戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略績效管理課件

戰(zhàn)略人力資源管理第一頁，共七十一頁。第六章戰(zhàn)略績效管理學(xué)習(xí)目標了解：戰(zhàn)略績效管理的基本要求建立戰(zhàn)略績效管理體系的意義戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)評價標準戰(zhàn)略績效管理應(yīng)注意的問題理解：戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理的特征戰(zhàn)略績效管理的原則企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的匹配關(guān)系第二頁，共七十一頁。掌握：戰(zhàn)略績效管理與傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別基于不同戰(zhàn)略的績效管理基于企業(yè)生命周期的績效管理戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)模型戰(zhàn)略績效管理方法第三頁，共七十一頁。第一節(jié)戰(zhàn)略績效管理概述一、戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理,是一個連結(jié)組織戰(zhàn)略的持續(xù)完整的戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)過程，由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個閉合式循環(huán)。第四頁，共七十一頁。二、

戰(zhàn)略績效管理的特征（一）以戰(zhàn)略為核心（二）過程管理與目標管理并重（三）短期目標與長期目標平衡（四）關(guān)注學(xué)習(xí)和能力發(fā)展（五）具有很強的戰(zhàn)略適應(yīng)性第五頁，共七十一頁。（一）以戰(zhàn)略為核心戰(zhàn)略績效管理的產(chǎn)生不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架，同時通過績效指標體系的構(gòu)建也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路和方法，實現(xiàn)績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目的。第六頁，共七十一頁。（二）過程管理與目標管理并重戰(zhàn)略績效管理既注重對經(jīng)營目標完成程度的管理，又注重對經(jīng)營目標實現(xiàn)過程的管理。通過對從過程到結(jié)果的整個價值創(chuàng)造過程進行管理，可以使企業(yè)避免短期行為和次優(yōu)化行為，確保企業(yè)的整體和長遠利益。一個良好的績效管理應(yīng)該是過程管理與目標管理并重。第七頁，共七十一頁。（三）短期目標與長期目標平衡戰(zhàn)略績效管理的指標間存在緊密的因果關(guān)系，通過這種因果關(guān)系鏈，企業(yè)可以將其長期目標層層分解為短期目標，當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)過自上而下分解的短期目標時，實質(zhì)上也是向企業(yè)長期戰(zhàn)略目標靠近了一步。因此，企業(yè)通過管理短期目標，可自動實現(xiàn)長期目標，從而實現(xiàn)了兩者之間的平衡。第八頁，共七十一頁。（四）關(guān)注學(xué)習(xí)和能力發(fā)展戰(zhàn)略績效管理要求管理者和一般員工具有不斷學(xué)習(xí)的能力。從對戰(zhàn)略的透徹理解到績效指標的制定到假設(shè)的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。因此，對員工的學(xué)習(xí)能力提出了更高的要求，它促使員工在自我學(xué)習(xí)和相互學(xué)習(xí)中不斷提高，將改變組織的學(xué)習(xí)氣氛，使組織變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織。同時，由于戰(zhàn)略績效管理以戰(zhàn)略為核心，將保證戰(zhàn)略成功所必須具備的核心能力在學(xué)習(xí)和發(fā)展方面給予強調(diào)和明晰，為員工能力的發(fā)展指明了方向。第九頁，共七十一頁。（五）具有很強的戰(zhàn)略適應(yīng)性戰(zhàn)略的改變要求與之相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)也隨之改變。戰(zhàn)略績效管理的指標體系直接來源于企業(yè)競爭戰(zhàn)略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據(jù)戰(zhàn)略需要進行改第十頁，共七十一頁。三、

戰(zhàn)略績效管理與傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別（一）考核的目的（二）考核的方法（三）考核的結(jié)果第十一頁，共七十一頁。（一）考核的目的傳統(tǒng)績效考核主要是完成人事工作，對上一級有所支持，注重形式和過去經(jīng)驗的總結(jié)，不重視未來改進。而戰(zhàn)略績效管理注重內(nèi)容，重點在于提出改進的思路和方法，重視提高員工的滿意度。第十二頁，共七十一頁。（二）考核的方法傳統(tǒng)的績效考核是主觀描述，單向評定，領(lǐng)導(dǎo)掌握考核的過程，員工不了解考核的結(jié)果，沒有及時的溝通和反饋。戰(zhàn)略績效管理要制定標準，記錄成績，不單純是主觀的描述，也是雙向溝通，員工參與整個的評估過程，員工能夠及時反饋，便于提高員工的工作的積極性。第十三頁，共七十一頁。（三）考核的結(jié)果戰(zhàn)略績效管理通過考核員工的思想和態(tài)度和要求，獲得員工對組織的意見和建議，并共同制定未來的工作和改進目標。這樣，增進了溝通和理解，增強了員工的信心和滿足感，組織增強了凝聚力，提高了組織的效率。第十四頁，共七十一頁。第十五頁，共七十一頁。四、戰(zhàn)略績效管理的原則基于戰(zhàn)略的原則自上而下的原則平衡實施原則全員參與原則全面衡量原則激勵原則第十六頁，共七十一頁。五、戰(zhàn)略績效管理的基本要求戰(zhàn)略績效管理必須和組織的戰(zhàn)略相匹配戰(zhàn)略績效管理要與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)戰(zhàn)略績效管理要與企業(yè)文化相適應(yīng)戰(zhàn)略績效管理要體現(xiàn)人本主義的思想戰(zhàn)略績效管理必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視第十七頁，共七十一頁。（一）戰(zhàn)略績效管理必須和組織的戰(zhàn)略相匹配人力資源管理的基本任務(wù)就是通過人力資源的管理來獲得和保持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。不同的戰(zhàn)略目標對企業(yè)管理者的素質(zhì)的要求是不同的，企業(yè)在整個的績效管理過程中，針對不同的戰(zhàn)略實施不同的、有效的績效管理方法方式。第十八頁，共七十一頁。（二）戰(zhàn)略績效管理要與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標不同、管理模式不同都決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同。企業(yè)是松散式管理模式，還是集中直線式管理模式，決定了績效管理體系中績效職責(zé)體系的不同。如:工廠制管理企業(yè)，企業(yè)績效管理可直接管理每一名員工，而集團制企業(yè)，集團總體績效管理的重心應(yīng)在中層管理人員，也即二級經(jīng)營者，員工的績效管理應(yīng)重心下移，由各級經(jīng)營單位自行管理，這樣會使績效管理更具有實效性。第十九頁，共七十一頁。（三）戰(zhàn)略績效管理要與企業(yè)文化相適應(yīng)企業(yè)文化具有目標導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵等多重功能。企業(yè)文化對員工最直接的影響表現(xiàn)在員工的責(zé)任感、行動力、工作效率、合作精神等方面。一個具有嚴謹型文化的企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時可能需要細致、嚴謹和周全的制度，強調(diào)的是員工對紀律的遵守和對命令的執(zhí)行。一個開放型文化的企業(yè)的績效管理體系可能更強調(diào)員工工作環(huán)境的營造、員工的自主創(chuàng)造性。第二十頁，共七十一頁。（四）戰(zhàn)略績效管理要體現(xiàn)人本主義的思想戰(zhàn)略績效管理實質(zhì)是對人在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的行為的管理，它針對的是知識、技能和人，人是知識、技能的載體，知識、技能能否發(fā)揮其作用，關(guān)鍵在于他們的擁有者，人的積極性是否得到充分的發(fā)揮。因此在企業(yè)進行績效管理體系的設(shè)計中，要重視員工的溝通，要尊重員工的知情權(quán)，要培養(yǎng)員工的歸屬感，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。第二十一頁，共七十一頁。（五）戰(zhàn)略績效管理必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體。戰(zhàn)略目標的實施必須通過組織體系落實到每一個基層組織，落實到每一個員工身上。戰(zhàn)略績效管理體系牽涉到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企價值評價、分配觀念和價值分配體系和企業(yè)文化的建設(shè)以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組等一系列問題。因此，戰(zhàn)略績效管理體系必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視.第二十二頁，共七十一頁。六、

建立戰(zhàn)略績效管理體系的意義從企業(yè)角度看,有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標從管理者角度看,有利于管理者了解員工,實現(xiàn)有效管理從員工角度看,有利于員工的自我開發(fā),實現(xiàn)個人績效的提升從績效管理本身看,彌補了傳統(tǒng)績效考核體系的不足第二十三頁，共七十一頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的匹配關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施是必須落實到具體的行動主體上的，企業(yè)的目標最終被分解到每個崗位上面，企業(yè)的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，績效管理使全體員工為了工作目標的實現(xiàn)必須正確地做事。第二十四頁，共七十一頁。二、基于不同戰(zhàn)略的績效管理（一）基于總體戰(zhàn)略的績效管理（二）基于競爭戰(zhàn)略的績效管理第二十五頁，共七十一頁。（一）基于總體戰(zhàn)略的績效管理基于增長戰(zhàn)略的績效管理基于維持戰(zhàn)略的績效管理基于收縮戰(zhàn)略的績效管理第二十六頁，共七十一頁。（二）基于競爭戰(zhàn)略的績效管理對應(yīng)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)必須采用不同的績效政策。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通過規(guī)模效應(yīng)擴大市場，關(guān)注的是降低成本、吸納和維系人才的績效哲學(xué)；采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)的是創(chuàng)新，鼓勵員工提供不同的建議，強調(diào)高水平的協(xié)作。第二十七頁，共七十一頁。第二十八頁，共七十一頁。三、基于企業(yè)生命周期的績效管理不僅企業(yè)的組織文化和經(jīng)營理念影響績效管理，企業(yè)所處的生命周期階段也會對其績效管理有影響。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可以將企業(yè)的發(fā)展分為開創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在四種不同的階段企業(yè)應(yīng)該采用不同的績效管理模式，如表6.3所示。第二十九頁，共七十一頁。第三十頁，共七十一頁。第三節(jié)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)構(gòu)建一、

戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)模型第三十一頁，共七十一頁。對于一個完整的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)而言，“三個目的”至關(guān)重要，并且需要同時實現(xiàn)，只有這樣才能夠確保企業(yè)績效管理活動的有效性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。作為績效管理主體的管理者在進行績效管理時，則需要嚴格按照績效管理的四個環(huán)節(jié)來開展工作，“四個環(huán)節(jié)”缺一不可?！拔屙楆P(guān)鍵決策”主要是指設(shè)計績效管理系統(tǒng)時需要重點關(guān)注的五個問題。從某種意義上說，在導(dǎo)入戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)之前就需要統(tǒng)籌考慮這五項關(guān)鍵決策。第三十二頁，共七十一頁。（一）三個目的績效管理的“三個目的”在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)模型中處于中心的位置,分別為：戰(zhàn)略目的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。管理目的績效管理的管理目的主要是指通過評價員工的績效表現(xiàn)并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵和引導(dǎo)員工不斷提高自身的工作績效，從而最大限度地實現(xiàn)企業(yè)目標。第三十三頁，共七十一頁。開發(fā)目的績效管理的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)原來存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。第三十四頁，共七十一頁。（二）四個環(huán)節(jié)為了確保戰(zhàn)略績效管理的有效性，作為績效管理主體的管理者在進行戰(zhàn)略績效管理時需嚴格按照計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效這四個環(huán)節(jié)來開展管理活動。計劃績效。監(jiān)控績效評價績效反饋績效第三十五頁，共七十一頁。1.計劃績效。計劃績效作為戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)閉循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，是指在新的績效周期開始時，管理者和員工一起就員工在新的績效周期中將要做什么、為什么做、做到什么程度、怎么做以及何時做完等問題進行討論，促進相互的理解和協(xié)議的達成，最終形成雙方同意并正式簽署的績效目標協(xié)議書的過程。計劃績效是管理者和員工進行雙向溝通的過程。第三十六頁，共七十一頁。2.監(jiān)控績效在監(jiān)控績效階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù):一是采取有效的管理方式監(jiān)控員工的行為方向，通過持續(xù)不斷的雙向溝通，了解員工的工作需求并向員工提供必要的工作指導(dǎo)；二是記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。第三十七頁，共七十一頁。3.評價績效作為績效管理過程中的第三個環(huán)節(jié)，評價績效特指在極小周期結(jié)束時，由不同的評價主體使用有效的的評價方法和衡量技術(shù)，對員工的工作績效進行判斷的過程。需要注意的是，應(yīng)把績效評價放到績效管理過程中考察，將其看做績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃гu價不能與其他環(huán)節(jié)相脫離。第三十八頁，共七十一頁。4.反饋績效反饋績效是指在績效周期結(jié)束時，管理者與員工就績效評價進行面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者對員工在下一周期該如何改進績效進行指導(dǎo)，最終形成正式的績效改進計劃書的過程?？冃Х答佖灤┯谡麄€績效管理的始終，在績效周期結(jié)束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝通過程。第三十九頁，共七十一頁。（三）績效管理的五項關(guān)鍵決策評價內(nèi)容評價主體評價周期評價方法結(jié)果應(yīng)用第四十頁，共七十一頁。1.評價內(nèi)容所謂“評價內(nèi)容”，即“評價什么”，就是指如何確定績效評級所需的評價指標、指標權(quán)重及其目標值。2.評價主體評價主體即誰來評價，指對評價對象作出評價的人。通常來說，評價主體分為企業(yè)內(nèi)部評價者和外部評價者。第四十一頁，共七十一頁。3.評價周期評價周期索要回答的問題是“多長時間評價一次”。評價周期的設(shè)置應(yīng)盡量合理，既不宜過長，也不能過短。4.評價方法所謂“評價方法”，就是判斷員工個人工作績效時所使用的具體方法5.結(jié)果應(yīng)用績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的核心環(huán)節(jié)，而績效評價結(jié)果能否被有效利用，關(guān)系到整個績效管理系統(tǒng)的成敗。第四十二頁，共七十一頁。二、戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)評價標準戰(zhàn)略一致性明確性可接受性信度效度第四十三頁，共七十一頁。（一）戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)伴隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，個人的績效目標能夠與企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。第四十四頁，共七十一頁。（二）明確性

戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工企業(yè)對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目的、期望和要求。要求在績效管理的設(shè)計和運行過程中，要向員工提供明確的信息，以便讓他們知道更好地實現(xiàn)預(yù)期的績效目標，從而使企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的“三個目的”。第四十五頁，共七十一頁。（三）可接受性可接受性是指運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。能夠被人們感知的公平有以下三種類型：程序公平人際公平結(jié)果公平第四十六頁，共七十一頁。（四）信度信度是指測量的一致性，即一種評價方法所得結(jié)果的前后一致性程度?？冃Ч芾碇杏龅降膯栴}主要是績效評價的信度，即績效評價系統(tǒng)的一致性程度。一般情況來講，我們可以用重測信度、復(fù)本信度、分半信度、同質(zhì)性信度和評價者信度來判斷某種測量工具的信度。第四十七頁，共七十一頁。重測信度重測信度，又稱再測信度，是指同一組被試者前后兩次實施同一個測驗，計算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。重測信度實際上檢測的是兩次測驗所得分數(shù)的穩(wěn)定程度，所以又稱穩(wěn)定性系數(shù)。重測信度是從時間維度來衡量績效，在不同的時間對同一對象進行績效評價的結(jié)果應(yīng)該具有一定的穩(wěn)定性。第四十八頁，共七十一頁。復(fù)本信度在對被測試者實施測試后，再進行一次與前一次平行的測驗，計算兩次得分的相關(guān)系數(shù)，叫做復(fù)本信度。它反映的是兩個測驗之間的等值程度，因此又被稱為等值性系數(shù)。復(fù)本信度在一定程度上彌補了重測信度的缺點，即題目不再是相同的，因而不受記憶和練習(xí)的影響，但是復(fù)本測試對這種記憶和練習(xí)的影響只能削弱而不能完全消除。第四十九頁，共七十一頁。分半信度分半信度，又稱對半信度，是將測試分成相等的兩半，根據(jù)在這兩半測試中分別得到的結(jié)果計算出相關(guān)系數(shù)。它實際上是對前兩種信度的補充，因為有時由于某種原因而不能再測一次，或者有時很難建立復(fù)本，對于這些情況，可以采用對半法估計信度。但是在采用對半信度的方法時，如何將測試分成兩半是一個難點。第五十頁，共七十一頁。同質(zhì)性信度同質(zhì)性信度實際檢驗的是同一測試內(nèi)部的一致性程度，因此又叫內(nèi)部一致性信度。前面所提到的對半信度實際上就是對測試內(nèi)部一致性的一個粗略估計，但是采用對半信度會出現(xiàn)由于分半方法不同而造成許多不同的問題，因此有必要采用其他的一些方法，常見的有庫德—理查森（Kuder-Richardson)信度和哥倫巴赫（L.J.Cronbach)提出的a信度。對于績效衡量指標而言，其評價項目的內(nèi)部一致性程度是非常重要的。第五十一頁，共七十一頁。評價者信度所謂評價者信度，是指不同的績效評價主體運用統(tǒng)一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度。如果兩個評價主體對同一評價對象的評價結(jié)果相同或接近，則這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者信度。有證據(jù)表明，大多數(shù)由管理者對員工的工作績效做出的主觀性衡量都表現(xiàn)出較低的評價者信度。第五十二頁，共七十一頁。（五）效度效度主要指績效評價是否評價了要評價的內(nèi)容,即評價系統(tǒng)的測量與所要測量的工作和績效的相關(guān)程度，簡而言之就是測量與評價目的之間的相關(guān)性。效度要回答的是評價內(nèi)容是不是實際工作表現(xiàn)的有效測量因子。信度與效度是兩個相互聯(lián)系的概念，信度決定效度，有效的測量應(yīng)該得到一致的（可信）結(jié)論，而不管何時、何地、何人來進行測量。第五十三頁，共七十一頁。目前一種被廣泛接受的劃分效度的方法是弗蘭仕和米歇爾（FrenchandMichel）提出的，他們將效度分為：內(nèi)容效度效標效度構(gòu)念效度。第五十四頁，共七十一頁。內(nèi)容效度通常所說的效度實際上指的是內(nèi)容效度，用內(nèi)容效度來衡量績效評價系統(tǒng)的效度也是最普遍的做法。內(nèi)容效度是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反應(yīng)程度。比如，評價一個打字員的績效，打字速度就是一個內(nèi)容效度較高的指標。內(nèi)容效度可用于衡量一個績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。要使績效評價有一個好的內(nèi)容效度，就要使評價范圍包含所有與測量目的相關(guān)的內(nèi)容，并且確保這些內(nèi)容各部分所占的比例適當(dāng)。第五十五頁，共七十一頁。效標效度效標效度是通過預(yù)測因子與效標的相關(guān)程度來證明測試的有效性。效標效度是來自心理測量學(xué)測因子是與效標相聯(lián)系的測量結(jié)果，而效標是測量測驗有效性的外在標準，是通常要預(yù)測的行為。第五十六頁，共七十一頁。構(gòu)念效度構(gòu)念效度是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想。構(gòu)念的概念往往很模糊，如外向性、信任度和對壓力的易感性等，這樣必然造成在確定效度時沒有明確的操作步驟，同時缺少客觀的數(shù)據(jù)指示來描述。因此，雖然構(gòu)念效度反映了效度的本質(zhì)，但是更多的聲音是批評它無法直接考察。第五十七頁，共七十一頁。三、戰(zhàn)略績效管理應(yīng)注意的問題（一）始終保持績效管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。（二）改善戰(zhàn)略人力資源管理與績效管理的有效性。（三）切實提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。第五十八頁，共七十一頁。第四節(jié)戰(zhàn)略績效管理方法戰(zhàn)略績效管理常用管理工具主要有：目標管理法(ManagementByObjectives,MBO)、關(guān)鍵績效指標法（KeyPerformanceIndicator,KPI)平衡計分卡法（TheBalancedScoreCard,BSC)。第五十九頁，共七十一頁。一、目標管理法（MBO）目標管理法由PeterDrueker在1954年的《管理實務(wù)》（ThePracticeOfManagement)一書中首先提出。目標管理法倡導(dǎo)員工參與管理，強調(diào)組織成員的自我控制。其基本思想為：以主管與員工事先確定的目標及其實現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。個人目標根據(jù)組織目標，層層分解到部門再到個人而形成。管理者以工作第六十頁，共七十一頁。二、關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI)（一）KPI概述關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator,KPI）是實施績效考核的一種常用工具。它是對企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略進行研究，找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和指標，依次作為考核依據(jù)，驅(qū)動企業(yè)通過關(guān)注關(guān)鍵績效指標而持續(xù)成長。第六十一頁，共七十一頁。（二）建立KPI的方法以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點——20/80原則。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上，“20/80原則”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是有20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。第六十二頁，共七十一頁。（三）制定KPI的原則在確定關(guān)鍵績效指標時有一個十分重要的原則，即SMART原則。SMART原則就是如下五項基本原則：1.具體性（Specific），2.可度量性（Measurable3.可接受性或可實現(xiàn)性（Acceptable/Attainable/Achievable),4.相關(guān)性或現(xiàn)實性（Relevant/Realistic)5.時效性（Time-bound),第六十三頁，共七十一頁。三、平衡計分卡法(BSC)（一）平衡計分卡概述卡普蘭和諾頓于1992年，提出了一整套科學(xué)的、用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量與評價的財務(wù)與非財務(wù)指標評價體系——平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC)。其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長這四個層面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標，如圖6.2所示。第六十四頁，共七十一頁。第六十五頁，共七十一頁。平衡計分卡的四個層