物流產(chǎn)品與服務(wù)

物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品與服務(wù)第1頁(yè)物流產(chǎn)品性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程產(chǎn)出或結(jié)果。產(chǎn)品實(shí)體個(gè)別和無(wú)形個(gè)別共同組成企業(yè)提供總產(chǎn)品。實(shí)體個(gè)別包含重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；無(wú)形個(gè)別包含售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、客戶(hù)交流、滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化要求靈活性以及回收產(chǎn)品以更正錯(cuò)誤等等。什么是實(shí)體個(gè)別和無(wú)形個(gè)別？物流產(chǎn)品與服務(wù)第2頁(yè)產(chǎn)品分類(lèi)3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購(gòu)品和特殊產(chǎn)品（分別舉例？）便利品（銀行服務(wù)、煙草制品和多數(shù)食品）、選購(gòu)品（時(shí)裝、汽車(chē)、家俱和醫(yī)療服務(wù)）、特殊產(chǎn)品（比如精美食品到定制汽車(chē)等）工業(yè)品或服務(wù)是那些提供給個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)其它產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品。工業(yè)品分類(lèi)與消費(fèi)品很不一樣，普通是供給商尋找買(mǎi)主。物流產(chǎn)品與服務(wù)第3頁(yè)物流產(chǎn)品與服務(wù)第4頁(yè)80-20曲線(xiàn)5/14帕雷托法則(Pareto’sLaw)：企業(yè)80％銷(xiāo)售額由20％產(chǎn)品系列創(chuàng)造。比如，依據(jù)銷(xiāo)售情況對(duì)產(chǎn)品分類(lèi)，銷(xiāo)售額在前20％產(chǎn)品被稱(chēng)為Ａ類(lèi)產(chǎn)品，其次30％產(chǎn)品被稱(chēng)為Ｂ類(lèi)產(chǎn)品，其余是Ｃ類(lèi)產(chǎn)品。對(duì)Ａ類(lèi)產(chǎn)品，企業(yè)在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫(kù)存；Ｂ類(lèi)產(chǎn)品只在地域分銷(xiāo)中心備有庫(kù)存，而在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)不備庫(kù)存；Ｃ類(lèi)產(chǎn)品連僅在工廠(chǎng)倉(cāng)庫(kù)才有存貨。物流產(chǎn)品與服務(wù)第5頁(yè)80-20曲線(xiàn)和人為ABC產(chǎn)品分類(lèi)6/14銷(xiāo)售總額（%）010203040506070809010020406080100產(chǎn)品類(lèi)別總和（%）物流產(chǎn)品與服務(wù)第6頁(yè)A、B、C分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)7/14

詳細(xì)到一個(gè)企業(yè)，就是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、總金額百分比。將其分成A、B、C三類(lèi)，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類(lèi)，做到花較小代價(jià)取得很好經(jīng)濟(jì)效果。假如把人才進(jìn)行分類(lèi)，咱們屬于哪一類(lèi)呢？物流產(chǎn)品與服務(wù)第7頁(yè)ABC分類(lèi)步驟8/14一、依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品年使用量乘以單價(jià)，得出整年每種物品總價(jià)值。二、按每種物品整年總價(jià)值大小進(jìn)行排列；三、計(jì)算出每種物品整年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值百分比；四、依各種物品所占百分比分出類(lèi)別。物流產(chǎn)品與服務(wù)第8頁(yè)用戶(hù)服務(wù)：1.是一個(gè)理念2.是一些詳細(xì)工作3.是一些能夠量化指標(biāo)物流產(chǎn)品與服務(wù)第9頁(yè)用戶(hù)服務(wù)

交易前要素1、成文用戶(hù)服務(wù)政策2、提供給用戶(hù)文字材料3、企業(yè)對(duì)應(yīng)組織機(jī)構(gòu)4、服務(wù)系統(tǒng)靈活性5、管理服務(wù)

交易中要素1、缺貨水平2、訂貨信息可利用性3、信息準(zhǔn)確性4、訂貨周期穩(wěn)定性5、對(duì)送貨中特殊情況處理6、異地調(diào)配7、訂貨便利程度8、產(chǎn)品替換

交易后要素1、安裝、保險(xiǎn)、維修和服務(wù)2、產(chǎn)品跟蹤3、處理用戶(hù)投訴4、產(chǎn)品替換物流產(chǎn)品與服務(wù)第10頁(yè)兩個(gè)行業(yè)客戶(hù)服務(wù)變量主要性排序樹(shù)脂融化流動(dòng)順暢產(chǎn)品訂貨周期穩(wěn)定性物流訂貨時(shí)提供信息—庫(kù)存可得率物流銷(xiāo)售人員素質(zhì)—快速跟蹤促銷(xiāo)承諾提前期（從提交訂單到送貨—有現(xiàn)貨庫(kù)存）物流實(shí)用、連貫定價(jià)政策價(jià)格對(duì)投訴反應(yīng)（如訂單服務(wù)、運(yùn)輸、產(chǎn)品等）物流快捷運(yùn)單完成情況物流訂貨時(shí)提供信息—預(yù)計(jì)運(yùn)倒日期物流交易訂單完成情況物流樹(shù)脂整體質(zhì)量?jī)r(jià)格比產(chǎn)品快捷運(yùn)單承諾提前期物流到達(dá)一定質(zhì)量樹(shù)脂價(jià)格價(jià)格制造商愿意接收破損產(chǎn)品退貨物流提前通知運(yùn)輸延遲物流延續(xù)性（產(chǎn)品能夠不會(huì)過(guò)時(shí)）產(chǎn)品訂貨時(shí)提供信息—預(yù)計(jì)發(fā)運(yùn)日期物流整體美感和潤(rùn)飾產(chǎn)品加急訂單快速反應(yīng)能力物流制造商預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)發(fā)運(yùn)時(shí)間準(zhǔn)確性物流提前期穩(wěn)定性（賣(mài)方總能在期望運(yùn)到時(shí)間交貨）物流對(duì)用戶(hù)投訴處理物流供給商樹(shù)脂顏色統(tǒng)一產(chǎn)品制造商代表機(jī)構(gòu)對(duì)求援及時(shí)反應(yīng)促銷(xiāo)樹(shù)脂加工性能產(chǎn)品提前通知運(yùn)輸延誤物流價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格推行訂單準(zhǔn)確性（運(yùn)輸正確產(chǎn)品）物流總體生產(chǎn)和設(shè)計(jì)質(zhì)量與價(jià)格之比產(chǎn)品銷(xiāo)售人員素質(zhì)--老實(shí)促銷(xiāo)推行訂單準(zhǔn)確性物流供給商樹(shù)脂質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品制造商按承諾時(shí)間送貨能力物流說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)組合要素說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)組合要素塑料行業(yè)辦公系統(tǒng)和家俱行業(yè)物流產(chǎn)品與服務(wù)第11頁(yè)物流中用戶(hù)服務(wù)要素：1.時(shí)間（訂貨周期）2.可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單正確性）3.溝通4.靈活性物流產(chǎn)品與服務(wù)第12頁(yè)亞馬遜（A）亞馬遜當(dāng)前在美國(guó)本土已建有7個(gè)配送中心，總建筑面積達(dá)3百萬(wàn)平方英尺。當(dāng)某一用戶(hù)經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動(dòng)發(fā)送給某一個(gè)配送中心配送中心工人按照計(jì)算機(jī)指示到對(duì)應(yīng)庫(kù)位上揀選出各種商品。為方便工人識(shí)別和降低錯(cuò)誤發(fā)生，倉(cāng)庫(kù)貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫(kù)位上安裝紅燈，燈亮表示等候工人拿取該種商品、并將紅燈復(fù)位（關(guān)閉）。物流產(chǎn)品與服務(wù)第13頁(yè)工人將揀選出商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿(mǎn)后由自動(dòng)傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，經(jīng)過(guò)條形碼掃描將商品逐層次地按購(gòu)置者所在區(qū)域細(xì)分，直至為每一訂單 配齊商品。商品按訂單分裝入專(zhuān)用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單條形碼紙箱經(jīng)過(guò)自動(dòng)傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)異包裝工隊(duì)伍，每個(gè)工人每小時(shí)平均處理30個(gè)紙箱物流產(chǎn)品與服務(wù)第14頁(yè)紙箱經(jīng)捆綁、過(guò)秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國(guó)郵政服務(wù)企業(yè)和聯(lián)邦包裹服務(wù)企業(yè)（UPS）在亞馬遜每一個(gè)配送中心附近（距離不超出10英里）都設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)，接收亞馬遜專(zhuān)用紙箱美國(guó)本土用戶(hù)在發(fā)出訂單7日內(nèi)就能夠在家中收到所購(gòu)商品物流產(chǎn)品與服務(wù)第15頁(yè)

從世界名國(guó)連鎖超市業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)方式之所以能夠產(chǎn)生高效率，高效率，就在于連鎖超市實(shí)施是一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格，并含有實(shí)現(xiàn)這一職能商品配送中心，從而根本上實(shí)現(xiàn)了“決議權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動(dòng)向商品配送中心”；到達(dá)一套資金，一套庫(kù)存，集中優(yōu)勢(shì)，將單個(gè)門(mén)店不可能投入人力，物力財(cái)力，用于采購(gòu)供給活動(dòng)。配送中心功效示意圖供貨供貨供貨連鎖店連鎖店連鎖店集中儲(chǔ)存流通加工配送配送配送中心信息處理物流產(chǎn)品與服務(wù)第16頁(yè)

正因?yàn)槿绱?，?shí)施商品供給配送中心化，正是連鎖經(jīng)營(yíng)精華之所在，也就是說(shuō)，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、集中可能實(shí)現(xiàn)直接產(chǎn)銷(xiāo)銜接，增強(qiáng)商業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息需求反饋能力，實(shí)現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算和商品信息和自動(dòng)代處理；實(shí)現(xiàn)物流、財(cái)務(wù)乃至整個(gè)連鎖企業(yè)管理科學(xué)化，從而促進(jìn)生產(chǎn)，滿(mǎn)足消費(fèi)、降低生產(chǎn)資源配置成本和代價(jià)，方便于企業(yè)享受較高價(jià)格折扣，降低流通成本和銷(xiāo)售價(jià)格，因?yàn)閷⑸唐芳斜９堋⒘魍庸?，按各部門(mén)店需求配貨，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)了“最少步驟、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提升了經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)經(jīng)過(guò)統(tǒng)一進(jìn)貨嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提升了連鎖超市企業(yè)信譽(yù)。門(mén)店與客戶(hù)滿(mǎn)意——華聯(lián)配送服務(wù)宗旨華聯(lián)超市在超常規(guī)發(fā)展過(guò)程中，非常重視配送中心建設(shè)和配送中心體系構(gòu)筑。華聯(lián)認(rèn)為物流系統(tǒng)構(gòu)筑目標(biāo)，就是提供能使門(mén)店（或客戶(hù)）滿(mǎn)意物流服務(wù)，而影響“用戶(hù)滿(mǎn)意度”“物流范圍項(xiàng)目”，大致可歸納以下十個(gè)方面：物流產(chǎn)品與服務(wù)第17頁(yè)1、商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；

2、配送過(guò)程怎樣確保商品質(zhì)量；

3、門(mén)店緊急追加減貨彈性；

4、依據(jù)實(shí)際確定配送安排；

5、缺品率、缺貨率控制；

6、退貨問(wèn)題；

7、流通加工中拆零工作；

8、配送中心服務(wù)半徑；

9、廢棄物處理與回收；

10、建立客戶(hù)服務(wù)窗口。

物流產(chǎn)品與服務(wù)第18頁(yè)

本著讓客戶(hù)與門(mén)店滿(mǎn)意宗旨，華聯(lián)做了大量工作，如采取機(jī)械化作業(yè)與合理規(guī)劃，降低搬運(yùn)次數(shù)，來(lái)預(yù)防商品保管與配送中損傷，經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)控制等伎倆控制商品保質(zhì)期；經(jīng)過(guò)調(diào)查，增加配送系統(tǒng)“緊急加減貨功效”；依據(jù)商場(chǎng)銷(xiāo)售實(shí)際情況、門(mén)店要貨截止時(shí)間、門(mén)店交通情況、門(mén)店規(guī)模大小以及節(jié)假日等來(lái)確定配送時(shí)間等；采取“電子標(biāo)簽拆零商品揀選設(shè)備”深入擴(kuò)充拆零商品品種數(shù)（增加到4000種），提升拆零商品揀選速度和準(zhǔn)確率，以滿(mǎn)足加盟店需要，以配送中心最正確服務(wù)半徑250公里為基礎(chǔ)，研究怎樣構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系等等。合理規(guī)劃物流配送流程是構(gòu)筑配送體系主要前提。華聯(lián)超市依據(jù)經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷(xiāo)不一樣情況和商品ABC分析，按三種類(lèi)型物流來(lái)運(yùn)作。（1）儲(chǔ)存型物流——這類(lèi)商品整批采購(gòu)、保管，經(jīng)過(guò)揀選、配貨、分揀，配送到門(mén)店；（2）中轉(zhuǎn)型物流（即越庫(kù)配送）——這類(lèi)商品經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，匯總各商場(chǎng)門(mén)店訂貨信息，然后整批采購(gòu)，不經(jīng)儲(chǔ)存，直接在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門(mén)店；（3）直送型物流——這類(lèi)商品由供貨商不經(jīng)過(guò)配送中心，直接組織貨源送往超市門(mén)店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。物流產(chǎn)品與服務(wù)第19頁(yè)華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營(yíng)供貨樞紐多年來(lái)，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國(guó)輻射，所以華聯(lián)將配送中心建設(shè)更是放在了首位。年8月華聯(lián)超市新建當(dāng)代化配送中心正式開(kāi)啟。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹(shù)7號(hào)地塊。基地緊貼外環(huán)線(xiàn)，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區(qū)以及向外輻射能力很強(qiáng)。1、倉(cāng)儲(chǔ)立體化：配送中心采取高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，大大地提升了倉(cāng)庫(kù)空間和利用率。在整托盤(pán)（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉(zhuǎn)快商品，上三層為儲(chǔ)存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開(kāi)運(yùn)輸包裝紙箱商品，供拆零商品揀選?。簧喜控浖茏鳛椴鹆闵唐穾?kù)存區(qū)。2、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化：采取蓄電池叉車(chē)、電動(dòng)搬運(yùn)車(chē)、電動(dòng)揀選車(chē)和托盤(pán)，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化。3、拆零商品配貨電子化：多年來(lái)，邊鎖超市對(duì)商品“拆零”作業(yè)需求越來(lái)越強(qiáng)烈，國(guó)外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零勞動(dòng)力已占整個(gè)配送中心勞動(dòng)力70%。華聯(lián)超市配送中心拆零商品物流產(chǎn)品與服務(wù)第20頁(yè)

配貨作業(yè)采取電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門(mén)店訂單輸入電腦，存入各種拆零商品對(duì)應(yīng)貨格貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上詳細(xì)位置以及所需數(shù)量，作業(yè)人員便能夠從貨格里取出商品，放入揀貨周轉(zhuǎn)箱，然后按動(dòng)按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進(jìn)入理貨步驟。電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)自動(dòng)引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè)。任何人不需尤其訓(xùn)練，即能馬上上崗工作，大大提升了商品處理速度，減輕作業(yè)強(qiáng)度，大幅度降低差錯(cuò)率。4、物流功效條碼化與配送過(guò)程無(wú)紙化：采取無(wú)線(xiàn)通訊電腦終端，開(kāi)發(fā)了條形碼技術(shù)，從收貨驗(yàn)貨、入庫(kù)到拆零、配貨，全方面實(shí)現(xiàn)條碼化、無(wú)紙化。5、建立自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR）:華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)以及寶潔企業(yè)建立了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。這么做能夠把流通業(yè)者與制造業(yè)者緊密結(jié)合；雙方不只是追求自己企業(yè)效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統(tǒng)共同效率化，所以得以削減整體成本、庫(kù)存與有形資產(chǎn)投資，并使消費(fèi)者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度食品。經(jīng)過(guò)供給商和零售商共同努力，雙方共同成為市場(chǎng)贏家。咱們體會(huì)到，ECR力爭(zhēng)將消費(fèi)者、供給商和零售商拴在一要線(xiàn)上，結(jié)成利益共同體。物流產(chǎn)品與服務(wù)第21頁(yè)用戶(hù)服務(wù)是物流系統(tǒng)主要輸出

五個(gè)“Right”

以最少費(fèi)用，把正確商品在正確時(shí)間和正確條件下，在正確地點(diǎn)送到正確用戶(hù)手中物流產(chǎn)品與服務(wù)第22頁(yè)

海爾基于關(guān)鍵能力物流管理創(chuàng)新

對(duì)物流認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中百分比之高，但真正激感人心并不是成本內(nèi)容或怎樣降低成本，關(guān)鍵是怎樣對(duì)其本身物流能力進(jìn)行定位，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾人在對(duì)物流在企業(yè)中地位與作用有了全方面和深刻認(rèn)識(shí)后，首先改變“重商輕物”傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力之一進(jìn)行定位。海爾“創(chuàng)建世界名牌”國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾連續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品。而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量一致性，又需要將原來(lái)各事業(yè)個(gè)別散我國(guó)采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中國(guó)際采購(gòu)。這種快速走向國(guó)際化作業(yè)提升了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化作業(yè)，使得海爾必須站在供給鏈管理觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不一樣國(guó)家供給商及經(jīng)銷(xiāo)商所組成復(fù)雜供給鏈。在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力，從而到達(dá)以最低物流成本向客戶(hù)提供最大附加值服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。物流產(chǎn)品與服務(wù)第23頁(yè)海爾物流管理改革首先包括是物流管理組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革保障，含有極其主要地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新主要內(nèi)容。物流推進(jìn)本部從原來(lái)十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部職能部門(mén)剝離出來(lái)后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)接口部門(mén)，詳細(xì)實(shí)施推進(jìn)本部布署工作。當(dāng)前按照集團(tuán)物流改革總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依靠，制訂了中長(zhǎng)久實(shí)施計(jì)劃，以確保到達(dá)預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推進(jìn)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。物流產(chǎn)品與服務(wù)第24頁(yè)

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心營(yíng)銷(xiāo)中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)電工本部技術(shù)裝備發(fā)展部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部冷柜電熱本部國(guó)際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部企劃部質(zhì)管辦資材處銷(xiāo)售企業(yè)財(cái)務(wù)處勞保處法律辦科研所設(shè)備處檢驗(yàn)處圖一流程重組前組織結(jié)構(gòu)圖物流產(chǎn)品與服務(wù)第25頁(yè)

海爾集團(tuán)

人力資源開(kāi)發(fā)中心

保衛(wèi)中心

法律中心

規(guī)劃發(fā)展中心

技術(shù)中心

文化中心

制冷產(chǎn)品本部

空調(diào)產(chǎn)品本部

洗衣機(jī)產(chǎn)品本部

信息產(chǎn)品本部

技術(shù)裝備本部

廚衛(wèi)電器本部

物流推進(jìn)本部

商流推進(jìn)本部

資金流推薦本部

海外推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾圖2流程重組后組織結(jié)構(gòu)圖物流產(chǎn)品與服務(wù)第26頁(yè)

采購(gòu)事業(yè)部職責(zé)主要是負(fù)責(zé)從供給商處采購(gòu)產(chǎn)品所需要零部件。海爾物流整合開(kāi)始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)采購(gòu)活動(dòng)全部集中，開(kāi)展規(guī)?；?jīng)營(yíng)。利用整合后集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而取得我國(guó)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類(lèi)用戶(hù)價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類(lèi)客戶(hù)價(jià)格，僅此一項(xiàng)，海爾整年最少節(jié)約580萬(wàn)元。海爾一年采購(gòu)費(fèi)用是100多億，供給商有2000多家。海爾經(jīng)過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供給商數(shù)目降低到1OOO多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3，而且集中采購(gòu)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供給商比單純降價(jià)更主要。所以，海爾與供給商建立長(zhǎng)久戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系，讓供給商參加相關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電開(kāi)發(fā)過(guò)程就是同供給商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)、并行開(kāi)發(fā)。美高美彩電開(kāi)發(fā)周期普通需要6個(gè)月時(shí)間，但海爾使供給商成為合作搭檔，讓其參加開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供給商不停進(jìn)行技術(shù)交流，經(jīng)過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)多月時(shí)間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠(chǎng)，滿(mǎn)足海爾JIT運(yùn)作要求。物流產(chǎn)品與服務(wù)第27頁(yè)

配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車(chē)間，實(shí)現(xiàn)車(chē)間JIT運(yùn)作要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是降低庫(kù)存；二是確保24小時(shí)快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部庫(kù)存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，降低批量，以庫(kù)存速度降低庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類(lèi)分析基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加緊了庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)速度，降低了呆滯物資。整合前，各配送處以滿(mǎn)足生產(chǎn)不停線(xiàn)為目標(biāo)，碰到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線(xiàn)時(shí)間不得超出4個(gè)小時(shí)，超出4個(gè)小時(shí)馬上退庫(kù)查明原因，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標(biāo)準(zhǔn)]進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)馬上補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整齊，呆滯物資降低了50％。物流產(chǎn)品與服務(wù)第28頁(yè)對(duì)各企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷(xiāo)售提供物流配送保障。海爾集團(tuán)物流配送網(wǎng)絡(luò)伴隨產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充而不停延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品用戶(hù)，海爾物流觸角就延伸到那里。經(jīng)過(guò)16年發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化配送體系，當(dāng)前在全國(guó)擁有300多萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸企業(yè)建立了緊密合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車(chē)輛800余輛，全國(guó)可調(diào)配車(chē)輛達(dá)1．6萬(wàn)輛。海爾物流擁有完善成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，當(dāng)前能夠做到物流中心城市配送6～8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線(xiàn)分撥配送平均3．5天，形成全國(guó)最大分撥物流體系。另外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位服務(wù)使海爾物流運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格。1999年，海爾在迪拜和德國(guó)漢堡港設(shè)置了物流分撥中心。經(jīng)過(guò)漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶(hù)供貨時(shí)間縮短了二分之一以上。物流產(chǎn)品與服務(wù)第29頁(yè)國(guó)際物流中心——主要“突破口”

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)制訂了物流改革實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃選擇空調(diào)部件庫(kù)為點(diǎn)建設(shè)當(dāng)代化立體高架倉(cāng)庫(kù)，依次推向部件采購(gòu)配送物流及車(chē)間物料配送系統(tǒng)物流改革，使用立體倉(cāng)庫(kù)是海爾物流一個(gè)突破口。以前海爾倉(cāng)庫(kù)和工廠(chǎng)混在一起，因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模擴(kuò)充，生產(chǎn)線(xiàn)不停增加，廠(chǎng)內(nèi)周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)面越來(lái)越小，只能大量外租倉(cāng)庫(kù)，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉(cāng)庫(kù)時(shí)，提出要搞當(dāng)代物流，不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，必須建立體倉(cāng)庫(kù)。海爾于1999年9月建成當(dāng)代化物流中心，這是海爾最早建成物流中心。該國(guó)際化中心立體庫(kù)從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時(shí)10個(gè)月。立體庫(kù)設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出1600個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤(pán)；倉(cāng)庫(kù)占地面積7200平方米，使用面積5400平方米，建筑高度16米；立體庫(kù)庫(kù)位數(shù)為9168個(gè)托盤(pán)位，可存放全部事業(yè)部關(guān)鍵零部件；立體庫(kù)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程以下列圖所表示。物流產(chǎn)品與服務(wù)第30頁(yè)

市場(chǎng)需求

生產(chǎn)計(jì)劃

小叉車(chē)平臺(tái)卸貨掃描數(shù)據(jù)，同時(shí)反饋至R/3系統(tǒng)并分配貨位高架叉車(chē)依據(jù)指示任務(wù)，將對(duì)應(yīng)庫(kù)位貨物下架至?xí)捍鎱^(qū)

國(guó)際化星際服務(wù)集中采購(gòu)利用電子商務(wù)B2B網(wǎng)上下訂單給供給商標(biāo)準(zhǔn)包裝100％合格物料送達(dá)物流中心小叉車(chē)掃描托盤(pán)條碼，查詢(xún)庫(kù)位貨物進(jìn)入生產(chǎn)工廠(chǎng)暫存區(qū)JIT配送到用戶(hù)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生物料需求，并生產(chǎn)要物料命令，同時(shí)反饋至高架終端供給商依據(jù)訂單將貨物存放到3PL高架叉車(chē)掃描托盤(pán)條碼，查詢(xún)庫(kù)位海爾質(zhì)檢人員對(duì)物料進(jìn)行檢驗(yàn)貨物上架，掃描庫(kù)位條碼確認(rèn)上架結(jié)束物料配送上線(xiàn)生產(chǎn)成品運(yùn)出小叉車(chē)掃描托盤(pán)及物料條碼，發(fā)貨，并同時(shí)更新R/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)圖3中心立體庫(kù)作業(yè)流程物流產(chǎn)品與服務(wù)第31頁(yè)

海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)物流資源得到整合，而且以庫(kù)存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，經(jīng)過(guò)ERP物流管理伎倆，實(shí)現(xiàn)3PL倉(cāng)儲(chǔ)和JIT配送模式，建立當(dāng)代化、有海爾特色配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門(mén)配送作業(yè)，徹底消除資源浪費(fèi)，形成海爾新關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力。立體庫(kù)建立之前，海爾平均庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，立體庫(kù)建成后，經(jīng)過(guò)海爾人不懈努力，到年年底，平均庫(kù)存時(shí)間已減至12天，年目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超出15天，一些零部件力爭(zhēng)維持僅3天庫(kù)存量。

物流產(chǎn)品與服務(wù)第32頁(yè)用戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略制訂1.外部用戶(hù)服務(wù)審查

*識(shí)別用戶(hù)在作購(gòu)置決議時(shí)認(rèn)為主要用戶(hù)服務(wù)決議

*確定本企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為用戶(hù)提供服務(wù)差異物流產(chǎn)品與服務(wù)第33頁(yè)2.內(nèi)部用戶(hù)服務(wù)審查

審查企業(yè)當(dāng)前服務(wù)業(yè)物運(yùn)作情況，目標(biāo)是檢驗(yàn)企業(yè)服務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況與用戶(hù)需求之間關(guān)系，為此，內(nèi)部用戶(hù)服務(wù)審查應(yīng)回答以下問(wèn)題*企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是怎樣評(píng)價(jià)用戶(hù)服務(wù)*各服務(wù)項(xiàng)目（部門(mén)）工作業(yè)績(jī)?cè)鯓涌荚u(píng)*服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么*當(dāng)前到達(dá)什么樣服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較）*怎樣從企業(yè)信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測(cè)量*企業(yè)內(nèi)部用戶(hù)服務(wù)匯報(bào)體系是什么*各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門(mén)怎樣了解用戶(hù)服務(wù)*各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間溝通與控制關(guān)系是什么物流產(chǎn)品與服務(wù)第34頁(yè)3.識(shí)別潛在改進(jìn)方法

*制表。表中包含了用戶(hù)對(duì)關(guān)鍵服務(wù)要素主要性評(píng)分及對(duì)兩家企業(yè)服務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分（滿(mǎn)分均為7分）

物流產(chǎn)品與服務(wù)第35頁(yè)用戶(hù)服務(wù)要素主要性和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定+0.543.534.072.30訂單處理計(jì)算機(jī)化10+0.125.215.333.58當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上有企業(yè)專(zhuān)門(mén)人員處理訂貨9+0.045.035.074.29送貨頻率8+0.884.155.034.55一攬子訂單可供率7-0.244.904.645.34對(duì)開(kāi)具單證和送貨時(shí)發(fā)生錯(cuò)誤快速糾正6+0.025.275.295.96供貨完備率（最終按訂單送貨百分比）5-0.204.734.535.92對(duì)用戶(hù)定制產(chǎn)品按期供貨能力4-0.365.184.826.07處理用戶(hù)埋怨3-0.255.234.986.25快速處理緊急訂單能力2-0.115.655.546.42按訂單供貨準(zhǔn)確率1相對(duì)業(yè)績(jī)（A對(duì)B）B企業(yè)A企業(yè)主要性得分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素NO.物流產(chǎn)品與服務(wù)第36頁(yè)*繪制兩維（主要性與相對(duì)業(yè)績(jī)）競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣。相對(duì)業(yè)績(jī)計(jì)算方法使用本企業(yè)服務(wù)業(yè)記得分減去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得分，依據(jù)相對(duì)業(yè)績(jī)，矩陣9個(gè)單元格可分為三大類(lèi)（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

a主要能力（主要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)好）

b次要能力（主要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)好）（2）優(yōu)勢(shì)對(duì)等（3）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

a主要不足（主要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)差）

b次要不足（主要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)差）

物流產(chǎn)品與服務(wù)第37頁(yè)主要不足

主要能力次要不足次要能力相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等主要性高中低-0.3-0.1+0.1+0.37531競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣物流產(chǎn)品與服務(wù)第38頁(yè)僅經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是不完善，還需結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)矩陣來(lái)綜合分析必須改進(jìn)服務(wù)改進(jìn)服務(wù)保持/改進(jìn)服務(wù)改進(jìn)服務(wù)保持服務(wù)降低/保持服務(wù)保持服務(wù)降低/保持服務(wù)降低/保持服務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等主要性高中低-0.3-0.1+0.17531+0.3A企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)物流產(chǎn)品與服務(wù)第39頁(yè)

圖中顯示對(duì)于用戶(hù)最重視前6個(gè)服務(wù)要素中，A企業(yè)有4項(xiàng)低于用戶(hù)期望，而對(duì)于主要性最低兩個(gè)要素，A企業(yè)業(yè)績(jī)又超出了用戶(hù)期望。物流產(chǎn)品與服務(wù)第40頁(yè)主要不足

主要能力次要不足次要能力相對(duì)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)等優(yōu)勢(shì)對(duì)等主要性高中低-0.3-0.1+0.17531獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣+0.3理想相對(duì)業(yè)績(jī)調(diào)整方向針對(duì)特定用戶(hù)群和細(xì)分市場(chǎng)潛在改進(jìn)機(jī)會(huì)物流產(chǎn)品與服務(wù)第41頁(yè)績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)如：*訂貨周期時(shí)間*缺貨頻率*供給比率*訂貨完成率*訂單及時(shí)率*單據(jù)傳遞及時(shí)率物流產(chǎn)品與服務(wù)第42頁(yè)●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線(xiàn)更改●產(chǎn)品替換●送貨延遲●送貨時(shí)發(fā)生短缺交易中要素用戶(hù)服務(wù)●延期訂貨處理狀態(tài)●訂單跟蹤●訂單處理狀態(tài)●送貨日期●存貨可供率交易前要素評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)要素用戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)物流產(chǎn)品與服務(wù)第43頁(yè)用戶(hù)服務(wù)績(jī)效能夠從以下4個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和控制*制訂每一服務(wù)要素績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)*評(píng)定每一要素實(shí)際績(jī)效*分析實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間差異*采取必要糾正辦法將實(shí)際績(jī)效納入目標(biāo)水平物流產(chǎn)品與服務(wù)第44頁(yè)物流控制基礎(chǔ)框架修正辦法監(jiān)控有管理者、顧問(wèn)或計(jì)算機(jī)進(jìn)行比較標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)績(jī)效匯報(bào)外部和內(nèi)部影響力、改變?cè)蛄鞒陶诓煌＿M(jìn)行物流活動(dòng)控制過(guò)程要素輸入輸出物流成本客戶(hù)服務(wù)水平

物流控制過(guò)程示意圖物流產(chǎn)品與服務(wù)第45頁(yè)物流控制模型

*輸入信息、流程和輸出信息*標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)*監(jiān)控物流產(chǎn)品與服務(wù)第46頁(yè)定時(shí)匯報(bào)

成本——服務(wù)匯報(bào)物流成本——服務(wù)匯報(bào)舉例配送（美元）產(chǎn)成品運(yùn)輸入庫(kù)運(yùn)輸費(fèi)用出庫(kù)送貨費(fèi)用向工廠(chǎng)退貨運(yùn)輸延期交貨額外送貨費(fèi)用

小計(jì)今年去年預(yù)算/目標(biāo)270000025000002800000315000029500003000000300000250000275000450000400000400000660000061000005475000物流產(chǎn)品與服務(wù)第47頁(yè)預(yù)算/目標(biāo)去年今年500007000050000

運(yùn)輸設(shè)備折舊560000570000570000小計(jì)100000100000100000

物料搬運(yùn)設(shè)備折舊180000180000180000

自有倉(cāng)庫(kù)折舊23000020240000

按百分比分配未攤銷(xiāo)管理費(fèi)用普通管理費(fèi)用128000013050001440000小計(jì)300000300000440000

延期交貨訂單處理160000165000170000

補(bǔ)充庫(kù)存訂單處理80840000830000

用戶(hù)訂單處理訂單處理成本42300004004580000小計(jì)51000051000050

工廠(chǎng)物料搬運(yùn)成本460000460000470000

工廠(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)成本300000290000310000

存貨國(guó)期成本170000016000001800000

倉(cāng)庫(kù)物料搬運(yùn)成本1000000600000100

倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存成本250000260000280000

在途庫(kù)存產(chǎn)成品庫(kù)存547500061000006600000小計(jì)400000400000450000

延期交貨額外費(fèi)用275000250000300000

向工廠(chǎng)退貨運(yùn)輸費(fèi)300000029500003150000

出庫(kù)運(yùn)輸費(fèi)用280000025000002700000

入庫(kù)運(yùn)輸費(fèi)用產(chǎn)成品運(yùn)輸配送（美元）物流產(chǎn)品與服務(wù)第48頁(yè)實(shí)物供給(美元)供貨運(yùn)輸?shù)焦S(chǎng)內(nèi)向運(yùn)輸費(fèi)用10014000001115000加緊運(yùn)輸運(yùn)費(fèi)300000250000350000小計(jì)150000016500001465000供給貨物庫(kù)存原材料倉(cāng)儲(chǔ)成本300000375000275000原材料物料搬運(yùn)成本270000245000260000小計(jì)57000060535000訂單處理供給訂單處理550005000050000加急訂單成本100001000010000小計(jì)650006000060000普通管理費(fèi)用----供給品按百分比分配未攤銷(xiāo)管理費(fèi)用500006000040000自有倉(cāng)庫(kù)折舊300003000030000物料搬運(yùn)設(shè)備貶值400004000040000運(yùn)輸設(shè)備貶值250002500025000小計(jì)145000155000135000總供給成本228000024850002195000總分撥成本131900001199500012545000總物流成本154700001448000014740000物流產(chǎn)品與服務(wù)第49頁(yè)客戶(hù)服務(wù)倉(cāng)庫(kù)一天內(nèi)存貨92％90%90%平均現(xiàn)貨比率87%85%85%總訂單周轉(zhuǎn)時(shí)間(a)正常處理7+或--26+或--26+或--2(b)延期交貨---分批交貨過(guò)程10+或--310+或--310+或--3補(bǔ)交貨和分批交貨(a)總次數(shù)503490490(b)占總訂單2.5%2.7%2.5%完全推行訂單90%86%87%因?yàn)樨浳飺p壞、呆滯存貨、訂單處理錯(cuò)誤和交貨1.2%2.6%1.0%延誤而造成客戶(hù)退貨供給庫(kù)存缺貨造成停工占可利用生產(chǎn)時(shí)間2.3%2.4%2.0%物流產(chǎn)品與服務(wù)第50頁(yè)范圍別支付形態(tài)別供給物流費(fèi)企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)銷(xiāo)售物流費(fèi)退貨物流費(fèi)廢棄物流費(fèi)累計(jì)企業(yè)物流費(fèi)本企業(yè)支付物流費(fèi)材料費(fèi)資材費(fèi)、燃料費(fèi)、消耗性工具、器具等其它計(jì)人工事工資、薪水、補(bǔ)助、福利費(fèi)其它計(jì)公益費(fèi)電費(fèi)、煤氣費(fèi)、水費(fèi)其它計(jì)維護(hù)費(fèi)維修費(fèi)、消耗性材料費(fèi)課稅、租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)其它計(jì)普通經(jīng)費(fèi)尤其經(jīng)費(fèi)折舊費(fèi)、企業(yè)內(nèi)利息計(jì)企業(yè)本身物流費(fèi)累計(jì)委托物流費(fèi)外企業(yè)支付物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)總計(jì)物流成本計(jì)算表————范圍別、支付形態(tài)別————物流產(chǎn)品與服務(wù)第51頁(yè)工資、薪水、補(bǔ)助人工費(fèi)福利費(fèi)其它計(jì)本企業(yè)支付物流費(fèi)累計(jì)外企業(yè)支付物流費(fèi)委托物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)總計(jì)企業(yè)本身物流費(fèi)累計(jì)計(jì)企業(yè)內(nèi)利息折舊費(fèi)尤其經(jīng)費(fèi)普通經(jīng)費(fèi)計(jì)其它保險(xiǎn)費(fèi)租賃費(fèi)課稅消耗性材料費(fèi)維修費(fèi)維護(hù)費(fèi)計(jì)其它水費(fèi)煤氣費(fèi)電費(fèi)公益費(fèi)計(jì)其它消耗性工具、器具、等燃料費(fèi)資財(cái)費(fèi)材料費(fèi)企業(yè)本身物流費(fèi)本企業(yè)支付物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)累計(jì)物流管理費(fèi)訂單處理費(fèi)計(jì)流通加工費(fèi)裝卸費(fèi)保管費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)包裝費(fèi)