建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)

建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)

對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，要確保長(zhǎng)期健康的發(fā)展，還有什么比選拔和培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人更重要呢？可是，盡管不少公司制定了詳盡的關(guān)鍵高管候選人名單，指望隨時(shí)能委之以重任，但仍有許多被認(rèn)為訓(xùn)練有素的新任領(lǐng)導(dǎo)者由于準(zhǔn)備不足而惜敗，人數(shù)之多令人震驚。比如，可口可樂(lè)的道格拉斯·伊韋斯特就是一例，他長(zhǎng)期擔(dān)任公司的CFO，是公司當(dāng)時(shí)僅次于CEO羅伯特·戈伊蘇埃塔的二把手。羅伯特去世后，伊韋斯特接過(guò)帥印。然而，由于之后公司股價(jià)大幅下滑，公關(guān)行動(dòng)多次失誤，以及對(duì)歐洲產(chǎn)品污染事件引起的恐慌處理不當(dāng)，伊韋斯特在兩年半后被迫辭職。再來(lái)看看美泰玩具公司的吉爾·巴拉德。她在營(yíng)銷領(lǐng)域的杰出業(yè)績(jī)?cè)鴰椭徊降翘欤瞎绢^把交椅，但這并未賦予她管理一家大型公司所需的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略洞察力。伊韋斯特和巴拉德失敗的部分原因是，盡管兩人至少精通管理的某一個(gè)領(lǐng)域，但顯然都缺乏更綜合性的管理能力，例如公關(guān)、并購(gòu)設(shè)計(jì)和管理、建立共識(shí)，以及如何制衡多個(gè)利益相關(guān)方，等等。他們的失敗并非個(gè)案。問(wèn)題不僅僅是前任留下的任務(wù)過(guò)于艱巨，還在于企業(yè)按照傳統(tǒng)方式構(gòu)思和執(zhí)行的繼任規(guī)劃過(guò)于狹隘和死板，無(wú)法發(fā)現(xiàn)并彌合那些足以使最有前途的年輕高管落馬的技能差距。不過(guò)，在我們研究領(lǐng)導(dǎo)人的成敗原因時(shí)，發(fā)現(xiàn)有些公司的確有效增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備的深度和時(shí)間跨度，原因就在于，它們?cè)谥贫ɡ^任規(guī)劃時(shí)，不只是機(jī)械地更新候選人名單，而是將繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，為組織各層級(jí)人才的管理建立了一套長(zhǎng)效機(jī)制。在大多數(shù)公司，這兩項(xiàng)工作都分別由彼此獨(dú)立的職能部門(mén)承擔(dān)，殊不知，它們天生相輔相成，因?yàn)樗鼈冴P(guān)鍵的基本目標(biāo)都是：為合適的崗位配置合適的技能。在本文中，我們將考察幾家富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的公司，包括禮來(lái)制藥、美國(guó)銀行和陶氏化學(xué)，它們打破了職能壁壘，開(kāi)發(fā)了一種我們稱之為“繼任管理”的流程。我們根據(jù)這些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)。原則一專注于發(fā)展這里的基本原則是，繼任管理必須是一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。將繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，你就能兼得兩者之長(zhǎng)：既關(guān)注了高級(jí)管理職位所需的技能，又能建立起幫助經(jīng)理人發(fā)展這些技能的培訓(xùn)系統(tǒng)。當(dāng)初可口可樂(lè)和美泰本應(yīng)該汲取這方面的經(jīng)驗(yàn)?？煽诳蓸?lè)的伊韋斯特之所以能執(zhí)掌帥印，很大程度上歸功于他精通財(cái)務(wù)，以及多年以來(lái)對(duì)戈伊蘇埃塔和公司忠心耿耿。但是，至于拔尖的專業(yè)型人才是否適合委以職責(zé)范圍更廣泛的重任，公司并未充分考慮。再來(lái)看看美泰玩具的巴拉德，她在不到10年的時(shí)間里，將公司旗下芭比(Barbie)品牌的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提升至原來(lái)的近10倍，但是她控制式的管理風(fēng)格，以及在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略以及應(yīng)對(duì)華爾街方面（這是任何CEO必備的能力）的經(jīng)驗(yàn)不足，最終導(dǎo)致了她的失敗。如果公司能夠及早干預(yù)，也許就能讓她的局限性及早暴露，并讓她有機(jī)會(huì)發(fā)展這些技能，或許她的職業(yè)生涯就不會(huì)偏離正軌了。事實(shí)上，接任巴拉德成為美泰CEO的羅伯特·?？颂?RobertEckert)，就將繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展直接聯(lián)系了起來(lái)。只有培訓(xùn)也是不夠的。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總是期望以幾次培訓(xùn)活動(dòng)達(dá)到一勞永逸的效果，但位于北卡羅來(lái)納州格林斯伯勒市(Greensboro，NorthCarolina)的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(CenterforCreativeLeadership)經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時(shí)，讓未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)（例如在一個(gè)新的國(guó)家建立區(qū)域辦事處），以及“邊干邊學(xué)”，也就是組織一批高潛質(zhì)員工共同學(xué)習(xí)，就某個(gè)亟待解決的問(wèn)題出謀劃策，例如是否應(yīng)進(jìn)入一個(gè)新的地理區(qū)域，或試行一種新的業(yè)務(wù)模式。以禮來(lái)公司為例，該公司每年開(kāi)展兩次行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，將業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部選出的潛在領(lǐng)導(dǎo)人召集起來(lái)，致力于攻克由CEO選定的某個(gè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)問(wèn)題。公司從不同職能部門(mén)和區(qū)域精心挑選至少具備高管或總監(jiān)潛質(zhì)的18名員工，安排他們一起參加一個(gè)為期6周的活動(dòng)，與問(wèn)題專家、最佳實(shí)踐組織、客戶和思想領(lǐng)袖會(huì)面，然后分析自己學(xué)到的知識(shí)。2000年，公司向受訓(xùn)團(tuán)隊(duì)布置了一項(xiàng)艱巨任務(wù)，讓他們制定電子商務(wù)戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)開(kāi)辟新的渠道——這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。該團(tuán)隊(duì)花費(fèi)5周時(shí)間先后與150多人交流溝通，并在最后一星期將一整套建議提交給公司高管。方案受到了高度重視。例如，他們建議委任一位電子商務(wù)高管，并為該項(xiàng)目提供一定的資金。對(duì)此，CEO爽快地答應(yīng)了：“我們將在兩周內(nèi)任命電子商務(wù)主管，他將直接向我報(bào)告工作……另外，我們將劃撥適當(dāng)?shù)馁Y金?！笔潞?，他確實(shí)一一兌現(xiàn)了這些承諾。類似禮來(lái)公司這樣的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目具有雙重作用：第一，它幫助員工培養(yǎng)和拓展了工作經(jīng)驗(yàn)。在這些學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，員工為了解決重大的戰(zhàn)略問(wèn)題，勢(shì)必打破職能壁壘，從而了解一名綜合型管理者所應(yīng)具備的一些素質(zhì)。第二，項(xiàng)目最終也能產(chǎn)生有益于公司的工作成果。如今，許多公司為了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而撤銷了一些崗位。這些崗位曾經(jīng)是高管的主要培訓(xùn)基地，它們的消失更是讓行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的重要性與日俱增。試看陶氏化學(xué)公司的例子。在其原有的組織結(jié)構(gòu)下，公司在大約60個(gè)國(guó)家設(shè)立了國(guó)家經(jīng)理，實(shí)際上相當(dāng)于各國(guó)業(yè)務(wù)的總裁，其轄區(qū)內(nèi)所有的業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)都要向他們報(bào)告。這個(gè)職位為培養(yǎng)綜合性管理技能提供了絕佳機(jī)會(huì)。然而，1995年，公司圍繞業(yè)務(wù)和專業(yè)職能（例如一組特定化學(xué)品的生產(chǎn)）整合為30個(gè)全球業(yè)務(wù)單元。在這一結(jié)構(gòu)下，所有職能部門(mén)均向各自所屬的全球業(yè)務(wù)單元報(bào)告，國(guó)家經(jīng)理基本上變成了整合者。新組織結(jié)構(gòu)的好處是，陶氏化學(xué)得以在貿(mào)易壁壘放松的環(huán)境下盡享規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，但弊端是，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)會(huì)也隨之減少了一半。此外，大約10年前，員工可能在40到45歲左右當(dāng)上國(guó)家經(jīng)理，而如今，全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的平均年齡是45到50出頭，這意味著員工要晉升至這些領(lǐng)導(dǎo)崗位，恐怕得等上更長(zhǎng)的時(shí)間。在這種環(huán)境下，培養(yǎng)員工綜合管理經(jīng)驗(yàn)的一種方法就是創(chuàng)辦小型的合資企業(yè)或內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)。經(jīng)理人也可以在不同的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元之間平級(jí)調(diào)動(dòng)。例如，在陶氏化學(xué)公司，一位全球業(yè)務(wù)單元主管就到亞太地區(qū)擔(dān)任了一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)總裁，以獲得跨職能的視角；而研發(fā)部門(mén)的一位高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人則被任命為采購(gòu)副總裁，以拓寬她的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域。公司應(yīng)該將此類機(jī)會(huì)納入個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，并建立能夠根據(jù)需要啟動(dòng)相關(guān)發(fā)展培訓(xùn)活動(dòng)的機(jī)制。比如，禮來(lái)制藥公司往往先根據(jù)人才評(píng)估流程篩選出約500名具備高管潛質(zhì)的員工，隨后對(duì)員工的發(fā)展進(jìn)行小組評(píng)估(groupdevelopmentreview，GDR)，這是這些員工必過(guò)的一關(guān)。GDR定期對(duì)這些員工進(jìn)行深入評(píng)估，征求前任和現(xiàn)任上司的意見(jiàn)（員工本人不出席評(píng)估會(huì)議）。在90分鐘的引導(dǎo)式討論中，該小組將判斷某位員工接下來(lái)該采取什么行動(dòng)，必要時(shí)也會(huì)參考組織中其他員工的意見(jiàn)。然后，直接上司會(huì)和這位員工一起簡(jiǎn)要地分享評(píng)估結(jié)果，并將這些反饋納入員工的發(fā)展規(guī)劃。我們拿一位營(yíng)銷經(jīng)理（權(quán)且稱他為鮑勃）為例。他是最近一次GDR會(huì)議的評(píng)估對(duì)象。在評(píng)估會(huì)議上，他的現(xiàn)任和前任上司都認(rèn)為，鮑勃過(guò)于依賴自己的戰(zhàn)略思考技能，如果要提拔他擔(dān)任高管的話，還需讓他積累更多的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。因此，在營(yíng)銷部門(mén)的下一次繼任管理會(huì)議上，鮑勃的上司向鮑勃的同事們通報(bào)了這一評(píng)估情況，于是該團(tuán)隊(duì)決定委派鮑勃到歐洲擔(dān)任一個(gè)關(guān)鍵的銷售職務(wù)，以幫助他拓展能力。當(dāng)員工像鮑勃這樣經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型，即在缺乏必要經(jīng)驗(yàn)的情況下?lián)?dāng)重任時(shí)，禮來(lái)一般會(huì)讓該員工與經(jīng)驗(yàn)豐富的其他同事共事，以降低風(fēng)險(xiǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)定期檢查進(jìn)展情況，安排該員工參加培訓(xùn)，或?yàn)樗概梢晃粚?dǎo)師（不是他的上級(jí)）予以指導(dǎo)。原則二確定關(guān)鍵崗位繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個(gè)崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開(kāi)始。將這兩項(xiàng)職能整合成一個(gè)體系，可以幫助企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門(mén)主管以下級(jí)別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。繼任管理系統(tǒng)的重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位，也就是對(duì)組織長(zhǎng)期的健康發(fā)展必不可少的崗位。這些崗位通常很難找到合適人選，因?yàn)椴⒉皇钦f(shuō)誰(shuí)的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)最大誰(shuí)就能坐這個(gè)位置，而且，候選人往往要從公司成熟的、對(duì)未來(lái)至關(guān)重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中選拔。例如，在一家專業(yè)服務(wù)公司，管理化學(xué)和汽車等產(chǎn)業(yè)部門(mén)的合伙人，以及管理生物技術(shù)等新興領(lǐng)域的合伙人，往往會(huì)身居關(guān)鍵崗位。通過(guò)對(duì)這些崗位的后備人才梯隊(duì)進(jìn)行監(jiān)控，公司就可以將發(fā)展規(guī)劃的重點(diǎn)集中在確保合格人才的充分供應(yīng)上。實(shí)耐格產(chǎn)品公司是全球最大的包裝產(chǎn)品制造商之一，它將那些有晉升潛力的基層員工作為繼任流程的起點(diǎn)。公司還將廠長(zhǎng)的職位視為關(guān)鍵崗位，因?yàn)樵谠搷徫簧?，管理者首次有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區(qū)關(guān)系。每次對(duì)廠長(zhǎng)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，公司的事業(yè)部副總裁及其下屬的職能及區(qū)域經(jīng)理都會(huì)與事業(yè)部人力資源主管召開(kāi)一整天的外出會(huì)議，討論廠長(zhǎng)是否具備了升任區(qū)域管理者的潛力。此舉的目的并非提名具體的接班人，而是發(fā)現(xiàn)那些可能影響管理者升職的經(jīng)驗(yàn)或績(jī)效問(wèn)題。會(huì)議的結(jié)果是建立了一個(gè)潛在接班人的儲(chǔ)備庫(kù)，而不是選出少數(shù)幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者。在此過(guò)程中，公司對(duì)每位廠長(zhǎng)的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致的考察。例如，也許有一位廠長(zhǎng)具備升職潛力，可是，升職就得搬家，而這位廠長(zhǎng)打小一直生活在南方某個(gè)小鎮(zhèn)，因此非常不愿意離開(kāi)。如果實(shí)耐格認(rèn)定他潛力巨大，那么就要設(shè)計(jì)一項(xiàng)特別吸引人的任務(wù)，讓他難以拒絕。另外，如果某位管理者是從事業(yè)部最成功的工廠逐級(jí)晉升上來(lái)的，那么公司就要認(rèn)識(shí)到，他還應(yīng)該去應(yīng)對(duì)不同類型的挑戰(zhàn)，例如擔(dān)當(dāng)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的重任，從而開(kāi)發(fā)他的潛力，為更高層的管理崗位做好準(zhǔn)備。許多公司用矩陣來(lái)分析擔(dān)任關(guān)鍵崗位的員工個(gè)人有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，并評(píng)估整個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。（副欄“美國(guó)銀行如何確定明星員工”提供了一個(gè)用于評(píng)估員工績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)行為的矩陣樣本）一家大型全國(guó)性零售商發(fā)現(xiàn)，該公司從總部高管到區(qū)域經(jīng)理的眾多管理崗位都很難找到合適的人才，因此，它決定將這些職務(wù)統(tǒng)統(tǒng)列為關(guān)鍵崗位。公司開(kāi)始為這些崗位召開(kāi)人才評(píng)估會(huì)議，在會(huì)上，人力資源經(jīng)理和負(fù)責(zé)監(jiān)管這些崗位的高管討論了目前的在位人員以及可能的替代人選（寥寥無(wú)幾）。在此過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)這些職位的任命通常帶有偶然性——當(dāng)某個(gè)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，公司只是倉(cāng)促地將臨時(shí)想到的某個(gè)人推上了這個(gè)崗位。而如今，該公司已經(jīng)開(kāi)始采取系統(tǒng)化的方法來(lái)建設(shè)后備人才梯隊(duì)了，這使它能夠更加精確地衡量后備隊(duì)伍的實(shí)力；它還利用區(qū)域經(jīng)理的職位來(lái)幫助有前途的門(mén)店經(jīng)理積累發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)他們適應(yīng)更高層的崗位。原則三過(guò)程透明化過(guò)去，公司高層對(duì)繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。這種做法背后的邏輯是，如果你不知道自己處于什么位置（而且你位于梯隊(duì)的底層），你就會(huì)繼續(xù)努力向上攀登。這種想法在舊式的家長(zhǎng)制年代還行得通，而且從CEO的角度來(lái)看，保守秘密也確有一定的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗梢栽谧詈箨P(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績(jī)效，而非忠誠(chéng)度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級(jí)反而會(huì)讓員工更加努力地工作。建立透明的繼任規(guī)劃系統(tǒng)，不僅僅要做到開(kāi)誠(chéng)布公。實(shí)際上，對(duì)于自己的個(gè)人情況、技能和經(jīng)驗(yàn)，員工本人是最清楚的。如果他們知道自己需要怎么做才能上升到某一層級(jí)，他們就會(huì)想方設(shè)法達(dá)到這些要求。實(shí)際上，已經(jīng)有越來(lái)越多的公司要求員工自己更新個(gè)人檔案中的資料。在禮來(lái)制藥公司，每位員工都自己負(fù)責(zé)更新自己的個(gè)人信息和發(fā)展規(guī)劃，包括一份概述其工作經(jīng)歷、教育背景、技能、優(yōu)點(diǎn)以及職業(yè)生涯的個(gè)人簡(jiǎn)歷（為避免員工虛夸經(jīng)歷，主管會(huì)加以審核）。自從禮來(lái)讓員工自己更新個(gè)人信息以后，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度大大提高，因?yàn)闆](méi)有人比員工自己更加關(guān)注資料的準(zhǔn)確性了。有些公司甚至?xí)髅靼装椎馗嬖V員工，他們?cè)诶^任系統(tǒng)中究竟處于哪個(gè)位置。在我們研究過(guò)的一家公司里，最初的繼任管理系統(tǒng)并未顯示排序情況。但對(duì)坦誠(chéng)和透明化的文化習(xí)以為常的員工們覺(jué)得這一系統(tǒng)過(guò)于專制，因此拒絕參與。最終，公司允許員工不受限制地查閱自己的信息。不過(guò)，這種程度的透明化不見(jiàn)得適合每家公司，在某些情況下，它可能會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神：如果某位員工發(fā)現(xiàn)自己在名單上的位置相對(duì)靠后，也許會(huì)放棄進(jìn)取的努力。大多數(shù)公司會(huì)選擇以某種方式對(duì)透明度加以一定的限制。例如，在禮來(lái)公司，如果公司認(rèn)為某個(gè)員工具備進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿?，那么就?huì)讓他知道這點(diǎn)，但是該員工并不知道，他的潛力究竟多大，也不了解自己有望獲得哪些具體職位。為實(shí)現(xiàn)透明化，公司需要建立簡(jiǎn)單易用的系統(tǒng)，讓參與者能夠及時(shí)而安全地訪問(wèn)。技術(shù)——尤其是因特網(wǎng)——是一種強(qiáng)大的工具。在描述本公司員工應(yīng)該如何操作電腦桌面上的繼任工具時(shí)，禮來(lái)公司的繼任管理小組用了一句簡(jiǎn)單明了的話：“像亞馬遜的網(wǎng)站一樣。”在線零售商亞馬遜將定制化信息直接呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前——它的一鍵式模式掃清了在線購(gòu)物的許多操作障礙和心理障礙。同樣，禮來(lái)的員工也只要點(diǎn)擊電腦桌面上的一個(gè)圖標(biāo)，就可以使用基于網(wǎng)絡(luò)的繼任工具。點(diǎn)擊圖標(biāo)后，員工將進(jìn)入公司內(nèi)部網(wǎng)的門(mén)戶，瀏覽自己的個(gè)人信息和員工根據(jù)自身情況定制的工作機(jī)會(huì)。由于員工可以直接獲取信息，因此，繼任管理與其說(shuō)是一件額外的規(guī)劃工作，倒不如說(shuō)是一項(xiàng)持續(xù)的活動(dòng)。實(shí)際上，這些信息有多種用途，既能為公司的崗位公示系統(tǒng)所用，又搭建起了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部通訊簿。禮來(lái)的人力資源經(jīng)理和繼任管理團(tuán)隊(duì)可以使用公司的繼任管理網(wǎng)站來(lái)評(píng)估某位員工的當(dāng)前水平、潛在水平、經(jīng)驗(yàn)及發(fā)展規(guī)劃。他們還可以把這個(gè)網(wǎng)站當(dāng)做常規(guī)的信息查詢和報(bào)告工具來(lái)使用。例如，人力資源經(jīng)理可以從網(wǎng)站上下載一份報(bào)告，了解歐洲有哪些營(yíng)銷崗位出現(xiàn)空缺，公司在世界各地又有哪些后備人才是為此類職位培養(yǎng)的，他們是否在技能上仍有欠缺，乃至給履職帶來(lái)困難。報(bào)告上的員工名單可以鏈接到員工的在線簡(jiǎn)歷、發(fā)展規(guī)劃以及他們升職前必備的技能組合。管理者還可以使用該系統(tǒng)下載關(guān)于人才梯隊(duì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，例如潛在領(lǐng)導(dǎo)人與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人之間的比例，性別和種族等特定信息，以及具備跨國(guó)和跨職能經(jīng)驗(yàn)的員工所占的百分比。由于可以設(shè)定多重條件進(jìn)行搜索，人力資源經(jīng)理通過(guò)一次搜索就可以查看組織內(nèi)任何方面的情況——無(wú)論是從營(yíng)銷等職能角度，還是根據(jù)拉美等地域標(biāo)準(zhǔn)來(lái)查看。我們研究過(guò)的大多數(shù)模范公司都像禮來(lái)一樣，依靠基于網(wǎng)絡(luò)的繼任管理工具來(lái)提高透明度和易用性。在陶氏化學(xué)，員工可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)毛遂自薦，應(yīng)聘某個(gè)職位，如果招聘經(jīng)理已經(jīng)有了優(yōu)先人選，那他必須在公示空缺崗位時(shí)說(shuō)明這一點(diǎn)。陶氏化學(xué)的網(wǎng)絡(luò)工具還包括職業(yè)機(jī)會(huì)圖，圖中詳細(xì)列出了員工在某一職能或業(yè)務(wù)部門(mén)中可能的升職序列。一些公司甚至?xí)疾煌瑢蛹?jí)和崗位的薪酬范圍。原則四定期考量進(jìn)展當(dāng)你將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任規(guī)劃融合在一起，從而擺脫過(guò)去那種尋找“替代人”的思維模式時(shí)，衡量成功就成了一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。只知道誰(shuí)可以替代CEO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。公司的最終目標(biāo)是為最高職位確定一批穩(wěn)定可靠的候選人。另外，你還得知道目前誰(shuí)在什么位置，公司將他們作為哪些崗位的接班人來(lái)培養(yǎng)，以免候選人才庫(kù)過(guò)于單薄——實(shí)耐格公司把人才庫(kù)單薄的傾向稱之為“羅杰·瓊斯現(xiàn)象”。這在公司中可是有典故的：過(guò)去，事業(yè)部高管找不到合適的繼任者時(shí)，就直接在公司中找一位超級(jí)績(jī)效明星作為潛在的接班人。于是，當(dāng)各崗位的繼任規(guī)劃在公司層面進(jìn)行整合時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，一位名叫羅杰·瓊斯的明星員工竟成了公司大多數(shù)關(guān)鍵崗位的潛在接班人（現(xiàn)在，實(shí)耐格要求各事業(yè)部大多數(shù)的繼任者都從本部門(mén)內(nèi)部挑選）。與此同時(shí)，你必須確保高潛質(zhì)員工有足夠的選擇余地，以免他們萌發(fā)去意——畢竟，王室繼承人可以耐心等待登基時(shí)日，但公司繼任者在別處還有大把的機(jī)會(huì)。公司有必要常年關(guān)注他們的情況，以便在潛在問(wèn)題爆發(fā)前及早發(fā)現(xiàn)。要知道繼任管理系統(tǒng)是否有效，一個(gè)顯而易見(jiàn)的評(píng)估方式就是看組織可以在多大程度上用內(nèi)部候選人來(lái)填補(bǔ)重要崗位的空缺。例如，陶氏化學(xué)將75%～80%的內(nèi)部聘用率視為成功的一個(gè)標(biāo)志（假定公司仍需從外部招聘一些人員，以確保看問(wèn)題的新鮮視角，并填補(bǔ)預(yù)料之外的空缺）。如果職能部門(mén)或公司層面的一個(gè)關(guān)鍵崗位不得不對(duì)外招聘，那么就意味著內(nèi)部發(fā)展流程的失敗。陶氏還會(huì)比較其全球員工的流失率與“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人”的流失率。所謂未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人，就是指能力卓越、績(jī)效出色，能迅速在同事中脫穎而出，具備潛力擔(dān)任更高層級(jí)職位的員工。2000年，公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的流失率為1.5%，而相比之下，全球員工的流失率達(dá)5%——這一現(xiàn)象向陶氏的管理層傳遞了這么一個(gè)信號(hào)，即公司的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人獲得了他們想要和需要的發(fā)展機(jī)會(huì)。值得注意的是，陶氏排名前14位的高管都曾獲得跨職能的發(fā)展機(jī)會(huì)，這為他們將來(lái)躋身高管層打下了基礎(chǔ)。在禮來(lái)，管理者會(huì)追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對(duì)于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會(huì)顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門(mén)還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達(dá)到某一層級(jí)潛力的員工與目前處于該層級(jí)的員工人數(shù)之比。每個(gè)管理層級(jí)都有一個(gè)目標(biāo)比率（例如，總監(jiān)級(jí)是3∶1）。此外，考慮到領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)的多樣化程度基本上體現(xiàn)了公司全體員工的多樣化程度，因此，公司對(duì)有潛質(zhì)的員工和現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的多樣化情況會(huì)分別進(jìn)行追蹤考察。繼任規(guī)劃指標(biāo)還可以幫助公司從更廣層面尋找差距。管理者只要點(diǎn)擊一下按紐，就能了解公司的前500個(gè)職位空缺有多少準(zhǔn)備就緒的候選人。如果沒(méi)有合適人選，這一信息就會(huì)啟動(dòng)搜尋程序，尋找內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)啟動(dòng)管理崗位招聘活動(dòng)。禮來(lái)還可以確定有多少員工被三個(gè)以上的繼任規(guī)劃列為現(xiàn)成的候選人，從而發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的隱藏漏洞。另外，公司還使用季度計(jì)分卡，跟蹤目標(biāo)的進(jìn)展以及崗位和后備人才梯隊(duì)的數(shù)據(jù)、多樣化程度（性別、人種和種族）、輪崗情況和離職率。人力資源部門(mén)則會(huì)審核計(jì)分卡，并和高管團(tuán)隊(duì)共享信息。在美國(guó)銀行，CEO肯·劉易斯每年夏天都與公司最高層的24位管理者會(huì)面，審核他們業(yè)務(wù)的組織健康狀況，其中包括后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。他會(huì)與每位高管單獨(dú)面談兩到三小時(shí)，考察未來(lái)兩年內(nèi)推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和人事問(wèn)題，其中大部分時(shí)間都用來(lái)討論實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)目標(biāo)所需的組織結(jié)構(gòu)、骨干員工和關(guān)鍵職位。這些會(huì)議都是非正式的，沒(méi)有成堆的報(bào)告，也沒(méi)有厚厚的人力資源管理程序手冊(cè)，但仍然非常嚴(yán)格。與會(huì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人攜帶的文件不宜超過(guò)三頁(yè)紙，以確保內(nèi)容扼要簡(jiǎn)潔，其中需描述本部門(mén)后備人才梯隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在會(huì)談過(guò)程中，他們會(huì)就當(dāng)前或潛在領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展做出特定承諾——確定下一項(xiàng)任務(wù)、委派特別項(xiàng)目、給予升職等。劉易斯會(huì)在季度業(yè)務(wù)審核中追蹤這些高管的行動(dòng)，確保他們兌現(xiàn)自己的承諾。例如，在去年的一次人才審核會(huì)議上，一位高管宣稱要讓自己的業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)。為此，公司需要調(diào)動(dòng)部分頂級(jí)人才，并投入巨資建設(shè)銷售和分銷隊(duì)伍。劉易斯批準(zhǔn)了這一計(jì)劃，于是在今年的人才審核會(huì)議上，他便要求查看此項(xiàng)變革的進(jìn)展報(bào)告，確認(rèn)人才是否已被安排到合適的崗位，以及銷售管理隊(duì)伍人手是否充足。原則五保持靈活性老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實(shí)踐組織均遵行日本的“改善”理念，也就是對(duì)流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，它們根據(jù)各個(gè)部門(mén)主管和參與者的反饋對(duì)繼任管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。實(shí)際上，盡管我們研究的這些最佳實(shí)踐公司都很成功，但它們中沒(méi)有一家認(rèn)為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經(jīng)改進(jìn)的情況下運(yùn)行一年以上。大多數(shù)公司最近都調(diào)整了系統(tǒng)，以增強(qiáng)可操作性。實(shí)耐格整合了四個(gè)軟件系統(tǒng)，以提高速度和數(shù)據(jù)的一致性，而戴爾(Dell)為實(shí)現(xiàn)高速和簡(jiǎn)約，減少了復(fù)雜技術(shù)的使用。在禮來(lái)，高潛質(zhì)員工的名單變動(dòng)已經(jīng)不算什么稀罕事了。有效的繼任管理系統(tǒng)必須能滿足使用者的需求，有簡(jiǎn)單易用的工具和流程，并能提供及時(shí)而可靠的信息。尤其是在建立新系統(tǒng)的頭幾年里，流程管理者和使用者都可能發(fā)現(xiàn)它的一些不足之處，因此，人力資源主管和員工必須以開(kāi)放的心態(tài)對(duì)待持續(xù)改進(jìn)——讓系統(tǒng)更加簡(jiǎn)單易用，并根據(jù)需要添加新的功能。美國(guó)銀行如何確定明星員工下圖這個(gè)矩陣是美國(guó)銀行用于評(píng)估其人才庫(kù)的一種工具（表中員工均為化名）。在我們研究的最佳實(shí)踐組織中，這種矩陣工具很有代表性。它的縱軸跟蹤績(jī)效評(píng)估結(jié)果，美國(guó)銀行將其簡(jiǎn)稱為“什么”(what)，即以書(shū)面目標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的工作成果和業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。橫軸衡量的是“如何”(how)，即合作和指導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)行為，對(duì)于高管層來(lái)說(shuō)，還包括在公司能力模型中確定的行為。右上角的三個(gè)方框代表“關(guān)鍵人才”（獲得快速和優(yōu)先發(fā)展機(jī)會(huì)的員工）；處于這一組別的員工至少要在矩陣的一個(gè)維度上超出預(yù)期。對(duì)于那些未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)人，美國(guó)銀行將給予“最高等級(jí)機(jī)會(huì)”，并立即將他們納入60至90天的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃。而有些人的績(jī)效雖然達(dá)到或超過(guò)了預(yù)期，但并未表現(xiàn)出成功所必備的領(lǐng)導(dǎo)行為。美國(guó)銀行將把他們的問(wèn)題歸為“領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題”，并即刻為他們制訂指導(dǎo)和改進(jìn)計(jì)劃。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)力仍未改進(jìn)，則予之以“最高等級(jí)機(jī)會(huì)”，以求改善。該銀行經(jīng)常對(duì)管理者在矩陣上的位置進(jìn)行評(píng)估，因此，優(yōu)秀人才要保持自己的地位就必須繼續(xù)努力，而那些處境艱難的績(jī)效欠佳者也被賦予了機(jī)會(huì)提高自己的排名。我們的研究我們是與美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(AmericanProductivityandQualityCenter,APQC)以及16家贊助公司合作開(kāi)展此項(xiàng)研究的。我們一共尋找了6家在繼任管理方面取得巨大成功的組織，并將它們的最佳實(shí)踐方法與贊助公司進(jìn)行比較。這6家公司是戴爾、陶氏化學(xué)、禮來(lái)、泛加拿大石油、實(shí)耐格產(chǎn)品和美國(guó)銀行。在收集這兩組樣本的信息時(shí)，我們主要采用了兩種方法，一是采用了詳細(xì)的問(wèn)卷調(diào)查，以采集定量數(shù)據(jù)；二是進(jìn)行了實(shí)地訪問(wèn)，包括深度訪談。我們的目標(biāo)是了解最佳實(shí)踐公司在繼任管理方法上的不同之處，并從更廣泛的角度把握這一領(lǐng)域的趨勢(shì)和挑戰(zhàn)。不要只依靠人力資源部在大多數(shù)公司，負(fù)責(zé)繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作的主要是人力資源部，但這種做法實(shí)在是大錯(cuò)特錯(cuò)。如果企業(yè)希望建設(shè)一支健康而可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)，就需要各方面的人員參與到這兩個(gè)流程中來(lái)——不僅僅是人力資源部門(mén)，還包括CEO和各個(gè)層級(jí)的員工。任何戰(zhàn)略流程都離不開(kāi)CEO的參與，這已是老生常談，但在這里，我們并非平白無(wú)故地索取支持。如果公司最高層和高管團(tuán)隊(duì)不能積極投入，下面的管理者就會(huì)覺(jué)得繼任管理無(wú)關(guān)緊要，因而可能不重視該項(xiàng)目。實(shí)際上，部門(mén)主管也許還會(huì)通過(guò)操縱績(jī)效評(píng)估結(jié)果，把優(yōu)秀人才藏匿起來(lái)。美國(guó)銀行的肯·劉易斯對(duì)繼任管理的投入為CEO們做出了表率。他在接任董事長(zhǎng)兼CEO后，立即著手將該銀行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想獲得成功，他就必須讓自己的直接下屬和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人了解招聘、培養(yǎng)和留住頂級(jí)人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且讓業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人親自負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)各自單元的人才發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)要求他們不斷調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)。但是，讓CEO及其高管團(tuán)隊(duì)為人才和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展承擔(dān)唯一責(zé)任既不現(xiàn)實(shí)，亦不可取。因?yàn)樗麄儧](méi)有那么多的時(shí)間，也缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。公司人力資源部門(mén)以及職能或區(qū)域人力資源主管都需要參與進(jìn)來(lái)。公司人力資源部提供標(biāo)準(zhǔn)、工