以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計

以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計第一頁，共25頁。

一、企業(yè)人力資源管理五大問題

l

雇傭一個不恰當?shù)娜藖韽氖鹿ぷ?。（企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)、球隊高層管理）l

由于激勵機制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力。（國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向）l

沒有有效的招聘技術(shù)，面試無效而浪費了寶貴的時間。（美國人才中介測評）l

由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損。l

人員配置不是建立工作分析和工作說明書的基礎(chǔ)之上，人浮于事，工作職責不清，以及對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等。管理混亂。

（為什么找不到合適的人，因為合適的標準是什么不清楚！三大歧視的問題?？己说睦Щ蟆９べY是高或是低？難道僅僅是人力資本低嗎？中國企業(yè)的管理問題的根本問題在那里？）第二頁，共25頁。二、當前企業(yè)薪酬制度的突出問題1、品位分類而非職位分類身份工資而非職位定價革命工作、吳玉章的一級官本位法門寺和尚的級別第三頁，共25頁。

2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向

經(jīng)驗的價值；年齡工齡的影響；人才競爭對有能力者和工作績效突出者以高薪酬；激勵機制的重點是：核心員工和關(guān)鍵員工。第四頁，共25頁。3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出五種薪酬水平線設(shè)計模型國有企業(yè)：低級職位領(lǐng)先型；中高級職位落后型；全社會整體：薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上第五頁，共25頁。4、幾乎沒有工資制度制度內(nèi)工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大沒有科學(xué)的考核制度，薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué)：沒有科學(xué)界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學(xué)的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）第六頁，共25頁。兩個吉尼斯之最中國有世界上最低的工資中國有世界上最昂貴的企業(yè)制度第七頁，共25頁。人才的主要競爭對象是含有大量人力資本存量價值的三類人合格的職業(yè)經(jīng)理人員隊伍熱門專業(yè)和技術(shù)人員（IT）其他含有人力資本價值增長潛力的知識性員工

(注冊會計師、律師、精算師、高級電路工程師、管理咨詢工程師和注冊建筑師當選為“2001年金領(lǐng)職業(yè))第八頁，共25頁。三、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計的目標

傳統(tǒng)薪酬制度目標.建立內(nèi)部一致性的分配制度（JOBEVAL）

.強調(diào)公司發(fā)展重點（不同職位不同定價）.建立一套規(guī)范的運作程序.為公司管理員工提供貨幣支持第九頁，共25頁。

現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計目標

從公司戰(zhàn)略出發(fā)，為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持

吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)第十頁，共25頁。四、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計流程

三種設(shè)計模型第十一頁，共25頁。1、前提清晰而明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置規(guī)范的職位體系（國際上的通用職位體系及標準)第十二頁，共25頁。2、職位定價出發(fā)點工作分析和在此基礎(chǔ)上形成的工作說明書樣本說明書（總裁）工作分析的主要方法：上行法與下行法工作調(diào)查問卷、日志、訪談等第十三頁，共25頁。3、職位評價方法工作評價技術(shù)：分類法、排序法、點分方、要素比較法等點分法簡介：美國勞工部的方法、HayPoint(海氏)、WatsonWyatt(華信惠悅)CJEs評價方法評價軟件：點數(shù)2000、要素36個、價格等

第十四頁，共25頁。4、薪酬制度設(shè)計國際趨勢：傳統(tǒng)形式---年功工資、成就工資、激勵性工資；新的形式---技能工資、知識工資；廣義薪酬：福利計劃選擇、長期激勵等；寬幅化：工資等級減少，交叉增大；第十五頁，共25頁。國內(nèi)：品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；強調(diào)關(guān)鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強調(diào)和公司、部門及個人工作績效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；浮動性薪酬水平?jīng)Q策（激勵性工資）；談判工資（外在要素）；開展薪酬調(diào)查等。第十六頁，共25頁。5、績效考核沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；考核的難點是什么？指標？方法？問題：什么是考核？標準是首位的；考核的案例：跳水冠軍第十七頁，共25頁。

要重視職位說明書中的職責績效特征描述（說你做的，做你說的）；考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向；考核做好的關(guān)鍵在于直線經(jīng)理（案例）；考核必須實行強制分布；第十八頁，共25頁。六、激勵制度設(shè)計的難點和障礙1、理念管理的本質(zhì)是人力資源管理；人力資源管理是管理者的共同的職責，人力資源部只是被直線管理人員授權(quán)以協(xié)助和建議的方式實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略直線經(jīng)理和人力資源部的分工表(附件）工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺（模型）第十九頁，共25頁。2、體制國有企業(yè)沒有人力資源管理的內(nèi)在需求；法人治理結(jié)構(gòu)不完善；傳統(tǒng)的干部管理根深蒂固；第二十頁，共25頁。3、技術(shù)和方法人力資源隊伍專業(yè)化和職業(yè)化程度低；現(xiàn)代人力資源管理，特別是薪酬管理的技術(shù)和方法幾乎是空白；人力資源方面的培訓(xùn)和教育非常落后第二十一頁，共25頁。七、重視員工的職業(yè)發(fā)展是人力資本增值還是人力資本縮水廣義薪酬的激勵---教育和培訓(xùn)提供富有挑戰(zhàn)性而使人力資本增值的工作發(fā)展的階梯和通道：關(guān)于技能等級工資第二十二頁，共25頁。八、效率工資理論的啟示刺激效應(yīng)和懲罰機制（高工資與高解雇）