評“找茬”關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)，充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn)

而非克服缺點(diǎn)激勵(lì)下屬的技巧323執(zhí)行力之枝—控制與糾偏33常用的目標(biāo)過程監(jiān)控方法維持突破SACDPACD日常管理變革管理控制的工具——PDCA與SDCA34特性值T目標(biāo)值目標(biāo)值小改善小改善管理水準(zhǔn)管理水準(zhǔn)管理水準(zhǔn)突破現(xiàn)狀A(yù)BCD持續(xù)改善的管控點(diǎn)35控制的工具——預(yù)算年預(yù)算(項(xiàng)目)的過程控制年預(yù)算(項(xiàng)目)的中間修正預(yù)算控制對象—不是預(yù)算控制項(xiàng)目而是成本費(fèi)用的責(zé)任預(yù)算控制主體—以公司總經(jīng)理為首的各級管理者預(yù)算控制手段—制訂目標(biāo)成本，分解和落實(shí)目標(biāo)成本36控制的工具——例會(huì)制度會(huì)而議會(huì)議有明確的議題議而決對議題有明確的決議決而行對會(huì)議決議認(rèn)真落實(shí)

行而果對落實(shí)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行追蹤考核，力求達(dá)成目標(biāo)會(huì)前議部門間預(yù)知會(huì)有異議的問題力爭會(huì)前溝通達(dá)成共識(shí)374執(zhí)行力之葉—職場溝通與員工培育38溝通是最重要的管理活動(dòng)管理的雙50%理論告訴我們：一般經(jīng)理人50%以上的時(shí)間用在了溝通上，如開會(huì)、談判、指示、評估等?？墒?，工作中50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的，可見溝通的重要性建構(gòu)高效的職場溝通39情景領(lǐng)導(dǎo)贏在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)合作客戶滿意高效溝通信任傾聽與反饋雙贏的心態(tài)尋找共識(shí)溝通技巧掌握溝通的內(nèi)涵與外延溝通障礙克服學(xué)會(huì)欣賞40與上級的溝通——做高效執(zhí)行的好下屬不要忘記自己的崗位職責(zé)、績效目標(biāo)、目前的差距和應(yīng)努力的方向不要炫耀自己部門多么突出，而要學(xué)會(huì)欣賞和贊揚(yáng)別人的成績不要為失敗找理由，要為成功想辦法

提升自己的執(zhí)行力永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)最大的期待

當(dāng)好下屬的戒律41能在工作中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，在提出問題時(shí)不是簡單將問題丟給領(lǐng)導(dǎo)，而是同時(shí)能提出自己的解決方案，最好能提出供領(lǐng)導(dǎo)選擇的兩套以上方案對本部門的相關(guān)數(shù)據(jù)有清晰的了解，并對數(shù)字所表示的狀況有明確的認(rèn)識(shí)不要講“因?yàn)槲覔?dān)任這個(gè)職務(wù)不久，還不熟悉情況”，在其位就要謀其政問題意識(shí)與數(shù)字意識(shí)42報(bào)告簡單扼要，但5W2H是必須的報(bào)告的數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確，避免使用“努力、提高、加強(qiáng)”這些詞，要盡量量化領(lǐng)導(dǎo)指示時(shí)要及時(shí)記錄在筆記本上領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)回饋，若未完成應(yīng)說明原因不要在領(lǐng)導(dǎo)面前輕易說“不”怎樣向上級報(bào)告和接受指示43報(bào)告不得要領(lǐng)例外原則只談成績，報(bào)喜不報(bào)憂只丟問題，不主動(dòng)想辦法多渠道匯報(bào)越級戴帽指責(zé)其他部門與上級溝通時(shí)應(yīng)避免的問題44與下級的溝通——做個(gè)教練式的好領(lǐng)導(dǎo)受到下屬信賴正面激勵(lì)贊揚(yáng)下屬對工作充滿自信富有責(zé)任感辦事堅(jiān)持原則富有幽默感坦誠率直什么樣的上級最受下屬歡迎45激勵(lì)部屬工作意愿的五方法提高工作興趣使部屬確知工作評價(jià)促進(jìn)部屬積極參與工作使部屬在工作中獲得更多滿足感改善人際關(guān)系46要用自己的話內(nèi)容系統(tǒng)一致，完整周詳避免部屬的誤解激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿理想的命令方式47命令時(shí)應(yīng)考慮的事項(xiàng)用溝通替代命令正確下達(dá)必要的指示—5W1H

提升部屬積極接受指示的意愿命令、授權(quán)與狀況共有命令的強(qiáng)制程度——強(qiáng)制、請求、商討、暗示、征求48從指揮控制走向支持授權(quán)經(jīng)營者管理層一線員工客戶客戶一線員工管理層經(jīng)營者指揮控制支持授權(quán)49理念與愿景方向、戰(zhàn)略與方法匯集與分配資源業(yè)務(wù)工作建立程序與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)與激勵(lì)部下實(shí)施管理與考核高層管理者中層管理者基層管理者操作者高層管理者計(jì)劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%中層管理者計(jì)劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%控制13%基層管理者計(jì)劃15%組織24%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%賦能與授權(quán)—達(dá)成績效的保障50授權(quán)的基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)——一般應(yīng)該是較為成熟的團(tuán)隊(duì)制度基礎(chǔ)——完善的部門職掌與崗位要求權(quán)力基礎(chǔ)——明確的核決權(quán)限

人權(quán)

財(cái)權(quán)

事權(quán)51組織與職責(zé)的清晰劃分命令系統(tǒng)的統(tǒng)一控制的幅度職務(wù)認(rèn)知的整合（職務(wù)意識(shí)的形成）授權(quán)關(guān)鍵企業(yè)成功三要素成功的戰(zhàn)略有效的運(yùn)營高效的組織權(quán)責(zé)一致原則職掌明確原則報(bào)告系統(tǒng)明確原則52授權(quán)的內(nèi)容重復(fù)性的、具有行政管理性質(zhì)的例行公事、不重要的決策與管理職能相對應(yīng)的專業(yè)活動(dòng)你不勝任而你的下屬更勝任的工作能為下屬提供成長增加歷練的機(jī)會(huì)能夠?yàn)槿粘９芾韼碜兓蚰軌蛱嵘凉M意度的工作授出權(quán)力不是目的，控制才是授權(quán)的實(shí)質(zhì)53關(guān)于授權(quán)的誤解授權(quán)不是棄權(quán)不能授權(quán)給錯(cuò)誤的人要將權(quán)力下放給可以授權(quán)之人。授權(quán)不是不聞不問，將權(quán)力下放給部屬后就不管。授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的部屬是全程的決策人，不是參與者。授權(quán)不是參與授權(quán)是授予決策之權(quán)授權(quán)后還要監(jiān)管控制授權(quán)應(yīng)授予可授之人54養(yǎng)錯(cuò)猴子的管理者—猴子法則責(zé)任是一只猴子。每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對等55當(dāng)你一旦接收本該屬于部屬看養(yǎng)的猴子，他們就會(huì)以為是你自己要養(yǎng)這些猴子的，因此，你收得越多，他們給得就越多。于是，你飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問題的困擾，甚至沒有時(shí)間照顧自己的猴子。

經(jīng)理人應(yīng)該將時(shí)間花在最重要的管理層面上，而不是養(yǎng)一大堆別人的猴子。身為經(jīng)理人，如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也會(huì)有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作，讓整個(gè)企業(yè)持續(xù)良好地運(yùn)作。

56高效團(tuán)隊(duì)的溝通渴求成功強(qiáng)調(diào)合作相互信任集思廣益角色扮演團(tuán)隊(duì)決策57迷失叢林

58形式：先以個(gè)人形式，之后再以小組的形式完成情景：你是一名飛行員，但你駕駛的飛機(jī)在飛越非洲叢林上空時(shí)飛機(jī)突然失事，這時(shí)你必須跳傘。與你一起落在非洲叢林中有14樣物品，這時(shí)你必須為生存作出一些決定程序：1．

在14樣物品中，先以個(gè)人形式把14樣物品以重要順序排列出來，把答案寫在第一欄。2．

當(dāng)大家都完成之后，培訓(xùn)師把全班學(xué)員分為5人一組，讓他們開始進(jìn)行討論，以小組形式把14樣物品重新按重要次序再排列，把答案寫在工作表的第二欄，討論時(shí)間為20分鐘。593．

當(dāng)小組完成之后，培訓(xùn)師把專家意見表發(fā)給每個(gè)小組，小組成員將把專家意見轉(zhuǎn)入第三欄。4．

用第三欄減第一欄，去絕對值得出第四欄，用第三欄減第二欄，得出第五欄，把第四欄累加起來得出一個(gè)個(gè)人得分，第五欄累計(jì)起來得出小組得分。5．

培訓(xùn)師把每個(gè)小組的分?jǐn)?shù)情況紀(jì)錄在白板上，用于分析：60No供應(yīng)品清單

第1步順序個(gè)人

第2步順序小組

第3步專家排列

第4步（3-1）個(gè)人和專家比較

第5步（3-2）小組與專家比較1備用藥箱2手提收音機(jī)3打火機(jī)43支高爾夫球桿57個(gè)大垃圾袋6指南針（羅盤）7蠟燭8手槍9一瓶驅(qū)蟲劑10大砍刀11蛇咬藥品12一盆輕便食物13一張防水毛毯14一個(gè)熱水瓶（空的）合計(jì)61第一步個(gè)人第二步小組第三步專家第四步個(gè)人與專家之差的絕對值第五步小組與專家之差的絕對值第六步計(jì)算個(gè)人得分（第四步總和）第七步計(jì)算團(tuán)隊(duì)得分（第五步總和）第八步

統(tǒng)計(jì)小組中最低個(gè)人得分第九步

團(tuán)隊(duì)得分與小組得分比較第十步計(jì)算個(gè)人得分的平均數(shù)

62小組別全組最低個(gè)人得分小組平均個(gè)人得分團(tuán)隊(duì)得分排名1234你對團(tuán)隊(duì)工作方法是否有更進(jìn)一步認(rèn)識(shí)？你的小組是否有出現(xiàn)意見壟斷的現(xiàn)象，為什么？你所在的小組是以什么方法達(dá)成共識(shí)的？63專家的選擇1大砍刀2打火機(jī)3蠟燭4一張防水毛毯5一瓶驅(qū)蟲劑6備用藥箱77個(gè)大垃圾袋8一盆輕便食物9一個(gè)熱水瓶（空的）10蛇咬藥品113支高爾夫球桿12手槍13手提收音機(jī)14指南針（羅盤）64

部門中最常見的問題缺少承諾和信任

總是企圖改變對方假定別人是不懷好意的容易形成交易型的人際關(guān)系不信任和懷疑是真正的管理成本之源跨部門的溝通65跨部門的溝通的七個(gè)步驟明確溝通的目的選擇適當(dāng)?shù)膱鏊⒘己玫臏贤夥粘浞值慕粨Q信息整理出溝通的初步結(jié)果再行溝通找出最好的方案66L合作性HHL果斷性合作的態(tài)度雙方都能夠說明各自所擔(dān)心的問題積極并愿意解決問題共同研究解決問題的方案對事不對人,不揭短,不指責(zé)達(dá)成雙贏的目的,大家都獲益更多團(tuán)隊(duì)溝通的五種可能結(jié)果強(qiáng)迫合作回避遷就

妥協(xié)67跨部門的溝通的工具——例會(huì)制度會(huì)而議會(huì)議有明確的議題議而決對議題有明確的決議決而行對會(huì)議決議認(rèn)真落實(shí)

行而果對落實(shí)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行追蹤考核，力求達(dá)成目標(biāo)會(huì)前議部門間預(yù)知會(huì)有異議的問題力爭會(huì)前溝通達(dá)成共識(shí)68建構(gòu)員工共識(shí)，提升凝聚力創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的環(huán)境加強(qiáng)員工素質(zhì)培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)建立上下溝通的管道欣賞他人、尊重他人良好互信環(huán)境的建立69員工任用標(biāo)準(zhǔn)與能力的匹配部屬所具備的條件擔(dān)任工作的條件

知識(shí)技能態(tài)度

知識(shí)條件技能條件態(tài)度條件德、勤、技、齡、意崗、質(zhì)、期、標(biāo)70分配工作責(zé)任澄清責(zé)任期望/要求理解溝通承諾接受任用時(shí)的職責(zé)分配與責(zé)任澄清71企業(yè)管理者的人才觀愛才之心識(shí)才之眼求才之渴用才之能容才之量信才之道72管理者角色的勝任力模型是否適合擔(dān)當(dāng)本崗角色是否努力扮演相應(yīng)角色是否準(zhǔn)確發(fā)揮角色功能業(yè)績條件要素態(tài)度要素能力要素73你是刺猬還是狐貍？