家具企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容與過程(上)家具企業(yè)在未來的四種共存模式

組織的設(shè)計過程與內(nèi)容（上）4/26/20231今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計2今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計3基本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調(diào)運作。

4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。

意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括基本職能的設(shè)計、關(guān)鍵職能的設(shè)計和職能的分解。

6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計。7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。

8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

9今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計10今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計11組織基本職能設(shè)計找出國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。

12不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設(shè)人力資源采購銷售13按行業(yè)的特點進行設(shè)計和調(diào)整

是否由必要增加新的基本職能

是否有必要細化某些基本職能

是否有必要簡化某些基本職能14按企業(yè)的技術(shù)特點進行設(shè)計和調(diào)整

技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細化。

技術(shù)實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。

技術(shù)實力弱：①強化經(jīng)營決策職能②健全并強化人才開發(fā)職能；③強化技術(shù)情報工作。

技術(shù)實力強：①健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術(shù)開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)。

15調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點

企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式

16我國企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌其需要調(diào)整的職能需要強化的企業(yè)職能：①調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；②完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；③經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定職能；④資金籌措和投資管理職能；⑤技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量管理職能；⑥市場營銷信息職能；⑦職工在職培訓(xùn)職能；⑧企業(yè)公共關(guān)系職能。

需要弱化的企業(yè)職能：①企業(yè)履行的政府宏觀調(diào)控職能；②企業(yè)負擔(dān)的社會職能。17今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計18關(guān)鍵職能設(shè)計

什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？

1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

19實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)20關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)21關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核22關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處23關(guān)鍵職能在實際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。24今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計25職能的分解

職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。

職能分解的基本要求：1、業(yè)務(wù)活動的獨立性

2、業(yè)務(wù)活動的可操作性3、避免重復(fù)和脫節(jié)

26生產(chǎn)計劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運輸職能分解的“逐級分解法”

一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖27今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計28今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計29管理幅度與管理層次的設(shè)計

管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

30管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計中推而廣之。

后來的管理學(xué)家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。31管理幅度的設(shè)計——理論法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關(guān)系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。

格拉丘納斯認為，上下級關(guān)系可以分為三個基本類型：（1）直接的單個關(guān)系，如上級S和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。

32不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度的設(shè)計——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗。

總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。34管理幅度的設(shè)計——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費的時間。

35管理幅度的設(shè)計——理論具體可以分為以下七個因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級人員職權(quán)合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

36管理幅度的設(shè)計——方法經(jīng)驗統(tǒng)計法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。37管理幅度的設(shè)計——變量測定法

把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。

變量測定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量

②確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負荷的影響程度

③確定各變量對管理幅度總的影響程度

④確定具體的管理幅度

38管理幅度的設(shè)計——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量。需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量。

如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證，把以下6個變量作為主要變量：

職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計劃工作量39管理幅度的設(shè)計——變量測定法

2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負荷的影響程度。需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級，如洛克希德公司把每個變量分成5個等級，不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。

權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實驗資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。40管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量41管理幅度的設(shè)計——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進行修正。總權(quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負荷重，管理幅度就應(yīng)越小。修正總權(quán)數(shù)時，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。

42管理幅度的設(shè)計——變量測定法4、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準值是以那些被公認為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而得出。

影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準值43管理幅度的設(shè)計——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設(shè)計人員的主觀評價仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計。44管理層次的設(shè)計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次

2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次

3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次

4、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整

45管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。

46管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表

47高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；④各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機會多；

缺點：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任48扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④有利于解決較復(fù)雜的問題；⑤對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點：①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；49高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價

不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準化，實現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。

50領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)計思考與討論

我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多，結(jié)果造成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的小層次（按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級來劃分得管理層次）過多，請思考并討論副職的主要弊端和相應(yīng)的改進措施。

51副職過多的弊端1、造成企業(yè)機構(gòu)臃腫，人浮于事；2、容易造成多頭指揮，責(zé)任不清；3、分工過細，協(xié)調(diào)工作大大增加。52副職過多的改進措施改革的方向應(yīng)該是推行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制，在企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職

改進措施（1）廣泛開展社會化合作，將生活后勤和輔助作業(yè)社會化、市場化（2）在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工（3）實行助理制和秘書制（4）改進領(lǐng)導(dǎo)工作方法，實行合理授權(quán)（5）加強職工培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和管理水平53集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。

分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。

任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。

54今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計55影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點；2、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和干部條件。

56企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任中心責(zé)任中心——企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟責(zé)任的組織單位。

經(jīng)濟責(zé)任中心的類型成本（費用）責(zé)任中心利潤責(zé)任中心投資責(zé)任中心57成本（費用）責(zé)任中心只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。根據(jù)作為控制標(biāo)準的預(yù)算費用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為：（1）（標(biāo)準）成本中心。這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。（2）費用中心。其合理費用水平是由負責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經(jīng)驗判斷確定。

58利潤責(zé)任中心

指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。

根據(jù)產(chǎn)品銷售價格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責(zé)任中心形式。（1）真實利潤責(zé)任中心。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個單位內(nèi)完成，對外交易是依據(jù)市場價格進行。（2）模擬利潤責(zé)任中心。其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個是在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心單位進行，交易的價格不是直接按市場價格而是采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的形式。

59投資責(zé)任中心

指除考核其成本、收入和利潤外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。根據(jù)投資中心所負責(zé)的范圍和大小，可以劃分為兩種類型：（1）投資使用中心。指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對資產(chǎn)使用效果負責(zé)的經(jīng)營單位。（2）投資決策中心。這類責(zé)任中心不僅對資產(chǎn)使用負責(zé)，同時還對形成資產(chǎn)配置的資金投放負責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。

60三種責(zé)任中心的權(quán)限資源投入產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)占用績效考核指標(biāo)供應(yīng)使用銷售營銷使用配置投資責(zé)任中心利潤責(zé)任中心成本責(zé)任中心※※※※※※※※※※※投資收益營業(yè)收益成本開支責(zé)任中心的類型責(zé)任權(quán)限的范圍61利潤責(zé)任中心的適用條件利潤中心的適用條件1.基本上獨立完成產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造和市場營銷等工作；2.由外界市場上需求和價格因素決定盈虧；3.必須擁有足夠的信息和權(quán)力，用于分析和解決有關(guān)成本支出和營業(yè)收入之間的替換關(guān)系。模擬利潤中心的限制條件1.各模擬單位要有全局的觀念；2.模擬利潤中心擁有外購和外售權(quán)；3.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格要盡可能接近于市場價格。62投資責(zé)任中心的適用條件

首先要具備利潤中心的適用條件，除此之外投資中心還應(yīng)具備：投資中心的適用條件1.有法人資格，能自負盈虧；2.總公司能夠有效控制和利用各投資中心，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖；3.擁有足夠的資金投放和使用權(quán)力，并擁有足夠的信息進行有效地資產(chǎn)配置與使用。63企業(yè)組織機構(gòu)的基本模式三種基本組織結(jié)構(gòu)模式集權(quán)的職能制，U型結(jié)構(gòu)(UnityForm)分權(quán)的事業(yè)部制，M型結(jié)構(gòu)(MultidivisionalForm)子公司制分權(quán)型，H型結(jié)構(gòu)(HoldingCompanyForm)64本章小結(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織職能設(shè)計組織基本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管理幅度的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計65謝謝！4/26/20236667家具企業(yè)在未來的四種共存模式?，F(xiàn)在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產(chǎn)和出口都一直牢牢的占據(jù)著消費市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業(yè)競爭中一點點被上下游產(chǎn)業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關(guān)永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從上游房地產(chǎn)商到下游的陳設(shè)飾品，是怎樣一步步實現(xiàn)銷售攔截和市場搶占的呢?眾所周知，以往消費者從購房到購置家具經(jīng)歷的順序是這樣的：首先購買毛坯房，選擇設(shè)計方和施工方，其次是選擇建材，最后才是選擇家具和襯托家裝風(fēng)格的軟裝陳設(shè)。如今精裝房的興起，全屋定制流行，市場也在逐漸分流。定制家具分流傳統(tǒng)家具市場關(guān)永康從房地產(chǎn)商銷售精裝房經(jīng)歷的四個時期說起市場分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”，搶占了建材、施工和設(shè)計份額;第二代在第一代的基礎(chǔ)上，包含廚衛(wèi)，搶占了櫥柜、衛(wèi)浴等企業(yè)份額;第三代精裝房在前兩代的基礎(chǔ)上，把衣柜、門廳柜、陽臺收納柜等一并包含，搶占了家具的市場。房地產(chǎn)精裝房項目實現(xiàn)上游攔截如今，像萬科和恒大等地產(chǎn)公司推出的精裝房，甚至包含活動家具和家電，實現(xiàn)“拎包入住”，同時也完成了上游攔截。02打通上下游，向定制發(fā)展從營銷的角度，從上游向下游整合較容易，但從下游向上游整合難度較大。關(guān)永康指出，目前的家具市場形勢從上游產(chǎn)業(yè)鏈不斷向下游蠶食。例如歐派、索菲亞等定制企業(yè)，開始銷售活動家具，建材行業(yè)也不甘示弱，開始打造整體家居，例如東鵬陶瓷銷售東鵬家居。以往做精裝的施工方如廣田、瑞和也在整合產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)永康說：“還沒等家具消費者到賣場，已經(jīng)被‘N輪洗腦’，成交機會不斷被分流，這些是最終使得家具賣場的進店率、成交率和客單價越來越低的核心原因?！泵鎸@樣的危機，中小型家具企業(yè)如何應(yīng)對?關(guān)永康指出，打通上下游渠道，從活動家具走向定制家具。打通上下游可以是整合上下游渠道，也可以是與上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作，同理，走向定制，可以是自身品牌向定制化發(fā)展，也可以是與定制企業(yè)合作。觀點碰撞VS搶占家具市場份額的力量有限，家具行業(yè)不應(yīng)過度悲觀傳統(tǒng)家具企業(yè)有少部分在紅海中逐步沉淀的企業(yè)成為大型和超大型企業(yè)，整合了很多中小企業(yè)，讓那些中小企業(yè)難以生存。而這些，才是家具企業(yè)倒閉的真正原因。許柏鳴指出，家具行業(yè)的市場份額受到影響，內(nèi)部競爭是主因，外部競爭是次要原因。在談到外部競爭者時，他分析了蠶食家具市場的“四股力量”，但同時，他指出，這些力量