人力資源管理者勝任素質(zhì)模型

人力資源管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建探究PAGE2第5頁(yè)共21頁(yè)人力資源管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建探究摘要：隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源管理的地位逐漸由現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到了戰(zhàn)略人力資源管理，這一改變意味著人力資源管理者將在企業(yè)發(fā)展的舞臺(tái)上發(fā)揮更大的作用，人力資源管理者的素質(zhì)將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r造成更大的影響。本文將從人力資源管理者的角度出發(fā)，為他們量身打造一個(gè)與之相匹配的勝任素質(zhì)模型，為今后人力資源管理提供依據(jù)。關(guān)鍵字：人力資源管理者勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型目錄第一章導(dǎo)論 3第二章勝任素質(zhì)模型概述 32.1勝任素質(zhì)概念 32.2勝任素質(zhì)構(gòu)成 42.3勝任素質(zhì)模型 5第三章人力資源管理者的界定 63.1人力資源管理者概念 63.2人力資源管理者分類 6第四章人力資源管理者勝任素質(zhì)模型綜述 74.1國(guó)際企業(yè)人力資源管理者勝任素質(zhì)模型綜述 74.2國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理者勝任素質(zhì)模型綜述 8第五章人力資源管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 95.1行為事件訪談法提煉人力資源管理者勝任要素 95.1.1確定績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) 95.1.2確定訪問對(duì)象 105.1.3行為事件訪談 105.1.4資料整理與分析 115.2問卷調(diào)查法確定人力資源管理者勝任模型 125.2.1問卷的編制 135.2.2樣本的選取 135.2.3問卷的發(fā)放 135.2.4因子分析，構(gòu)建素質(zhì)模型 13總結(jié) 14參考文獻(xiàn) 15附錄1訪談操作手冊(cè) 16附錄2人力資源管理者勝任素質(zhì)調(diào)查問卷 19此外，Spencer根據(jù)佛洛依德的“冰山原理”提出的“冰山模型”，如圖2.1所示，也具有很強(qiáng)的代表性。他認(rèn)為勝任素質(zhì)由五種要素構(gòu)成：（1）動(dòng)機(jī)。是一個(gè)人對(duì)某種事物的持續(xù)渴望，是推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力。（2）特質(zhì)。指有生具有的生理特質(zhì)及對(duì)周圍環(huán)境或各類信息的持續(xù)反應(yīng)。（3）自我概念。一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀或?qū)ψ约旱目捶?。?）知識(shí)。一個(gè)人在某個(gè)特定領(lǐng)域中所擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。（5）技巧。指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力。Spencer,L.M.＆Spencer,S.M.CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance.JohnWiley＆Sons,Inc.1993:222-226.skillskillMotiveTraitSelf-conceptknowledge技能知識(shí)自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)外顯的內(nèi)隱的圖2.1冰山模型對(duì)于勝任素質(zhì)的解釋，各個(gè)學(xué)者根據(jù)不同的具體環(huán)境和理論給出了不同的解釋，本文在接下來的研究中，將會(huì)結(jié)合各學(xué)者提出的具體勝任素質(zhì)內(nèi)容，同時(shí)，也會(huì)結(jié)合實(shí)際情境，歸納出適合我國(guó)人力資源管理者的勝任素質(zhì)內(nèi)容。2.3勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型（CompetencyModel）就是針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)，是一系列人力資源管理與開發(fā)實(shí)踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理等）的重要基礎(chǔ)。前面我們已經(jīng)提到了，不同的學(xué)者對(duì)于勝任素質(zhì)的總結(jié)不同，這必然會(huì)造成各學(xué)者們提出的勝任模型也存在著較大的差距。比如，理查德·威廉斯（RichardSWilliams）認(rèn)為“勝任素質(zhì)模型描述了有效地完成特定組織的工作所需要的知識(shí)、技能和特征的獨(dú)特結(jié)合RichardSWilliams.PerformanceManagement,London:InternationalThomsonBusinessRichardSWilliams.PerformanceManagement,London:InternationalThomsonBusinessPress,1998:119,100,104,105.Spencer,L.M.,McClelland,McClelland,D.C..&Spencer,S.(1994).Competencyassessmentmethods:Historyandstateoftheart.Boston:Hay-McBerResearchPress.第三章人力資源管理者的界定3.1人力資源管理者概念2001年8月7日，勞動(dòng)和社會(huì)保障部正式頒布《企業(yè)人力資源管理人員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》（職業(yè)編碼：2-02-34-07），將企業(yè)人力資源管理人員這一職業(yè)明確定義為從事人力資源規(guī)劃、員工招募選拔、績(jī)效考核、薪酬福利管理、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。他們具有兩大特點(diǎn)：第一，在企業(yè)工作，而不是在其他類型的組織中工作；第二，從事人力資源管理工作，而不是企業(yè)中的其他管理工作。3.2人力資源管理者分類人力資源部門職位按層次分大致為：總監(jiān)(Director)、經(jīng)理(Manager)、主管(Supervisor)、專員(specialist)、助理(Assistant)。職位按工作性質(zhì)來分大致為：人事(General)、招聘(Recruiting)、培訓(xùn)(Training)、薪資福利(C&B)、績(jī)效考核(PerformanceAppraisal)、員工關(guān)系(Staffing)。一般來說，總監(jiān)屬于公司的高層管理者，統(tǒng)籌把握人力資源部發(fā)展方向。經(jīng)理屬于公司的中層管理者，負(fù)責(zé)人力資源部門所有職能的管理。主管屬于公司的基層管理者，主要負(fù)責(zé)部門中的某一塊職能的管理運(yùn)作，如薪資福利、招聘等。專員和助理屬于員工層，從事人力資源某一職能的具體事務(wù)操作，如培訓(xùn)專員、招聘專員。本文所研究的人力資源管理者包括所有的管理層，即從基層管理者到高層管理者，勾勒出適合于人力資源管理者們的通用素質(zhì)模型。第四章人力資源管理者勝任素質(zhì)模型綜述4.1國(guó)際企業(yè)人力資源管理者勝任素質(zhì)模型綜述Young等人（1994）構(gòu)建的人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型，如圖4.1所示：業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能商業(yè)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系人際信任信任建立私人關(guān)系堅(jiān)持原則勇氣人力資源管理技能人員調(diào)配業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)溝通組織設(shè)計(jì)變革的技能人際關(guān)系技巧解決問題的技能獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)創(chuàng)新和創(chuàng)造力資料來源：ArthurYoung，WayneBrockbankandDaveUlrich.LowerCost，HigherValue：HumanResourceFunctioninTransformation[J].HumanResourcePlanning,1994,17(3):1~11圖4.1人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型Lipice（2001）提出未來歐洲企業(yè)人力資源管理人員必須具備的8項(xiàng)技能（按重要性程度大小排序）：管理變革技能（49.6%）、團(tuán)隊(duì)管理技能（42.1%）、傳統(tǒng)方法應(yīng)用能力（37.4%）、輔導(dǎo)與溝通技能（33.8%）、一般管理技能（32.4%）、經(jīng)營(yíng)管理技能（32.4%）、國(guó)際化和跨文化管理技能（24.2%）及人力資源管理理念（17.2%）。2005年5月，Brockbank等人通過問卷調(diào)查，完成了2002年度人力資源勝任素質(zhì)研究，調(diào)研覆蓋了亞洲（12%）、歐洲（10%）、南美（36%）和北美（42%）267家企業(yè)的7100人。經(jīng)過對(duì)眾多業(yè)績(jī)卓越和表現(xiàn)平平的人力資源管理人員的深入研究和比較分析，得出新一代人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型，如圖4.2所示：商業(yè)知識(shí)商業(yè)知識(shí)個(gè)人誠(chéng)信人力資源技術(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)人力資源實(shí)施資料來源：WayneBrockbank，DavidUlrichandDavidYakonich.TheNewHRAgneda：2002HumanResourceCompetencyStudy（HRCS）ExecutiveSummary[R]圖4.2新一代人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型4.2國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理者勝任素質(zhì)模型綜述Way是比較早開始在中國(guó)進(jìn)行人力資源管理者勝任素質(zhì)模型探究的人，他和伙伴們?cè)?002年對(duì)中國(guó)中西部人力資源專業(yè)人員協(xié)會(huì)會(huì)員進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有8項(xiàng)勝任素質(zhì)是這些人普遍具有的，如正直（包括公開和公正、保密、公平和道德），內(nèi)外部協(xié)作能力、溝通技能、前瞻性預(yù)先行動(dòng)（包括防止問題發(fā)生），有能力運(yùn)用對(duì)組織和政策實(shí)際的清晰理解處理問題、談判技能、決策，以及想象自己與人力資源職能之間的敏感性。國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心與企業(yè)人力資源管理師項(xiàng)目辦公室(2004)調(diào)查了我國(guó)五個(gè)城市800多名被試者，并將從事人力資源管理工作的參試人員與計(jì)算機(jī)程序員、辦公室職員、客戶服務(wù)人員以及行政支持人員的一線主管進(jìn)行比較分析，獲得了企業(yè)人力資源管理人員的基本工作特征，結(jié)果如表4.1所示：表4.1人力資源管理人員的勝任素質(zhì)模型知識(shí)基本要求勞動(dòng)法規(guī)、人力資源管理、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)與調(diào)查、寫作、組織行為學(xué)、研究方法、勝任素質(zhì)模型專業(yè)要求戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與配置、崗位分析、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、工作安全與健康、組織文化與變革技能基本要求學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)、溝通、輔導(dǎo)、閱讀理解、客戶服務(wù)、洞察力、調(diào)查統(tǒng)計(jì)專業(yè)要求判斷決策、計(jì)劃、專業(yè)知識(shí)應(yīng)用、發(fā)展關(guān)系工作風(fēng)格基本要求自我控制、分析性思維、獨(dú)立性、研究動(dòng)機(jī)、應(yīng)變、關(guān)心他人、可靠性、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性專業(yè)要求影響他人、創(chuàng)新、正直誠(chéng)信、戰(zhàn)略性思維第五章人力資源管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建5.1行為事件訪談法提煉人力資源管理者勝任要素5.1.1確定績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，其目的一是確定此職位的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)；二是，提名進(jìn)行關(guān)鍵事件訪談的領(lǐng)導(dǎo)干部。5.1.2確定訪問對(duì)象為保證樣本選擇的客觀性，可以采用專家小組提出的候選人名單。此外，為保證被測(cè)試人的觀點(diǎn)具有代表性，被選擇對(duì)象應(yīng)該至少在本公司人力資源部從事工作1年以上，這樣，他才能對(duì)公司人力資源部門有更深刻的認(rèn)識(shí)。一般來說，每一個(gè)公司中業(yè)績(jī)優(yōu)秀的樣本群中應(yīng)包括3-6人，業(yè)績(jī)一般的樣本群中應(yīng)包括2-3人。人數(shù)過多將會(huì)對(duì)后續(xù)整理分析工作帶來麻煩，人數(shù)過少將會(huì)影響結(jié)果的普遍性與真實(shí)性。為了保證調(diào)查的全面性，我們?cè)诠镜倪x取上也應(yīng)盡量涉及各種類型的企業(yè)，但數(shù)目不宜過多，一般以25-30家企業(yè)為宜。5.1.3行為事件訪談行為事件訪談法(BehavioralEventInterview，BEI)是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克利蘭開發(fā)，通過對(duì)績(jī)優(yōu)員工和一般員工的訪談，獲取與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。BEI訪談的基本原則是：人們關(guān)于他們動(dòng)機(jī)和技能的所想所說是不可靠的，只有他們?cè)诖蠖鄶?shù)行為事件中的實(shí)際行為表現(xiàn)是可信的。實(shí)施行為事件訪談法的步驟：（1）BEI訪談準(zhǔn)備。借助工作分析與職位說明書等手段與工具，了解被訪者的背景情況，包括姓名、職務(wù)以及機(jī)構(gòu)狀況。通常訪談?wù)卟槐攘私獗辉L者績(jī)效水平的高低，以避免在訪談中得出相關(guān)結(jié)論時(shí)受到影響。另外，應(yīng)提前準(zhǔn)備訪談提綱，安排地點(diǎn)并配置相關(guān)的錄音設(shè)備等。開始訪談之前，先進(jìn)行訪談內(nèi)容介紹說明。目的是使訪談?wù)吲c被訪談?wù)呦嗷バ湃?，形成一種友好的氛圍，從而使整個(gè)訪談過程輕松愉快，保證信息的全面真實(shí)。特別要向被訪者強(qiáng)調(diào)訪談的目的與形式、訪談信息的用途、使用者以及保密承諾等。（2）了解被訪問者工作職責(zé)。了解被訪職位的實(shí)際工作內(nèi)容，包括關(guān)鍵的工作行為以及與其他職位的工作流程關(guān)系等，可以參照該職位的職位說明書獲得相關(guān)信息。（3）進(jìn)行行為事件訪談。BEI的核心目的是了解被訪者對(duì)關(guān)鍵事件全面詳盡的描述，事件的數(shù)量以4—6個(gè)為宜。該步驟占整個(gè)訪談的時(shí)間比例最大，需要整理和分析的內(nèi)容也最多。（4）訪談結(jié)束與資料整理。訪談結(jié)束時(shí)，應(yīng)該感謝被訪者花費(fèi)時(shí)間提供了有價(jià)值的信息并表示認(rèn)同。為了防止對(duì)某些關(guān)鍵細(xì)節(jié)的疏漏與遺忘，接下來要立刻總結(jié)訪談資料，記錄整個(gè)訪談內(nèi)容，并通過回訪錄音獲得新的線索，包括對(duì)被訪者個(gè)性的簡(jiǎn)要描述，對(duì)還不十分清楚的問題做出說明，以及明確尚無法確定的工作必備素質(zhì)等，以便在之后的訪談中可以得到進(jìn)一步的調(diào)查與確認(rèn)。（5）行為事件描述?？偨Y(jié)訪談?dòng)涗浖颁浺糁斜辉L者在各種典型情景中的行為及其結(jié)果、人際的處理、動(dòng)機(jī)與感受等，描述中同樣應(yīng)盡量使用被訪者的語(yǔ)言。（6）任職者的素質(zhì)。以提綱形式列出任職者應(yīng)具備的素質(zhì)，并附上各項(xiàng)素質(zhì)的實(shí)例，盡可能使用被訪者的語(yǔ)言，特別要記錄由素質(zhì)引出的其它關(guān)鍵行為事件以及二者之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。（7）總結(jié)和分析。對(duì)各方面的觀察做出總結(jié)，包括訪談主題、個(gè)人印象、觀點(diǎn)以及初步結(jié)論，特別是對(duì)被訪者關(guān)于溝通、傾聽、理解他人影響力等方面的素質(zhì)對(duì)于開展工作的影響做出評(píng)價(jià)。這些記錄都是分析BEI資料，獲得素質(zhì)結(jié)論的關(guān)鍵內(nèi)容與依據(jù)。5.1.4資料整理與分析資料整理需完成兩個(gè)任務(wù)：一是基于素質(zhì)辭典已知的勝任素質(zhì)及相關(guān)定義與分級(jí)，根據(jù)錄音來整理編撰訪談的記錄，提煉行為事件訪談(BEI)中的素質(zhì)信息；二是從訪談?dòng)涗浀臄⑹鲋袠?gòu)思出新的勝任素質(zhì)項(xiàng)目。資料分析將利用整理好的信息，發(fā)現(xiàn)績(jī)優(yōu)人員與績(jī)效一般人員處理事件時(shí)的反應(yīng)與行為之間的差異，識(shí)別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)特征，并對(duì)其進(jìn)行歸類劃分。具體整理與開發(fā)過程如下：（1）開發(fā)小組的工作采取兩兩組和的方式進(jìn)行。每位開發(fā)人員對(duì)照素質(zhì)詞典關(guān)于特定素質(zhì)的解釋，通過對(duì)績(jī)優(yōu)人員以及績(jī)效一般人員的BEI訪談資料進(jìn)行分析，提煉并確定相關(guān)的素質(zhì)內(nèi)容。（2）由開發(fā)小組共同研究，采用統(tǒng)一的語(yǔ)言完成素質(zhì)的概念化。（3）采取統(tǒng)計(jì)分析等方式，對(duì)初步歸納的所有素質(zhì)要項(xiàng)進(jìn)行論證與篩選，確認(rèn)素質(zhì)項(xiàng)目是否能夠?qū)⒖?jī)優(yōu)人員與一般人員區(qū)分開來。同時(shí)匯總訪談資料，進(jìn)一步精煉素質(zhì)要項(xiàng)及其定義與分類。（4）最后，初步形成研究職位的素質(zhì)模型框架，其中包含特定的素質(zhì)要項(xiàng)、每個(gè)素質(zhì)的定義、級(jí)別劃分以及各個(gè)登記特點(diǎn)的描述，并附以詳細(xì)解釋和取自BEI訪談資料的標(biāo)識(shí)示例。表5.1初步人力資源管理者勝任素質(zhì)構(gòu)成勝任素質(zhì)知識(shí)戰(zhàn)略制定與規(guī)劃、法務(wù)管理能力、業(yè)務(wù)流程重組、部門內(nèi)績(jī)效管理技能、部門內(nèi)人員配置和保留、HR專業(yè)技能、信息化管理、能力學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力、對(duì)壓力、不確定和變革的承受能力、創(chuàng)新能力、溝通力、價(jià)值鏈管理、客戶服務(wù)能力、指導(dǎo)和咨詢能力、員工發(fā)展能力、人員成本的控制和量化個(gè)人素養(yǎng)鼓動(dòng)能力、戰(zhàn)略性思維、構(gòu)建遠(yuǎn)景和凝聚力、合作能力、誠(chéng)信公正、可信賴性、敬業(yè)精神、成就動(dòng)機(jī)表5.1顯示了根據(jù)BEI訪談資料，結(jié)合勝任素質(zhì)詞典，以及以往學(xué)者們的研究模型所得出的初步勝任素質(zhì)構(gòu)成，但是，由于BEI方式的主觀性過強(qiáng)，必然存在一些潛在問題，因此，我們還需要采用問卷調(diào)查的方法，進(jìn)一步確認(rèn)這些要素在實(shí)際當(dāng)中被選擇的頻率，以確定其代表性。5.23問卷調(diào)查法確定人力資源管理者勝任模型通過行為事件訪談，我們只是初步了解了企業(yè)人力資源管理人員的勝任素質(zhì)的具體內(nèi)涵，而這些條目最終是否真的與企業(yè)人力資源管理者的勝任模型有關(guān)聯(lián)呢？以及這些因素對(duì)人力資源管理人員工作的重要性及其相互之間的關(guān)系還需進(jìn)一步調(diào)查。問卷調(diào)查和因子分析法就可以解決此問題。本文下面就是采用這兩種方法，對(duì)企業(yè)人力資源管理人員進(jìn)行調(diào)查，探詢?nèi)肆Y源管理人員的勝任素質(zhì)，得出企業(yè)人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型。5.2.1問卷的編制問卷的編制是該部分的重點(diǎn)，我們將首先通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的大量閱讀，再結(jié)合前面關(guān)鍵事件分析所得出的結(jié)果，進(jìn)行問卷主題的編制。第一部分，個(gè)人信息。包括以下方面：性別、所處管理層級(jí)，所在行業(yè)、公司規(guī)模、性質(zhì)及發(fā)展階段等。第二部分測(cè)量人力資源管理人員對(duì)勝任素質(zhì)的態(tài)度，采用李克特5級(jí)評(píng)分量表，從“1”到“5”分別代表“不重要”到“很重要”或者“不符合”到“很符合”。選擇李克特量表有兩個(gè)原因：第一，該量表是測(cè)量態(tài)度、觀點(diǎn)類的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工具；其次，調(diào)查對(duì)象很容易理解如何使用量表。5.2.2樣本的選取問卷調(diào)查對(duì)象為企業(yè)人力資源管理工作從事者，被調(diào)查者應(yīng)該涉及各個(gè)行業(yè)以及人力資源部的各個(gè)職位，從而保證調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性。調(diào)查人數(shù)為200人為宜。5.2.3問卷的發(fā)放問卷發(fā)放采用兩種形式：直接發(fā)放和電子發(fā)放。直接發(fā)放：通過與企業(yè)的合作，直接進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，直接發(fā)放有利于保證問卷的質(zhì)量，因此可以適當(dāng)增加發(fā)放的比例。電子發(fā)放：通過與山大以往人力資源管理專業(yè)的學(xué)生的聯(lián)系，借用這些人脈關(guān)系，從其所在公司進(jìn)行問卷調(diào)查，由于畢業(yè)學(xué)生散布于天南海北，因此，可以通過電子郵件或QQ的形式傳送。5.2.4因子分析，構(gòu)建素質(zhì)模型最后運(yùn)用SPSS或EVIEWS軟件軟件，對(duì)所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，從而獲得最終的人力資源勝任素質(zhì)模型?？偨Y(jié)通過該文章研究，我們認(rèn)識(shí)到勝任素質(zhì)模型對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，以及獲得人力資源管理者勝任素質(zhì)模型的必要性。獲得了人力資源管理者的勝任模型，將大大有利于公司對(duì)合適人才的選用，從而做到人崗匹配，更加利于人力資源部作用的發(fā)揮；同時(shí)，也為高校進(jìn)行人力資源專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)提供了指引?？芍^是一舉多得。但是，由于勝任素質(zhì)模型受個(gè)人特性以及外在環(huán)境的影響較大，僅僅得到人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型并不是最終目的，最好能夠?qū)崿F(xiàn)與企業(yè)的具體情況相結(jié)合的勝任素質(zhì)模型，即企業(yè)勝任素質(zhì)模型，這樣將專業(yè)與企業(yè)相融合，必會(huì)進(jìn)一步發(fā)揮勝任素質(zhì)模型的作用！參考文獻(xiàn)[1]McClellandD.C.Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”.AmPsychol.1973,28(1):1-14.[2]RichardSWilliams.PerformanceManagement,London:InternationalThomsonBusinessPress,1998:119,100,104,105.[3]RichardE.Boyatzis.ClusteringCompetenceinEmotionalIntelligence:InsightsfromtheEmotionalCompetenceInventory(Eci).InReuvenBar-onandJamesD.a.Parker.HandbookofEmotionalIntelligence.SanFrancisco:Jossey-Bass.[4]Spencer,L.M.＆Spencer,S.M.CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance.JohnWiley＆Sons,Inc.1993:222-226.[5]Spencer,L.M.,McClelland,McClelland,D.C..&Spencer,S.(1994).Competencyassessmentmethods:Historyandstateoftheart.Boston:Hay-McBerResearchPress.[6]WayneBrockbank，DavidUlrichandDavidYakonich.TheNewHRAgneda：2002HumanResourceCompetencyStudy（HRCS）ExecutiveSummary.[7]馬琳,我國(guó)人力資源經(jīng)理勝任力模型構(gòu)建[D].北京交通大學(xué)[8]王重鳴.心理學(xué)研究方法[M].人民教育出版社，1998[9]彭劍峰、荊小娟塤工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003．133．[10]李海波,重慶市中小企業(yè)人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型構(gòu)建研究[D]，重慶工商大學(xué)2008.[11]鄧云,勝任素質(zhì)模型淺評(píng)[J]，企業(yè)人力資源，2010.[12]李杰,項(xiàng)目經(jīng)理勝任素質(zhì)模型構(gòu)建及應(yīng)用[J],山東大學(xué)，2008.[13]楊義清，管理人員勝任素質(zhì)模型研究[D]，天津商學(xué)院，2006.[14]李然，勝任素質(zhì)的構(gòu)建理論及應(yīng)用研究[D]，西安建筑科技大學(xué)，2005[15]王養(yǎng)成,電信企業(yè)人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建[J]，西安郵電學(xué)院學(xué)報(bào)，2006.附錄1訪談操作手冊(cè)致訪談人員本手冊(cè)匯集了行為事件訪談的基本流程、所需注意事項(xiàng)以及訪談的內(nèi)容，希望各位訪談人員能夠嚴(yán)格按照手冊(cè)要求，進(jìn)行具體訪談活動(dòng)。具體步驟步驟1：訪談準(zhǔn)備通過知情人了解被訪談?wù)叩谋尘?，?zhǔn)備訪談提綱與錄音設(shè)備。這是訪談工作的基礎(chǔ)，目的是首先對(duì)被訪談?wù)哂幸粋€(gè)了解，通過分析被訪談?wù)叩墓ぷ髀臍v、工作內(nèi)容等基本情況，準(zhǔn)備一系列問題逐步引導(dǎo)被訪談?wù)咧v述自己的“故事”。錄音是為訪談錄音做準(zhǔn)備的，通過錄音便于訪談結(jié)束后整理訪談?dòng)涗?。步驟2：開場(chǎng)簡(jiǎn)介進(jìn)行訪談?wù)叩淖晕医榻B和訪談目的介紹。首先，訪談?wù)邞?yīng)以輕松的口吻作自我介紹，并告知被訪者訪談的目的和訪談程序。在介紹中應(yīng)該明確突出三個(gè)問題：1、保密原則——訪談?wù)咝枰獙?duì)訪談的目的和保密性等方面作一些補(bǔ)充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒2、時(shí)間要求——訪談?wù)咴谠L談開始前應(yīng)告知被訪談?wù)弑敬卧L談估計(jì)占用的時(shí)間，以免在訪談過程中被訪談?wù)咭驗(yàn)橛衅渌才哦a(chǎn)生焦慮情緒3、錄音要求——訪談?wù)咴谠L談開始前應(yīng)征求被訪談?wù)叩囊庖?，之后才可進(jìn)行錄音此舉的目的是與被訪談對(duì)象建立信任關(guān)系，創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情，同時(shí)強(qiáng)調(diào)面談資料的保密性。這個(gè)步驟一般不需要很長(zhǎng)的時(shí)間，三到五分鐘即可，但這個(gè)過程卻是不容忽略的。步驟3：基本信息詢問對(duì)被訪問者基本信息進(jìn)行詢問：基本信息——姓名、性別、年齡、部門、職務(wù)、聯(lián)系電話等工作經(jīng)歷——在本單位的工作經(jīng)歷、之前的工作經(jīng)歷部門信息——部門人數(shù)、規(guī)模、分工、在同行業(yè)中的地位主要工作任務(wù)或職責(zé)——主要工作內(nèi)容、主要工作職責(zé)權(quán)力關(guān)系——對(duì)誰(shuí)匯報(bào)、管理那個(gè)部門、有多少下屬?gòu)?qiáng)調(diào)這個(gè)步驟的目的是為了了解被訪談?wù)叩墓ぷ鳝h(huán)境信息，建立訪談?wù)叩穆殬I(yè)形象，另外可以讓被訪談?wù)邚淖约菏煜さ膬?nèi)容談起，輕松發(fā)揮，盡快進(jìn)入狀態(tài)。步驟4：具體問題訪問請(qǐng)被訪者詳細(xì)的談在進(jìn)行人力資源管理工作中最成功的3件事和最失敗的3件事，被訪問者講述過程中，可以通過STAR原則，對(duì)其進(jìn)行深入追問：S（situation）：“那是一個(gè)怎么樣的情境？什么樣的因素導(dǎo)致這樣的情境？在這個(gè)情境中有誰(shuí)參與？”T（Task）：“您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達(dá)到什么樣的目標(biāo)？”A（Action）：“在那樣的情境下，您當(dāng)時(shí)心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？”在此，要特別了解被訪談人對(duì)于情境的認(rèn)知和事例的關(guān)注點(diǎn)。R（result）：“最后的結(jié)果是什么？過程中又發(fā)生了什么？”STAR操作要點(diǎn)：1、從正向的事件開始2、遵循事件本身的時(shí)間順序3、探究相關(guān)的時(shí)間、地點(diǎn)和心情，通常有助被訪談人回憶起當(dāng)時(shí)的情節(jié)4、強(qiáng)化被訪談?wù)叨嗾f有用的素材（描述式：用來鑒別、確認(rèn)教師認(rèn)為重要的主題）。通過不斷地強(qiáng)化，可以訓(xùn)練被訪談人，如何描述此類事件。5、了解訪談過程，被訪談人可能會(huì)引發(fā)情緒的反應(yīng)。6、一次只描述一個(gè)情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實(shí)例中的技術(shù)問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序（集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個(gè)人特質(zhì)的關(guān)鍵事件，針對(duì)每個(gè)事件進(jìn)行深入的挖掘式提問，獲得在各種不同的情境下被訪談?wù)呦鄬?duì)穩(wěn)定的行為模式，進(jìn)而推斷出被訪談?wù)叩膭偃翁卣鳎２襟E5：驗(yàn)證結(jié)果詢問求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)，包括讓被訪談?wù)哒務(wù)勛龊眠@份工作所需的性格。1、直接詢問——通過直接詢問被訪談?wù)弑救藢?duì)從事工作所需要的勝任特征，簡(jiǎn)單明了的達(dá)到最終目的（針對(duì)描述式問題的回答，一旦某個(gè)具體情境被抽離出，對(duì)于關(guān)于主題的信息進(jìn)行結(jié)構(gòu)式提問）2、歸納總結(jié)——根據(jù)被訪談人談到的故事提煉標(biāo)準(zhǔn)化的勝任特征，尋求被訪談?wù)叩拇_認(rèn)。3、旁敲側(cè)擊——通過讓被訪談?wù)呙枋銎渌?jī)優(yōu)同事的勝任特征進(jìn)行驗(yàn)證通過精煉和總結(jié)。我們就可以初步歸納被訪談?wù)嬲w現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化的勝任特征，以利于編碼和分析。步驟6：訪談結(jié)束對(duì)被訪談?wù)弑硎靖兄x，建立友好關(guān)系，為可能存在的補(bǔ)訪留下余地：1、時(shí)間控制——根據(jù)信息獲取的程度和被訪談?wù)叩暮献鲬B(tài)度適時(shí)結(jié)束訪談2、問題答疑——留給被訪者一個(gè)提問的機(jī)會(huì)并作出解答3、友好禮貌——對(duì)被訪者的合作表示感謝4、關(guān)系建立——留下進(jìn)一步聯(lián)系的余地這一步驟的設(shè)計(jì)目的是保持良好的商務(wù)禮儀，通過訪談中信息獲取的程度、被訪談?wù)叩哪托倪m時(shí)結(jié)束訪談，建立與被訪談?wù)咴俅魏献鞯年P(guān)系。附錄2人力資源管理者勝任素質(zhì)調(diào)查問卷致填表人本問卷旨在企業(yè)人力資源管理者的勝任素質(zhì)，僅做科研使用，請(qǐng)您就下列問題發(fā)表自己真實(shí)的看法，無所謂對(duì)錯(cuò)，不用署名，我們將對(duì)您的回答予以嚴(yán)格保密。請(qǐng)您盡量作出如實(shí)、客觀地回答。謝謝您的支持與合作。第一部分：基本信息您的性別是________男B、女您的學(xué)歷是________高中以下學(xué)歷B、?？艭、本科D、碩士E、博士生及以上您的崗位名稱是_________A、總監(jiān)B、總經(jīng)理C、主管D、職員4、您所在的單位類型是________國(guó)有企業(yè)B、三資企業(yè)（中外合資、中外合作、外資企業(yè)）C、民營(yíng)企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)D、政府機(jī)關(guān)及事業(yè)單位5、您所在公司的行業(yè)是_________A、房產(chǎn)建筑業(yè)B、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)C、通訊行業(yè)D、交通運(yùn)輸業(yè)E、財(cái)政金融業(yè)F、醫(yī)療機(jī)構(gòu)G、服務(wù)業(yè)H、批發(fā)零售業(yè)I、加工制造業(yè)6、您所在公司的人數(shù)是________A、100人及以下B、100-500人C、500-1000人D、1000人-5000人E、5000人以上第二部分：勝任素質(zhì)該部分用來調(diào)查您對(duì)人力資源中的相關(guān)工作的重要程度的認(rèn)知：①表示很不重要；②表示不重要；③表示一般；④表示重要；⑤表示很重要。人力資源工作中所需重視的工作內(nèi)容重要程度①很不重要；②不重要；③一般；④重要；⑤很重要1、鼓動(dòng)能力：能與他人建立積極關(guān)系，使他人感覺到他們所做的事情的重要程度。①②③④⑤2、學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力：通過個(gè)人有計(jì)劃學(xué)習(xí)和實(shí)踐，增加學(xué)識(shí)、提高技能，并把它應(yīng)用到日常工作中以提高個(gè)人和組織績(jī)效。①②③④⑤3、對(duì)壓