a企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析

企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析研究報告盧春企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析解讀黃速建教授的變革觀念管理學一個新方法的發(fā)現(xiàn)核心能力的戰(zhàn)略分析方法《管理大師領導藝術的框架體系》杜邦模式的六大戰(zhàn)略轉移由專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉移由外向交易型戰(zhàn)略向內(nèi)部管理型戰(zhàn)略轉移由棉花市場向替代品市場的戰(zhàn)略轉移由進口產(chǎn)品市場向出口產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略轉移由火藥產(chǎn)業(yè)向汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉移由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉移杜邦公司200年來三部曲的傳奇歷史：從無到有，從小到大。這是第一部曲由盛轉衰，被迫關門。這是第二部曲起死復生，再現(xiàn)輝煌。這是第三部曲古老的企業(yè)，今日管理學一個比較借鑒的典型案例另一個古老的企業(yè)美國通用電氣公司，與杜邦具有同等的價值與意義過去，由于我忙于框架體系和案例的編寫，疏于管理學基本理論的學習、掌握和闡述，因而于05年11月21日在中華管理論壇上發(fā)表的文章“管理學一個新方法的報告”。缺乏理論上的解釋。文章發(fā)表后，有的網(wǎng)友提出了批評指教，在此表示感謝。黃速建主編、黃群惠副主編的《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點》一書，（經(jīng)濟管理出版社，2002年）。由于有了這本書的幫助，從而才有了我今天框架體系的發(fā)現(xiàn)。它對于我設計思想的啟蒙，和部分觀點方法的借鑒，是起到了關鍵的作用。不僅如此，現(xiàn)在各種管理學的教材有很多，盡管我缺少時間去一一拜讀領教，但是這本教材自有其獨到之處。它不僅僅滿足于對現(xiàn)有的東西的陳述，更重要的是，它著重地闡述了作者對這一領域中，新出現(xiàn)的動態(tài)、新的觀點、方法進行比較分析，并且指出未來的發(fā)展趨勢。這對于我們今天了解和掌握國內(nèi)外的發(fā)展概況，特別是世界上這一領域中新出現(xiàn)的問題、困難、動向，和解決的途徑方法，也提出了作者的意見?？偠灾?，在一些未成熟的領域，一系列變革的觀點的出現(xiàn)，現(xiàn)在不能形成定論，那就是來表述它，分析它，讓大家來認識它，有待于時間的檢驗，等它們成熟了，屆時自有公論和結果。我的理論依據(jù)，大體上是來自于這本書。它為我的這一框架體系，在表述這一體系與核心能力，及其核心競爭力的主體部分的5位元素和核心能力的兩個重要的組成部分：洞察予見能力與前線執(zhí)行能力它們各有4個考核指標，是提供了有力的理論支持。結合MBA和碩士教學的案例分析，我將用杜邦公司一個完整的實例，來圍繞著它所涉及到的基本原理，觀點方法，進行逐個層次、比較系統(tǒng)的來說明，以期完善。我想在下面分十個章節(jié)和一個后記來說明。一、波士頓和波特的戰(zhàn)略分析方法與核心能力的理論特征1．波士頓的戰(zhàn)略分析方法——SWOT以經(jīng)典理論為代表的波士頓的戰(zhàn)略技術組合，即戰(zhàn)略分析方法：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅（SWOT），已廣泛被企業(yè)界認可和運用。在這一方法中，4個英文字母它們分別代表著不同的含義和縮寫。S，它是表示企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢，如：管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和政治優(yōu)勢等；W，它是表示企業(yè)的經(jīng)營劣勢，如：成本劣勢、規(guī)模劣勢、產(chǎn)品劣勢和人才劣勢等；O，它是代表未來環(huán)境的發(fā)展變化給企業(yè)發(fā)展帶來的機會；T，它是代表未來環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的威脅。當O大于T時，企業(yè)應當采取強勢戰(zhàn)略，相反當T大于O時，企業(yè)應當采取弱勢戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略分析方法，它已非常清楚地告訴人們來如何的操作之。然而，這一方法并沒有告訴人們創(chuàng)造優(yōu)勢和克服劣勢所依賴的本質東西是什么？從理論上來予以說明。僅僅是從技術組合方面來表示，而不能深入地來進行多層面的探討，是其不足之處。2．波特的戰(zhàn)略分析方法——5種力量分析的模式在八十年代，波特提出了競爭理論，并給予了一個戰(zhàn)略分析方法：5種力量的分析模式。這5種力量是指：潛在的新對手、替代品的威脅、同行業(yè)的競爭、以買方、供應方的討價還價。這5種力量是企業(yè)界存在著的事實。然而，這一競爭理論所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略分析方法，它僅僅是停留在競爭這個層面上，有沒有合作呢？如果沒有合作，大家都來一味地拼博擊殺，最后是不是兩敗俱傷、同歸于盡的自殺式的行為呢？強調(diào)競爭是對的，但還要考慮到合作，所以競爭理論的片面追求并不完善，它需要有一個更全面客觀的新理論來兼容。這一方法的創(chuàng)新獨到之處，就是它把千百年來存在于商界的這些現(xiàn)象進行歸納。它也并沒有告訴人們?nèi)绾蔚貋響哆@5種力量的競爭優(yōu)勢的源泉是什么？從理論上來予以說明。3．核心能力理論有理論，才會有方法。那么，核心能力理論在概念上的表述上有哪些？我們從黃老師在此書的導論中指出：“自從九十年代國外學者們提出了核心能力的概念，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論便進入了一個以核心能力理論為“核心”的新階段。”它體現(xiàn)有以下幾個特征：①核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。②核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有價值優(yōu)越性、異質性、難模仿性、不可交易性、難替代性。③核心能力由洞察予是能力和前線執(zhí)行能力所組成。④核心能力是一個過程。能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構成一個新的有機整體。具有活的動態(tài)性質的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。⑤企業(yè)培育核心能力的途徑主要有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。傳統(tǒng)途徑就是商品經(jīng)營，指企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配量而采取的一系列管理行動，包括技術創(chuàng)新、供應管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、市場營銷管理、財務管理等?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)從組（其核心是資本運營），指企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更復雜的管理行動。九十年代初由普拉哈拉德和哈梅爾發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一是，其時代背景正是在總結歸納“競爭理論”不足的前提下才提出來的。在這里，兩位學者第一次地提示了形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在，是“能力”二字，個人和企業(yè)的“能力”將決定一切。是管理層將公司范圍內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并使業(yè)務迅速運應變化機會的能力。因此，現(xiàn)代市場上的競爭與是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。這就需要我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力，及其這世上獨一無二的核心產(chǎn)品來。二、核心能力的戰(zhàn)略分析方法——管理大師領導藝術的框架體系上次撰文已經(jīng)指出，核心能力它沒有戰(zhàn)略分析方法?！肮芾泶髱煛币煌瑧斨赋晒Φ钠髽I(yè)家，在他的企業(yè)至少是有一項業(yè)務產(chǎn)品，在這世上是獨一無二，形成了巨大的生產(chǎn)能力。為此，他必須執(zhí)行“人本管理”的基本指導思想，用情感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化管理5個層面來主體鋪開才算有成功的理論支持。其“領導藝術”一詞應當是具體的指管理實踐工作中的水平和手法。由于企業(yè)文化的核心層之精神層，那么，他的領導能力的體現(xiàn)，就是落實到如何地又把物質層和制度層三者和諧地融為一體，方能施展出他的最高的綜合管理的藝術才華來。那么，本文的表達方法之一企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式，案例分析——杜邦公司為實例。我把杜邦公司的4位具有里程碑式的開拓人物，一位政府高官和三位總裁作為其管理大師來進行試析，就是理論聯(lián)系實際的一種嘗試。管理大師領導藝術的框架體系第一部分核心競爭力的5位元素1、核心價值觀念2、風險能力3、改革能力4、市場能力5、報酬能力第二部分核心能力的兩個主要的組成部分洞察予見能力和前線執(zhí)行能力它們各有4個考核指標洞察予見能力的4個考核指標1、科學技術知識2、獨特的數(shù)據(jù)3、產(chǎn)品的創(chuàng)造性4、卓越的分析與推理能力前線執(zhí)行能力的4個考核指標1、非凡的理對技能2、一流的談判技術3、企業(yè)重組的能力4、投資新興產(chǎn)業(yè)的能力三、框架體系所所依賴的理論基礎1．框架體系所依賴的管理學原理可以說，這一框架體系它所涉及到的理論幾乎可以涵蓋管理學碩士的主要基本原理。它包括有：企業(yè)理論、企業(yè)重組、企業(yè)集團、企業(yè)組織變革、學習型組織與知識型管理、企業(yè)業(yè)務流程再造、戰(zhàn)略管理理論、多元化等專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、人本管理理論與實踐、股票期權制度與員工持股計劃、生產(chǎn)管理技術創(chuàng)新與模式發(fā)展、負債經(jīng)營與證券化融資、適應性企業(yè)、研究與開發(fā)管理、沖突與危機管理等等。2．企業(yè)核心競爭力與企業(yè)重組理論我把框架體系的5位元素作為核心能力的主體部分，作為其核心競爭力的具體表現(xiàn)。從理論上來講，由于核心競爭力是指企業(yè)在某一領域（行業(yè)、產(chǎn)品）市場競爭中所擁有獨特的、能夠使其在一定的時間內(nèi)相對于競爭對手保持優(yōu)勢地位并獲得穩(wěn)定超額的利潤能力。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能夠使企業(yè)在未來的市場中處于有利地位的核心競爭力。然而，企業(yè)重組是實現(xiàn)核心競爭力的主要目標。這種重組又分為前期與后期重組。前期重組主要是專長與技能的開發(fā)。后期重組主要是構成要素的整合，具體表現(xiàn)為：戰(zhàn)略業(yè)務重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組4個方面來進行。由此可見，企業(yè)核心競爭力它是由4個要素整合而成，這就是業(yè)務、文化、管理和人力資源4個要素重組。那么，我的框架體系中的企業(yè)核心競爭力的5位元素，即核心價值觀念、風險、改革、市場和報酬能力，與上面4個要素重組元素是否矛盾呢？在理論上來比較，從概念上的理解元素是各不相同。但在實質上它們之間是相通的，只是在稱謂上不同。例如：核心價值觀念與企業(yè)文化重組，風險與人力資源重組、改革和報酬與管理重組、市場與業(yè)務重組、基本上是對口徑的。我想，自己5位元素的設計它是通過企業(yè)事實中小結出來的，首先是從杜邦公司的歷史中小結出來的。通過上述的簡單比較分析，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展，主要是經(jīng)過企業(yè)專長和技能的開發(fā)來實現(xiàn)。為此目標，必須要經(jīng)過4個要素的重組歷程。必須要經(jīng)過市場、風險和改革等能力來實現(xiàn)的。四、核心價值觀念1．核心價值觀念就人本管理這個大課題來講，企業(yè)文化是其最高層次，它所體現(xiàn)出來的價值觀念、行為準則和道德規(guī)范，又可以分化為核心精神層、制度層和物質層。那么，這個核心精神層將會起到制導制度層和物質層的作用。因而，在今天看來，這一核心精神層也可解釋為核心價值觀念的同義詞，和理論上的詮釋。因為核心精神層，它是呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀、理念和行為準則，具體又量化為企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨和企業(yè)風氣等觀念。稍微深入地來對人本管理這個大課題來學習，就會發(fā)現(xiàn)它是一個與“以物為中心”的管理相對立的概念。它是把人看作是為企業(yè)的最主要的資源以及管理的主要對象，研究人的本質和行為，并主張管理不能單純著眼于企業(yè)組織的技術要求，還應考慮企業(yè)組織的社會需求，既要提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，又要滿足人的心理和社會需求。亦是人本管理的核心所在。那么，作為一個創(chuàng)業(yè)者他首先就應培養(yǎng)和具備這一思想，他才能夠思考養(yǎng)成這一觀念的習慣，即核心價值觀念。并千方百計地來尋找切入點，發(fā)現(xiàn)資源和市場進行創(chuàng)業(yè)伊始活動，再把這一精神層的企業(yè)文化，逐步分解落實到制度層和物質層中去，從而使企業(yè)決策者的這一文化宣傳落實到全體員工中去，從個人的核心價值觀念擴大到整個企業(yè)文化層面。人這個概念，在企業(yè)中可分為管理者和被管理者兩大類，從中又可分為創(chuàng)業(yè)者或老板與工人。他們都有追求心理滿足和物質要求的欲望。他們只有通過工作這一載體來實現(xiàn)，因此創(chuàng)辦企業(yè)和打工就成為唯一的途徑了。而工作激勵這一原則，就是馬斯洛分析人有5種基本需求：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求理論。之所以它被人們廣泛的認同，是由于它揭示了人們工作激勵的動因和目的所在。工作激勵這一理念，我把它來聯(lián)系探索杜邦公司、家族的幾位具有這一理念而形成核心價值觀念的代表人物來學習，就會發(fā)現(xiàn)理論聯(lián)系實際的一個典型案例，將具體詳實、生動具有活的形態(tài)展現(xiàn)在大家的面前。2．案例分析核心競爭力所包含的五位元素中，核心價值觀念是第一位元素，它的重要性就在于：它是處于支配其他四位元素的中樞領導地位，一個事業(yè)者核心價值觀念的大小，將決定它事業(yè)的規(guī)模層次。例如柳傳志和張瑞敏，他們?yōu)槭裁磿炎约旱钠髽I(yè)發(fā)展壯大?他們很可能會回答說：“首先是來自干他們的核心價值觀念，然后才會有今天的業(yè)績出現(xiàn)。”我們再拿美國的杜邦公司為例，來具體的分解一下。它為什么會持續(xù)兩百年之久?其精神力量就是他們家族的核心價值觀念的締造者和后代的繼承者們，所依賴的這一精神財富力量的源泉，世代相傳的核心作用，形成是一個跨越世紀，在起承前啟后的推動家族前進創(chuàng)業(yè)發(fā)展200年歷史的原始動力。杜邦家庭的核心價值觀念，其發(fā)明、繼承和發(fā)展下來共有里程碑式的四個代表人物在起中流砥柱的作用，他們是老杜邦、小杜邦、亨利、皮艾爾。首先我們來講杜邦家族核心價值觀念的締造者，一個鐘表匠的兒子老杜邦，在年輕時他背叛祖業(yè)，不安本份地來到巴黎求學，通過他受影響最深的資產(chǎn)階級的啟蒙思潮，以個人奮斗的方式，來當一個文學家和外交家，以改變一個平民青年的未來命運。經(jīng)過努力，他終于當上外交官，由于他在1783年成功地調(diào)解了美英矛盾，法王路易—十六為了表彰他的外交才華，賜封他為新貴族和商務部總監(jiān)。他由一個鐘表匠的兒子平步青云地登上了部長的高位，這是他異想天開，價值觀念的體現(xiàn)。老杜邦創(chuàng)造的這一事業(yè)的輝煌，使他成為改變家族命運的最早典范，家族核心價值觀念的創(chuàng)造鼻祖，這為他的小兒子小杜邦，帶來了對化學知識的興趣。在啟蒙導師著名化學家拉瓦錫的幫助下，他學會了當時世界上最先進的火藥生產(chǎn)技術。在老杜邦全家移民美國后，小杜邦卻在1802年在特拉華州創(chuàng)辦了杜邦火藥工廠，其火藥品質好，銷售一空，轟動美國，使杜邦家庭成為美國最有名氣的名門望族，杜邦公司也成為全美最有名氣的大工廠。這是小杜邦在繼承父親老杜邦的核心價值觀念后的第一個繼承人的具體表現(xiàn)。50年以后，杜邦家族的這一核心價值觀念得到進一步的發(fā)揚光大，其代表人物就是亨利，他就是小杜邦的第二個兒子，杜邦家族的第三任總裁，這位畢業(yè)于西點軍校的軍人出身的企業(yè)家，在1872年創(chuàng)辦廠全美第—個火藥行業(yè)協(xié)會，一時控制了全美和世界的火藥市場。然而，在1889年亨利去世，他的侄兒猶仁就任家族第四任總裁，這一持續(xù)百年之久的家族核心價值觀念，卻遭到了泯滅的邊緣。猶仁是小杜邦的孫子，是小杜邦三個兒子中最小一個兒子阿雷克斯的長子，阿雷克斯在實驗室發(fā)生的—次爆炸中身亡，猶仁作為長子，對他的打擊是沉重的，影響終生，從而產(chǎn)生了消沉的念頭，為此他打算把杜邦公司關門大吉，免得讓后代子孫來承擔由此而產(chǎn)生的任何災難和后果。其實，這個時候家族的核心價值觀念真正繼承者是體現(xiàn)在皮艾爾的身上，但是由于猶仁這個皮艾爾的叔叔采取了排擠皮艾爾這個家族中唯一有能力來經(jīng)營的年輕人的錯誤態(tài)度，他把家族公有制度改變?yōu)楣煞葜贫?，把它分為六份，而絲毫不給皮艾爾任何股份，而皮艾爾為家族發(fā)明的無煙火藥卻不知道為杜邦家族創(chuàng)造了多少財富了卻沒有分到任何股份，這的確不公平。憤怒的皮艾爾離開了工作九年的杜邦公司。在猶仁當權的十三年中，由于家族核心價值觀念在他身上體現(xiàn)不出來，杜邦公司的經(jīng)營狀況是每況愈下，失去了對市場的控制作用，其前景堪憂。我認為，杜邦家族的核心價值觀念的內(nèi)涵，應當是正當積極向上的，這就是首先不計較個人的勞動報酬是多少?而是在于為家族作出的貢獻是多少?為國家作出的貢獻是多少?用這樣兩個考核指標來檢測，而上述三個代表人物他們正是這樣來行動的，所以杜邦公司仿佛是芝麻開花節(jié)節(jié)高。相反，與家族核心價值觀念背道而馳的庸俗價值觀念，它是一種代表家族中個別家庭支系的突出利益，也是—種唯利是圖，平庸市劊的極端個人主義的體現(xiàn)。持有這種觀念的人，他們一但掌權就開始向家族伸手索取，一開始就把他和弟弟分得家族中40％的股份，而猶仁兄弟兩人只占家族血緣關系的四分之一，怎么能夠分得40％的股份呢?這是兄弟倆—上任就向家族伸手索取的表現(xiàn)。由于持有這一價值觀念的當權者缺乏經(jīng)營能力，所以，他們發(fā)現(xiàn)不了前進中的主要困難和矛盾是什么?常此下去，就會讓競爭對手鉆了空子，使自己陷入被動局面，企業(yè)是困難重重，銷售下降，市場被別人占領……猶仁兄弟是杜邦公司這一平庸價值觀念的代表，也是杜邦公司在發(fā)展到八十七年以后所出現(xiàn)的第一位非家族傳統(tǒng)核心價值觀念的代表人物，杜邦公司在他們的治理下，不僅是沒有前進，反而是倒退了一大步，他去世以后，杜邦公司就出現(xiàn)了六位股東中有五位股東要把公司出賣的壞主意，由于最后一位股東表示堅決反對，從而發(fā)生了皮艾爾等三位堂兄弟把公司買下來的挽救行為，從而使公司免遭滅亡的命運。在1902年，杜邦家族內(nèi)部發(fā)生的這次政治斗爭中，終于是宣布了以皮艾爾為代表的傳統(tǒng)的價值觀念獲得了勝利，即正統(tǒng)家族核心價值觀念又重返家族最高領導層。然而，具有真才實學的皮艾爾在三位堂兄弟組成的三駕馬車的領導班子中卻屈居第三，當了公司財務經(jīng)理。在他新官上任的三把火中，卻打了三個漂亮仗，一是整頓了財務部門，查出了1200萬美元的大漏洞；二是調(diào)查了火藥行業(yè)協(xié)會，它是名存實亡予以解散；三是進行了大收購，把全美五十多家大中小火藥工廠控制在自己手中，從而使杜邦公司又重新奪回了全美和世界火藥市場的控制權。然而，這僅僅是皮艾爾核心價值觀念所體現(xiàn)出來的一部分，一個開門紅，使杜邦公司走出困境所采取的第一個步驟。而讓杜邦公司真正的走出困境，必須擺脫它百年來只會生產(chǎn)火藥的單一的產(chǎn)業(yè)結構，實現(xiàn)多元化經(jīng)營格局，進行發(fā)明創(chuàng)造的龐大投資計劃，才是他的真實意圖所在，即是第二個步驟的實施。不過，位居三把手的他，以自己的真知灼見，他認為自己這一龐大的投資計劃，不是一個簡單的技術問題，而是涉及到—個方方面面的復雜課題。因此，他在苦心地等待了十二年后，直到他當上總裁，才真正地啟動了自己市場開發(fā)的步伐，從1916年開始，到1938年以后，在他的支持下，先后成功地發(fā)明了優(yōu)質染料，和在世界上首創(chuàng)出尼龍、人造橡膠、化纖、塑料等具有劃時代價值和意義的產(chǎn)品，為人類作出重大貢獻，從而結束了杜邦公司過去120年的火藥生產(chǎn)的單一被動局面，從而開創(chuàng)了今天世界化學工業(yè)的新潮流、新局而，從而也使杜邦家族的核心價值觀念發(fā)展到了一個新高峰。一個新的精神境界和層次，是青出于藍而勝于藍的表現(xiàn)。因此，我以為杜邦公司之所以能夠持續(xù)發(fā)展二百年的歷史，而且生產(chǎn)規(guī)模是越做越大，其長期競爭的優(yōu)勢之一，首先是家族的第一代核心價值觀念的締造者老杜邦，所起到的良好的示范帶頭作用。后代的幾位繼承者們，通過與家族內(nèi)部出現(xiàn)的平庸價值觀念進行了不屈不撓的正義斗爭，從而戰(zhàn)勝了這一保守落后的思潮，使傳統(tǒng)正確的核心價值觀念在大部分時間中一直是處于家族的核心領導地位，從而才能從理論上和思想上，保障了企業(yè)領導班子的純潔性、客觀性和公正性。由于他們有了這一志向遠大的世界觀的基礎，才必然會產(chǎn)生勇往直前的斗爭精神和信心，才會去從容不迫地來承擔和化解以后所發(fā)生的風險等四大元素帶來的眾多的艱難工作。3．公有制、合資和其他所有制上面簡介的是杜邦公司家族制度下的核心價值觀念形成與斗爭的歷史情況。那么，他們也曾經(jīng)實行過了87年的家族公有制度（共有財產(chǎn)），吃的是大鍋飯，搞的是平均主義的分配原則。由于只有約束而缺乏激勵的機制原則，干好干壞反正都一樣，然而公司仍然是在發(fā)展壯大。家族成員在沒有激勵手段的條件下，他們的動力、工作熱情來自何方？可以說，從杜邦公司的創(chuàng)業(yè)者小杜邦、亨利、拉蒙和皮艾爾父子倆，這幾代人他們的精神動力是來自于心理上的滿足、自己價值的體現(xiàn)，為家族爭光的公有集體主義思想去發(fā)揮主要作用。這一核心價值觀念是排斥個人占有的欲望，為大家作奉獻是其指導思想，并且控制公司長達87年之久。可見，公有觀念已是根深蒂固、深入人心的。既然是家族首領兼公司的領導都與大家在分配上是平等的，那廣大的族內(nèi)外員工還有什么話可講呢？工作熱情和積極性是在這樣的條件下產(chǎn)生的。相反，猶仁一上臺，兄弟倆就改變了家族已實行了87年的公有制度而以股份制替代。結果不是比原來更好而是更糟。為什么？因為公司原來是大家的，現(xiàn)在變成了少數(shù)6個人的私有財產(chǎn)，其他沒有分得股份的家族成員自然是不滿意，紛紛離開公司，造成了分裂的局面。這是由于缺乏一個按貢獻大小、公平合理的分配原則，及其猶仁兄弟缺乏核心價值觀念的根本原因所致。沒有這一價值觀念，他倆想到的只是多占有，不行就關門大吉，哪里還有工作能力呢？由此可見，不管企業(yè)推行什么樣的產(chǎn)權制度，是公有制還是私有制？都要建立健全一個按貢獻大小、公平合理的分配制度，才能從根本上解決上下一致齊力協(xié)力的工作熱情這個大課題。根據(jù)我國社會主義公有制企業(yè)為主體，多種經(jīng)濟體制相融合的特征，如何地搞好國有企業(yè)這個大課題，仍有其重大的現(xiàn)實意義和借鑒參考價值。在國有控股的企業(yè)盡管他不是出資人，總裁是否可以培孕出自己和企業(yè)的核心價值觀念這個根本課題？值得探討。而事實上，柳傳志和張瑞敏等人對這個問題已經(jīng)作了無聲的回答：是完全有可能的事情。那么，對于國有企業(yè)決策者的核心價值觀念如何地來形成？它有哪些要求？下面我想簡介一下：①建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依照產(chǎn)權清晰、權責分明、政企分開、管理科學的十六字方針政策辦事。我認為，執(zhí)行好這一政策關鍵在于企業(yè)決策者，婆婆為什么要多管閑事呢？政府部門是多一事不如少一事，如果企業(yè)搞好了，誰不支持呢？問題是搞得好不好？這可能就有人擔心了，婆婆叨嘮就出現(xiàn)了。只要決策人本著堅持真理，修正錯誤的工作原則，上下級的問題是本著一個目標，是無關大局的。②加強企業(yè)管理深化企業(yè)管理這個大課題，首先是要正確的分析企業(yè)環(huán)境的變化，它呈現(xiàn)出6個方面的形勢特征：（一）經(jīng)濟體制：從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟。（二）競爭格局：從封閉經(jīng)濟走向開放經(jīng)濟并處于日益全球化的進程中（三）增長方式：從數(shù)量擴張轉向質量提高（四）所有制：從單一的全民所有制與集體所有制轉變?yōu)槎喾N所有制共同發(fā)展。（五）供求關系：從短缺經(jīng)濟到“相對過剩經(jīng)濟”（六）知識經(jīng)濟的興起我認為，這6個企業(yè)環(huán)境因素的巨變，它揭示了這樣一個辯證的因果關系道理。這就是前面5位因素是起因，后面一個因素是結果。由于有了上述5方面環(huán)境的變化，所以企業(yè)的決策者們才奮起反抗，拿起知識經(jīng)濟這個銳利武器才可以使企業(yè)走出困境，脫離苦海、渡過難關，展現(xiàn)出一片新天地。柳傳志、張瑞敏、王選和TCL、康佳、華為等企業(yè)的決策者們，他們在八十年代創(chuàng)業(yè)，觀察到企業(yè)環(huán)境正在逐步變化，他們的洞察予見能力，予測到了知識經(jīng)濟時代的到來，在執(zhí)行力上他們制訂了知識經(jīng)濟的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的長期戰(zhàn)略，從技術革新、創(chuàng)造發(fā)明和引進合資等手段用基礎、應用和前瞻性研究為切入創(chuàng)新點，從而是在十多年后就開創(chuàng)出一個個知識經(jīng)濟的企業(yè)主板塊，形成了我國今天的高新技術產(chǎn)業(yè)方面的開路先鋒和主力軍。這是國有或國有控股企業(yè)從理論到實踐的一個個成功的典型案例，如何地來改善企業(yè)環(huán)境條件的成功示范。如果我們能夠把他們成功的這方面的經(jīng)驗來借鑒學習，就會找到和發(fā)現(xiàn)一個新的思路，如何地來戰(zhàn)勝和克服外部環(huán)境的不利因素的出路和辦法是哪些。上述就是國有企業(yè)決策人如何地來孕育自己的核心價值觀念所提出來的一個大要求。聯(lián)系到培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力的要求，唯一的辦法就是“資產(chǎn)重組”包括有形和無形資產(chǎn)。其資產(chǎn)重組的提綱已在前面指出。詳情可參見《現(xiàn)代企業(yè)管理一變革的觀點》一書，第一章。五、風險能力所依賴的理論和案例分析1．沖突、危機的管理這一基本原理，是碩士教材的內(nèi)容之一。有關沖突的定義，管理學家們都認為它，沖突的產(chǎn)生是相互依賴的關系特征，兩個毫不相干的人是不會發(fā)生沖突的。不論是在競爭中或者是在合作中都會產(chǎn)生沖突。競爭中產(chǎn)生的沖突是源于各自的利益目標不同；而合作中的沖突是源于所使用的手段不同，因此在組織內(nèi)部就如何地實施最好的方法、有效的方案和公平的分配，以及由于不同的觀念信仰或者判斷失誤等等原因都會產(chǎn)生不同程度的沖突來?？梢哉f，沖突這一現(xiàn)象是廣泛地存在于企業(yè)的工作中和社會生活中。對危機的認識，它可比沖突來得嚴重。如果說沖突處理不了，它就可能會給雙方造成危機的后果；如果沖突處理好了，雙方就會怒氣消散、心平氣和、言歸于好?？梢?，沖突它本身具有兩面性的功能——建設性功能和破壞性功能。危機這一概念，對企業(yè)來講是災難性的。它可以分為：投資失敗、爆炸事故、財產(chǎn)分配不公、出售企業(yè)、內(nèi)部爭奪控制權、燴賂丑聞信譽下降、法庭起訴、違反壟斷法、產(chǎn)品銷售受阻引起企業(yè)資金困難、供應商斷絕原材料、進口產(chǎn)品中斷國內(nèi)市場空白等等一些情況都會引起企業(yè)的危機產(chǎn)生。理論專家們對危機的特征進行了分析，認為它有以下4種表現(xiàn)：①突發(fā)性。②嚴重的危害性。③輿論的關注性。④作用的二重性。以上3個特征，人們都已經(jīng)認識了它。而第4個特征，也許人們對它的認識并不完全地了解。作用的二重性，是辯證唯物的認識觀，這就是危機會給企業(yè)帶來壞處，同時它也是一種挑戰(zhàn)，只要是處理得好，壞事會變成好事，化險為夷、轉危為安。從危機一概念的定義解釋我們可以看出，危機是危險與機遇并存的雙向運動物，其關鍵是取決于企業(yè)決策者以判斷準確或者是判斷失誤，從而也給處理結果造成了更好更壞的影響與結局。專家們又對危機發(fā)展的全過程提出4階段之說，它們是：前兆階段、激烈階段、持續(xù)階段和解決階段。前兆階段：前兆是向人們發(fā)出警告，這時危機并沒有發(fā)生，然而它卻是危機事件處理的最佳時機，即是危機的真正轉折點。解決好了，就化險為夷，大事化小，把危機消滅在萌芽狀態(tài)中，沒有造成什么損失；解決不好，就會貽誤時機，釀成大禍。然而，在沒有解決好萌芽狀態(tài)的危機前提條件下，危機勢必由小擴大、蔓延開來，從而發(fā)生危機的激烈階段、持續(xù)階段和最后的危機解決階段。危機的解決是危機管理的最終目標，危機的解決是依性質不同而不同，有的危機可以妥善地解決，經(jīng)過雙方協(xié)商而定；有的危機則必須由新的思路來予以解決，這就要分析企業(yè)的決策者他們這一能力的高低了，也可以說，是一個管理大師領導藝術在這方面種種的精明表現(xiàn)的集中展示之一。2．風險概念風險這一概念的定義，可以說是：風暴危險的來臨。既然是暴風驟雨，當然它會給城市和農(nóng)民造成山洪爆發(fā)、沖毀房屋、莊稼。后來，人們又把它廣泛比喻為社會政治經(jīng)濟生活中，所產(chǎn)生的不可抗拒的滅頂之災。如戰(zhàn)爭、金融、石油、污染、等風險的襲擊。危機這一概念的解釋是：危險與機遇并存。風險這一概念的解釋是：暴風驟雨來臨的危險。從它們的字面來比較，危機也可以理解為：危險的時機來臨，這就與風險是一層意思了；如果把時機改為機遇，這就是二層意思了?？偟膩碚f，風險是著重強調(diào)予防、予測，而危機則是即將發(fā)生的前兆。當然，從教科書中也強調(diào)對危機的予見，是企業(yè)的管理人員對危機發(fā)生的可能性進行的一種主觀判斷。由此可見，風險與沖突、危機大體上是近義詞，嚴格地來說它們幾乎是同義詞。因而現(xiàn)代人們的理解高風險才會帶來高效益，而從大危機中同樣也可以產(chǎn)生大投機、大挑戰(zhàn)、大機遇才會發(fā)大財?shù)睦砟顏?。一些人破產(chǎn)，另一些人則賺大錢。3．案例分析那么，風險、沖突和危機所形成的事件在杜邦家族中它究竟發(fā)生了多少？產(chǎn)生了哪些影響？它們之間的相互作用是什么？就這一案例的求證的理論聯(lián)系實際的探索與發(fā)現(xiàn)工作，來進行一點嘗試，力求從理論上來予以表述。以家族為核心的杜邦公司，在200多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，風險、沖突和危機諸多事件的發(fā)生，與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展有多大的關聯(lián)？對事業(yè)產(chǎn)生什么影響？以使我們今天的人們，對風險、沖突和危機的產(chǎn)生應當抱著一種正確的心態(tài)，一種正確的立場，而與錯誤的心態(tài)和錯誤的立場在思想上劃清界限。從而為我們的事業(yè)發(fā)展，從思想理論上有一個正確有效的判斷標準。來規(guī)范風險，沖突和危機事件的發(fā)生，有時并不是壞事，它是組織內(nèi)外各利益團體的目標不同而孕育出來的必然現(xiàn)象。只有去正視它，而不是回避它、害怕它，使自己迎得戰(zhàn)勝風險，化解危機的時機和辦法，事業(yè)的發(fā)展才會上一個新臺階。許多專家告訴我們這一點，企業(yè)從小到大的銳變過程，就是一次次大小風險和危機的斗爭化解，從而使那種抱著溫良恭儉讓投資發(fā)展心理的人丟掉幻想，良好的效益是通過各種風險斗爭中拼來得。我今天的案例分析就是為了這一目標而作的，用事實來說話。前面我講了核心競爭力的第一位元素是核心價值觀念，并作了案例分析。那么，核心價值觀念與第二位元素風險能力之間是一種什么關系？我認為，它們之間仿佛你是一對天生的孿生兄弟一樣。事實的確如此。核心價值觀念的形成，到它的實踐過程中，首先是面臨著事業(yè)風險的考驗，首先不敢于與風險作斗爭？則是檢驗自己實踐觀念是表現(xiàn)出真心誠意還是半心半意的一個試驗者。杜邦家族、公司總共經(jīng)歷了多少風險、沖突和危機？我們來把它分類小結如下：①按風險概念劃分有7大風險：經(jīng)營風險、改革風險、借貸風險、政治風險、投資風險、市場風險和質量風險。②按沖突概念來劃分有6種，它們是：觀念沖突、國家沖突、內(nèi)部利益沖突、外部行業(yè)沖突、法律沖突、專業(yè)化與多元化沖突等。③按危機概念來劃分有9種，它們是：事業(yè)危機、官商危機、安全危機、關門危機、信譽危機、控制權危機、供應危機、上下游產(chǎn)業(yè)危機、人類危機等。上面依三種概念來劃分它們總共有22種之多?？梢婏L險、沖突和危機事件的發(fā)生在一個具有二百多年歷史的大家族企業(yè)中來看，它并不多，平均發(fā)生概率是每20年一次。這樣從不同的概念角度來分析它，使我們對其當時發(fā)生的事件和形勢變化的趨勢的前因后果、來龍去脈了解得要清楚充實一些。下面我將把這三大概念綜合對位和時間順序的先后的方式來表述。（一）觀念風險觀念風險在這里特定的意義是指杜邦家族的新觀念的學習者、創(chuàng)始人——老杜邦，在他年青去巴黎求學時所選擇的杜哥特的啟蒙思想——資產(chǎn)階級新興觀念。因為只有這樣一個思想觀念才能救自己、解放自己才有可能改變一個平民青年的未來命運。他所要承擔風險是：自己奮斗的目標——外交家和文學家能否實現(xiàn)？其后事實證明，他戰(zhàn)勝了風險，終于當上了一名外交官。他的官宦生涯、為國家作奉獻、為家族爭光、把外交作為一種事業(yè)來實現(xiàn)自己心理上的滿足和價值觀的體現(xiàn)，是他排斥舊封建等級觀念、吸取新觀念的在人生道路上一次實踐上的重大勝利。可見，首先是他觀念的更新克服畏難情緒風險才是自己成功的起點。（二）國家沖突在這里是指1783年美國獨立戰(zhàn)爭結束，英國作為殖民地戰(zhàn)爭被打敗，兩個大國之間的沖突是和解，還是處于僵持狀況？作為親美的法國政府決定來調(diào)停，這個重任就落到了老杜邦的身上。他通過外交斡旋，終于是使雙方簽訂了巴黎協(xié)定，和解成功。這體現(xiàn)了他的外交才華，法王路易十六因而賜封他為新貴族和商務部總監(jiān)?？梢哉f，這是他從事外交事業(yè)多年以來所夢寐已求的輝煌業(yè)績，從而也為家族帶來了無限的榮耀。他外交事業(yè)的核心價值觀念，是在他利用了這一國家之間沖突的大機遇，高風險的化解才獲得了國王的高回報。（三）事業(yè)危機老杜邦進入貴族階層是好景不長，只有6年光景。1789年法國發(fā)生了資產(chǎn)階級的大革命，路易十六被憤怒的巴黎人民所送上了斷頭臺，老杜邦的外交事業(yè)轉入危機，從此結束。這就是政治風險斷送了他的政治生命和仕途前程。由一個貴族高官突然地變?yōu)橐粋€階下囚。（四）官商危機老杜邦由于失去了頭銜地位和官職成為失業(yè)者，自己和一家老小十口人要生活，怎么辦？來自己創(chuàng)業(yè)。于是他和大兒子大杜邦辦起了一個出版社，出版進步思想的圖書，以此謀生。巴黎的老百姓會如何地來看待父子倆的這一買賣呢？他們認為父子倆是在演戲，是在為王朝招魂，自然這書店的生意是蕭條了。一計不成再來二計，父子倆從而以予售美國的處女地去巴黎籌資，準備開一個資源開發(fā)的股份公司。有誰來出錢辦一個遠去大洋彼岸、看不見又摸不著東西呢？加上美法之間的關系是今非昔比，殖民地公司的計劃又失敗了。當全家在1799年底移民美國后，父子倆又謀劃了第3個、4個直至第七個創(chuàng)業(yè)計劃全部失敗了。一共是花費了十一年的時間是一個都沒有成功。這說明一個什么問題呢？父子倆為什么這么倒霉？這說明做官的人不懂經(jīng)營，叫官商危機。父子倆懂得是外交技能，從來都沒有從事過市場經(jīng)營的經(jīng)驗，加上政治上的抹黑，這在法國是做什么生意都是沒有人來買賬的。（五）投資風險投資風險在這里是指父子倆七個創(chuàng)業(yè)計劃失敗后，小兒子小杜邦開啟了家族中第8個創(chuàng)業(yè)計劃，在美國創(chuàng)辦火藥工廠。這次風險來自何處？來自于資金、技術和廠地三大風險。首先講資金、技術的兩大風險，經(jīng)過老杜邦的策劃，派倆個兒子去法國找化學家拉瓦錫的遺霜，讓她去說服拿破侖轉讓技術、設備和人才；又找到三位法國投資家讓他們投資入股，這樣從而順利地解決了資金和技術兩大難題。最后是好不容易地去特拉華州的白蘭地河中找到一個理想的廠址地點，1802年杜邦公司成立，兩年后工廠生產(chǎn)出第一批黑色火藥，是一炮打響，征服了全美的火藥市場。為什么老杜邦與大兒子的七個創(chuàng)業(yè)計劃都失?。慷鹤拥膭?chuàng)業(yè)計劃是一戰(zhàn)告捷？而定天下？這揭示了創(chuàng)業(yè)風險來自于不同的內(nèi)容條件。首先是小杜邦擁有了具有核心競爭力的火藥生產(chǎn)技術并進行了市場調(diào)查，認識到美國的火藥質量糟糕的很。而父子倆沒有經(jīng)過事先的市場調(diào)查，主要的是他倆沒有任何生產(chǎn)技能閉門造車，計劃脫離實際情況，從而產(chǎn)生了不應有的計劃風險。（六）安全危機安全危機是指杜邦公司所發(fā)生的系列爆炸事故。它總共發(fā)生了三次大的爆炸事件，造成了廿多位家族成員和工人的死亡。其發(fā)生的時間和產(chǎn)生的影響是：第一次是在1850年工廠發(fā)生大爆炸，炸死了18名工人，公司進行了賠償。其影響是小杜邦的大兒子阿爾弗萊德引咎辭去了總裁職務，表示自己對此事承擔全部負責。從而讓他的二弟亨利接替了總裁，家族危機從此劃上了一個句號。第二次爆炸時間是在大爆炸不久，它只是化學實驗室中發(fā)生的一次爆炸，小杜邦的第3個兒子，亨利的弟弟阿雷克斯不幸炸死。其影響是：對其長子猶仁的打擊是沉重的，影響終生產(chǎn)生了消沉的念頭，所以出現(xiàn)了他以后打算把杜邦公司關門大吉，以免讓后代為此來承擔任何災難。第三次爆炸是在1884年一天上午，皮艾爾的父親拉蒙一早上班去處理一次緊急事故時，硝化干油糟突然的發(fā)生了爆炸，他和三名工人當場身亡。其影響是：他失去了當總裁的機會，因為在其后5年亨利總裁去世，由于他過早地離開了人世而不得不選其堂弟猶仁當上了總裁。猶仁上臺后就開始瓜分家族財產(chǎn)，把實行了87年之久的家族公有制改為家族成員股份制，分成6份，而絲毫不給皮艾爾任何股份，這的確不公平，從而造成了憤怒的皮艾爾離開了工作九年的杜邦公司，到他堂兄科里那里去打工去了。這次爆炸事故對皮艾爾的直接影響是：父親的遇難，他當時剛從大學畢業(yè)回杜邦公司工作不久，對他的打擊是沉重的，他有九個弟妹，最大的妹妹只有16歲。更重要的是，父親的遇難還使得自己遭到不公正的待遇，父親在世為國家和家族是作出了巨大貢獻的。然而父親的死，猶仁他們都忘掉了這一切，反而是恩將仇報，使他悲痛萬分，不堪重負，使他必然地要爆發(fā)出一種強烈的反叛精神和反抗行為，他暗暗地定下了決心：以貧困為動力，為恢復在家族內(nèi)一個公正合理的政治與經(jīng)濟的新物序，將進行不屈不撓的正義斗爭。（七）關門危機猶仁總裁在位13年于1902年元月的一天早上突然的去世。由于他生前沒有留下任何口頭上和文字上的遺囑，立誰來做繼承人。杜邦家族是亂成一團，會議上是爭吵不休。在最后的家族會議上，6位股東中有5位表態(tài)：要把杜邦公司賣給另一家大公司。最后一位股東阿爾弗萊德表示堅決的反對。他急忙地趕到肯塔基州，找到了堂兄科里和堂弟皮艾爾，把家里發(fā)生的情況告訴了他倆。他倆認為：祖輩們幾代辛辛苦苦創(chuàng)立下的事業(yè)不能就這樣的被毀掉！經(jīng)過商量，阿爾弗萊德趕回了杜邦公司。在決定家族命運的大會上，他提出一個人把杜邦公司買下來，條件是：贈送800萬，以2千萬資金為基礎，年利息4%，以債權換股權的方式來獲取經(jīng)營權。股東們認為這個條件還可以，他們沒有感到吃虧，但是他們詢問阿爾弗萊德？由誰來經(jīng)營呢？當他們得知是皮艾爾時，大家便高興起來，因為皮艾爾是家族中唯一有能力來經(jīng)營的人。這次關門危機的直接影響和結果是：讓皮艾爾和二位堂兄共同獲得了公司的經(jīng)營權，是所有權分離的最早成功示范。其間按影響是：以皮艾爾為代表的家族核心價值觀念在喪失了13年的領導地位后今天重新又執(zhí)掌帥印。盡管皮艾爾當時是屈居3把手財務經(jīng)驗是長達12年之久，但他忍辱負重、苦心經(jīng)營等到科里提出辭職把總裁的職務交給自己時，皮艾爾才正式的擁有了全權。這為他即將開創(chuàng)的世界化學工業(yè)的新潮流、新局面提供了大好商機的最后大機遇。（八）改革風險皮艾爾在當財務經(jīng)理和總裁期間，一共是經(jīng)歷了七大改革舉措，它們是：體制改革、機構改革、人力資源、財務改革、領導班子改革、產(chǎn)業(yè)結構改革和投資方式改革。這七大改革舉措，是伴隨皮艾爾終生的重要法寶。它們所產(chǎn)生的價值定義和影響是：體制改革的意義是：杜邦公司是經(jīng)歷了87年的家族公有制，又經(jīng)歷了13年家族股份制，現(xiàn)在又經(jīng)歷了兩權分離的家族承包制度。從而使皮艾爾可以大膽地解散了名存實亡的火藥行業(yè)協(xié)會，進行大收購，把全美大部分火藥企業(yè)的資金資產(chǎn)統(tǒng)一管理使用的模式來運作，重新奪回和控制了全美和世界的火藥市場。其實際意義是：它不僅僅是擴大了財富，更重要的是免去了后顧之憂，使他可以集中精力地來進行其他6大改革活動。組織機構改革的作用及意義是：消除了機構臃腫、人浮于事、辦事效率低下的毛病，砍掉了金字塔式的重疊架構，創(chuàng)建了事業(yè)部，組建了6大部門。人力資源改革的直接作用及意義是：皮艾爾打破了杜邦公司百年來用人為親的人事制度，首先是重點改革了在科研上由家人壟斷的歷史局面，招收了一大批來自重點一流高校的畢業(yè)生，招聘了全美最有名氣的化學博士來主持科研部的工作，并且聘請了經(jīng)營天才拉斯科布來協(xié)助自己，從而使自己理財藝術的水平是如虎添翼。財務改革的直接效果和長遠的定義是：身為新財務經(jīng)理的皮艾爾，在拉斯科布的執(zhí)行力下，察出了公司1200萬美元資產(chǎn)的大漏洞（相當于今天的幾億美元）。從而破除了舊有的財務制度。重新制訂出一個新的財務分析體系。它的價值和廣泛的定義就是：在我們今天的大學管理學的教材中，都可以發(fā)現(xiàn)和找到它的蹤影。領導班子改革的直接作用和定義是：由三位堂兄弟構成的三駕馬車的領導班子中皮艾爾是屈居第三。然而二位平庸的堂兄上司他們的領導能力不能來幫助皮艾爾把市場開發(fā)搞成功。一是他倆是外行，不懂，二是他倆沒有興趣，三是他倆缺乏能力。所以皮艾爾非要等待三駕馬車的領導班子被解散，自己才有可能去開拓其后的六大市場、5大產(chǎn)品的成功。產(chǎn)品結構改革（即專業(yè)化與多元化的沖突）它的效果和定義是：杜邦公司過去已有120年的火藥生產(chǎn)歷史，是高度專業(yè)化生產(chǎn)結構。皮艾爾在1915年當上總裁后，決定走多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路，從而在以后的卅多年的時間內(nèi)是投資汽車、填補國內(nèi)空白的優(yōu)質染料與世界首創(chuàng)尼龍、化纖等五大產(chǎn)品，實行了多元化產(chǎn)業(yè)結構。其后，他的后代在近幾十年來又開發(fā)了農(nóng)藥、汽車油漆和食用炊具三大系列。在今天，杜邦公司共有十大產(chǎn)品系列市場。投資方式改革的直接作用是：皮艾爾改變了過去由專家們拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法，他緊緊地抓住了6大市場開發(fā)的大權不放。一切從市場急需為出發(fā)點，而不是由專家們在實驗室中來決定開發(fā)什么。投資方式怎么改，科研發(fā)就怎么改。（九）經(jīng)營風險一般來講，經(jīng)營風險是個泛意詞，在這里我們可以是指猶仁時期所面臨的困境。為什么杜邦公司的經(jīng)營會受阻？這是由于亨利在1872年創(chuàng)辦的火藥行業(yè)協(xié)會這個民間組織中的兩位副主席（杜邦公司為主席）、兩大競爭對手他們暗中從事于挖空杜邦公司墻腳的工作，不斷地兼并了中小火藥工廠有五十多家，侵蝕了杜邦公司的火藥市場，使經(jīng)營面臨困難。加上猶仁主觀上對火藥事業(yè)表現(xiàn)出消沉的觀念，而無力改變這一局面，經(jīng)營的困難就是自然的事情了。（十）行業(yè)內(nèi)的沖突行業(yè)內(nèi)的競爭，是波特所指的戰(zhàn)略分析方法的5種力量之一。解決行內(nèi)無序競爭的有效方法就是資本兼得。洛克菲勒和摩根兩大家族成功地使用這一武器解決了美國鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和石油業(yè)存在著這種混亂的局面。然而，杜邦家族的亨利卻要反其道而行之，對于混亂的美國火藥行業(yè)，他不搞資本兼得而要搞一個行業(yè)協(xié)會來替代之，這正中了兩大競爭對手的下懷。因而使他們在卅年的漫長時間內(nèi)，把行業(yè)協(xié)會作為自己的保護傘，暗中大行兼并之事，實際實力是逐步地超過杜邦老大，欲有吞并之企圖，從而引發(fā)了關門危機。（十一）借貸風險借貸風險是皮艾爾于1915年當上杜邦公司的總裁后，他人生面臨著一次最大的金融風險。他要向摩根銀行借貸1400萬美元（杜邦公司當時的總資產(chǎn)是2400萬美元）。摩根的條件是：還款期限是18個月，年利息是6%，并且要用科里的股票擔保，如果逾期未還，股票就歸摩根得了。皮艾爾為什么要借這一筆巨款？這是由于科里辭去總裁的職務時并要求皮艾爾出售自己手中的杜邦公司股票，有4.3萬股（杜邦公司的總股本為12.25萬股），科里是想這一最大的股份轉讓到家族內(nèi)部，避免外人染指。當時杜邦公司沒有錢，皮艾爾只好硬著頭皮、厚著臉蛋、咬著牙去向摩根借錢。這就給新上任的皮艾爾來了一次嚴峻的挑戰(zhàn)，如果不能按期還款，股票就歸摩根得了。這枯皮艾爾是內(nèi)外不是人，檢一鞋又丟一只鞋。在18個月內(nèi)能否如斯還款？皮艾爾正確地分析了美國政府對待一戰(zhàn)的態(tài)度，認為美國政府遲早都會對德作戰(zhàn)，因此他推理出：杜邦公司的前景會非常地看好，其理由是：戰(zhàn)爭會幫助杜邦公司走出困境、渡過難關，還清貸款。其后果然是不出他所料，美國政府于1917年4月正式宣布對德作戰(zhàn)，參加一次世界大戰(zhàn)，從而使杜邦公司的火藥銷量大增。同時，科里又傳來好消息，他只要求杜邦公司先付給自己800萬美元的現(xiàn)金。這樣一來，皮艾爾只需要向摩根銀行借款850萬美元就夠了，從速加速了還款的進度。使皮艾爾平穩(wěn)地戰(zhàn)勝了這一借貸風險。也是他管理大師理財藝術的精彩表現(xiàn)之一。（十二）政治風險杜邦家族的政治風險可以分為兩個部分。一部分是與外部的政府風險；另一部分是家族內(nèi)部各小團體利益之爭的風險。與政府的風險，也可稱為法律沖突。由于杜邦公司的經(jīng)營行為與美國政府的相關產(chǎn)業(yè)政策相抵觸，也就是所謂的壟斷經(jīng)營，這是政治風險所產(chǎn)生的根源。但是它的導火線是什么呢？這就是在科里當總裁的時候，他非常地欣賞一位地方銷售經(jīng)理的推銷天才，想把其調(diào)到總部來工作。由于他事先沒有與其商量盲目地行事，結果這位銷售經(jīng)理是突然地提出了辭職。公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其私下辦了一個火藥工廠。公司就打算收購它，派人去與其談判，結果他拒絕談判。不久，他的火藥工廠發(fā)生了一次原因不明的爆炸事故。他認為，這是杜邦公司搞的陰謀。于是，他向新聞界和國會議員發(fā)函，揭露杜邦家族的參議員向羅斯福總統(tǒng)行賄，以便獲取政府訂單而加以保密。頓時全美輿論大嘩。司法部為此展開了長達5年的調(diào)查，直到1912年羅斯?？偨y(tǒng)下臺法院才進行了宣判，判決杜邦公司一分為三。5年后三家公司又合攏了，就是皮艾爾所經(jīng)歷的家族第一次與政府的風險。另一部分是家族內(nèi)部風險。它的起因產(chǎn)生1914年底，科里從明石蘇達州的醫(yī)院給皮艾爾寫來了一封信。信中表明自己由于健康的原因，要辭去總裁的職務，并要求出售自己手中的杜邦公司股票。科里為什么不把信寫給副總裁阿爾弗萊德，而是寫給三把手財務經(jīng)理皮艾爾，這表明他要把總裁的職務交給皮艾爾?？评锏倪@一做法觸動了阿爾弗萊德的利益，他認為科是這是出賣了自己。于是在討論收購科里的股票價格時他有意識地提出了一個低價位，讓股東大會形成不了決議。兩個月以后，科里派人催促此事。皮艾爾決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會，提出了一個合理的價位形成了收購的決議。被排斥在外的阿爾弗萊德是惱羞成怒，在1916年向法院提出了上訴。（十三）控制權危機從上面我們可以看出，在科里提出辭去總裁時，阿爾弗萊德與皮艾爾這倆位堂兄弟之間，便展開了一場家族內(nèi)部的控制權之爭。皮艾爾不是要來的總裁大權，而是科里主動給他的。阿爾弗萊德認為自己是副總裁理所當然地應來接任總裁的職務，因此沖突便發(fā)生了。阿爾弗萊德在得不到家族成員的支持下，便求訴于法律手段。他在1916年向法院上訴控告皮艾爾賣職，濫用職權，并且還控告摩根濫用職權，非法借給杜邦公司850萬美元不是他的錢，而是華爾街15家銀行的協(xié)調(diào)資金。法院傳喚了15家銀行的董事出庭作證，自然證詞都是對皮艾爾十分有利。第二年，法院進行了宣判，判決杜邦公司進行重新改選，科里的股票沒有表決權。這樣一來，雙方是旗鼓相當，誰勝誰負？關鍵在于小股民手中的表決權。經(jīng)過選舉，皮艾爾以絕對的優(yōu)勢是戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦家族的第6任總裁。這是皮艾爾所經(jīng)歷的家族中第二次的政治大風險，控制權危機。皮艾爾管理大師領導藝術的這次精彩的表現(xiàn)，它的實際意義在于：具有真才實學的他，從此正式地結束了與二位平庸的堂兄上司的12年的政治生涯。在科里當總裁的時候，他是身在曹營心在漢，時刻惦記著他老家的鋼鐵生意做得怎么樣？阿爾弗萊德自恃功高，但又缺乏經(jīng)營能力，皮艾爾對他處理的態(tài)度是合乎事業(yè)發(fā)展的需要。早已是形同虛設的三駕馬車的領導班子，真正起作用的是皮艾爾。這為皮艾爾時代的到來，開創(chuàng)了一個良好的政治環(huán)境，也是他成功的一個因素。（十四）市場風險市場風險，它既看不見、又摸不著四處潛藏著危機。對于杜邦家族的幾位開拓者來講，其市場開發(fā)的結果是既有成功也有失敗。老杜邦和大杜邦七次創(chuàng)業(yè)計劃的破產(chǎn)，和小杜邦以及皮艾爾第一、二次創(chuàng)業(yè)的多次成功，都說明了市場開發(fā)的風險是無處不在的道理。如何規(guī)避市場失敗的風險？我認為應當具備4個基本條件，它就是：1.擁有全權；2.充足財力；3.獨特理念；4.抓住機遇。其中最重要的是獨特理念。只要謀劃了一個獨特的市場理論，找到最佳的切入點，就能規(guī)避市場這個大風險，而僅僅承擔產(chǎn)品開發(fā)的大風險。詳情可參見核心競爭力的第4個元素：市場能力。（十五）供應危機早在美國南北戰(zhàn)爭時期，拉蒙作為杜邦公司的技術負責人，他就意識到火藥產(chǎn)品的生產(chǎn)其安全性就威脅到美國的國防安全。為什么？由于火藥生產(chǎn)的主要原料硝石來自于遙遠的印度孟加拉，海上運輸萬里之遠。如果萬一海上運輸受阻這供應危機不就形成了嗎？國防安全就沒有保障了嗎？于是，他就開始尋求新的原料途徑開發(fā)，終于是從附近和南美的殼狀軟石中提煉出來了硝化干油，替代了硝石從而避免了供應危機的出現(xiàn)可能。（十六）上下游產(chǎn)業(yè)危機在第一次世界大戰(zhàn)之前，由于美德關系良好美國每年都依賴從德國進口大批優(yōu)質染料。其后一戰(zhàn)爆發(fā)美德關系惡化，德國停止向美國出口優(yōu)質染料。而當時的美國化學技術工業(yè)落后生產(chǎn)不出來，從而迫使下游產(chǎn)業(yè)的紡織、皮革和油漆三大行業(yè)是停工停產(chǎn)，有幾百萬工人失業(yè)。這么一個大的市場急需？填補國內(nèi)空白的大機遇不去開發(fā)，那要開發(fā)什么產(chǎn)品呢？所以皮艾爾是抓住了這個發(fā)明創(chuàng)造的大機遇，從1916年到1920年就試制成功了。（十七）人類危機我用人類危機這個詞不知是否言重了？我在此所指的是人類生存的第二大物質——棉花。美國是棉花生產(chǎn)大國，然而棉花的生長它必然是趕不上人類增長的速度，所以居安思危的皮艾爾從市場急需與超前的想像力結合起來，大膽鮮明地用民用化工產(chǎn)品的尼龍、化纖等來替代棉花原料，從而減少了人類對自然資源的索取。（十八）質量風險進入21世后幾年，世界媒體都去宣稱：杜邦公司生產(chǎn)的食用飲具——平底鍋，加工食品會產(chǎn)生污染，對人體有害。這一消息來源正是美國環(huán)保局所檢測的結果并向外發(fā)布。一時是引起各國質監(jiān)局的高度關注，市場銷售也受到影響，人們對這種平底鍋產(chǎn)生了恐懼心情。杜邦公司旋即對此作出解釋并反駁。我國的質監(jiān)部門根據(jù)杜邦公司中國總部的要求，對產(chǎn)品進行了各項指標的檢測，并沒有發(fā)現(xiàn)加熱后會對食物產(chǎn)生什么污染的結果，因而準許它在市場上繼續(xù)銷售。這一歷時數(shù)月的質量風波，差一點是斷送了杜邦公司在中國市場上的前途，可見其品牌信譽是多么地重要。4．小結上面我對杜邦公司二百年內(nèi)所發(fā)生的沖突、危機和風險三大行為進行了歸納。我為什么是這樣較全面地來揭示它的存在？這表明它的重要性和突出地位。盡管在教科書中把它作為一個章節(jié)，在全部碩士教材中其份額地位僅占廿分之一，但它實際的作用和影響絕不是如此。這也是我為什么要把風險能力列為核心競爭力的5位元素中的第二位的重要原因所在?？梢赃@樣的說，不甘心于平庸，不斷給自己施加壓力，不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，是每一個勇于創(chuàng)新的人，每一個偉大的人物在未成名之前的做法。也是每個有志于成功的人們一致的做法。無論你知識有多么豐富，無論你能力有多么強，如果你沒有這種挑戰(zhàn)自己的決心，那就永遠不可能成為一個真正的巨人。我認為，這種挑戰(zhàn)自己的決心，正是自己核心價值觀念形成以后，下一步就是在市場中敢不敢來承擔由此所產(chǎn)生的一切風險？沒有任何條件可講，和任何可以避風的港灣，只有呀著牙上！那怕是眼前存在著傾家蕩產(chǎn)的風險。對一個行業(yè)內(nèi)的其他人來講，他們對此巨大的風險而害怕。因此對于一個真正的企業(yè)家來講，這是他人生事業(yè)面前所面臨著一個最大的風險考驗。他為什么要甘愿冒這么大的風險？以及后來出現(xiàn)的無數(shù)個大小沖突和危機？這就是巨大經(jīng)濟利益的驅使他心甘情愿地冒這么大的風險代價。因為他不這樣地做就沒有出路，永遠將只是行業(yè)內(nèi)一個中小企業(yè)，被別人看不起，這與自己當初設計的核心價值觀念是背道而馳，內(nèi)心一直是矛盾重重，受到外部環(huán)境的壓抑。相反，自己抓住這個機遇，盡管風險很大，如果自己闖過這種種難關，自己的企業(yè)將會發(fā)展成為行業(yè)中新出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)的老大，跨國經(jīng)營，名震世界！這一前景具有多么大的吸引力??！本來自己這個無名小卒來到這世上和死后離開這個世上，都是赤裸裸的什么也沒有，什么也不可能帶走，何必為錢財?shù)牡檬Ф嬢^呢？錢財它只是實現(xiàn)事業(yè)的一種工具和手段，并不是企業(yè)家目的。如果是這樣地來考慮，那還有什么不可克服的實際困難和心理上的障礙呢？客觀的來分析，沖突、危機和風險這三大概念的發(fā)生頻率較低，正是我們的教科書中把它列為一個平常的科目而已的基本原因所在。加上它固有的特殊感情，是一種軟學科和予訪性包括于其中，一種潛在的威脅所在，并不是非要發(fā)生的危險。所以一些人們并沒有引起對它的足夠重視而采取的必要措施。這就管理制度落實到不到位的執(zhí)行課題了。一旦事故、沖突發(fā)生，人們就慌了手腳。對企業(yè)家來講，生產(chǎn)事故、人際關系的沖突、事業(yè)的風險考驗，可以說幾乎是他每天都在思考的一些重大課題因時間而異內(nèi)容不同。然而這些風險考驗后并不局限在少數(shù)重大戰(zhàn)略問題上，而經(jīng)常地是體現(xiàn)在一些具體的難題上。如經(jīng)營風險中的擴大銷售，以及由此而產(chǎn)生的觀念上和物質上在組織內(nèi)外上下以及同行業(yè)內(nèi)所引起的利益沖突等等具體的難題，如何地來找到相互平衡的對策來。既要保證自己工作目標的實現(xiàn)又要防止其沖突發(fā)生的兩全齊美的辦法來。從理論上來考慮，要解決上述問題，只有從人本管理的高度出發(fā)，企業(yè)家首先要本著自我管理的原則，敢于負責和承擔風險，用民主管理的方式，改善其勞動管理的條件，注重在精神層、制度層和物資層三個核心問題上下功夫，三大問題的發(fā)生頻率就會控制在最低點上。結合杜邦公司這個典型個案來小結，以及沖突，危機和風險這三大考驗它存在著普遍性的共性。所以我認為杜邦公司內(nèi)所發(fā)生的一切沖突、危機和風險事件，也可能存在于其他企業(yè)中。那么，它可以揭示出這樣一個游戲規(guī)則：企業(yè)的成敗——從小到大，由弱變強相反又由強變?nèi)酢⒂墒⒍サ臍v史經(jīng)驗告訴我們，從某種意義上來說企業(yè)的風險精神將決定所有企業(yè)的命運。杜邦公司從無到有，從小到大則說明了其幾代決策者的風險精神適應了企業(yè)外部的環(huán)境；相反，杜邦公司到了一百年前后中途由強變?nèi)醵ヂ湎聛?，則正是說明了后來的個別決策者其風險精神幾乎是蕩然無存，完全是喪失了先祖?zhèn)儾晃凤L險的精神繼承，是其風險因果關系的揭示。這一風險因果關系的揭示，它是處于外部世界這個大環(huán)境的基本生存規(guī)律：弱肉強食、優(yōu)勝劣汰的淺顯道理所致。六、改革能力所依賴的理論基礎和案例分析1．學習型組織和業(yè)務流程重組核心競爭力的第3位元素是改革能力。改革能力它所依賴的理論基礎是什么？兩黃老師認為它是代表著組織管理的兩大創(chuàng)新方向。就管理學的整體性而言，就學習和業(yè)務流程重組這兩個系統(tǒng)來講，從而是揭示了一個求本溯流、來龍去脈的手段與目標的因果關系。學習它只是組織獲取知識的途徑之一，從此來達到創(chuàng)造自我、擴展未來能量的初級目標。為此，必須要進行鍛煉系統(tǒng)思考能力，既看見樹又看見林，強調(diào)整體與局部、眼前與長遠的關系。其二是追求自我超越。其三是改善心智模式。其四是建立共同愿景目標。其五是開展團隊學習。即五項修煉。那么，建立這一學習型組織所要實現(xiàn)的目標就是：創(chuàng)造超乎尋常的成果。然而業(yè)務流程重組又是實現(xiàn)這一目標的必經(jīng)途徑和第2個系統(tǒng)——生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)和管理組織結構。對于這兩大系統(tǒng)的改革，一般人都持謹慎的態(tài)度，用改良和完善的方法來實現(xiàn)。如果是這樣的話，可能是治標不治本，效果不明顯。因此，美國的管理學家們則大膽地提出來一個革命，全盤否定舊框架，一切重新開始。我認為，他們提出的這一徹底改造的思路并非是空穴來風，他們是在總結研究一些成功企業(yè)的經(jīng)驗之上的，有大量事實作為依據(jù)。本人在學習中外一些企業(yè)家證實后的他們之所以能夠實現(xiàn)發(fā)展創(chuàng)新一跨步幾級大臺階的火箭速度，就表明了業(yè)務流程重組的實踐價值和意義所在，如果你想擁有企業(yè)的核心競爭力？就必須要打破過去的壇壇罐罐，不要留戀，去建立一個全新以組織結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)。重新組建一個企業(yè)管理結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，這一宏大的戰(zhàn)略目標它涉及到一些主要的管理學基本原理。如：企業(yè)重組、業(yè)務流程再造、學習型組織、企業(yè)組織變革、多元化和專業(yè)化等基本理論，在此我就不細述。我們在現(xiàn)代企業(yè)制度中所講的企業(yè)管理制度主要是涉及企業(yè)生產(chǎn)關系屬性的管理制度，如企業(yè)用工制度、企業(yè)法人治理結構（企業(yè)領導制度）、企業(yè)分配制度、企業(yè)財務會計制度、企業(yè)資產(chǎn)組織制度（產(chǎn)權制度）等。對這些企業(yè)管理制度的變革本身也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，深化企業(yè)改革的內(nèi)容之一。一個企業(yè)的經(jīng)濟效益不僅僅取決于該企業(yè)的改革，還取決于該企業(yè)的管理水平、技術進步狀況及其他一系列復雜的因素。下面我結合杜邦公司的實際情況來試析一下上述有關內(nèi)容：企業(yè)改革與建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方面的情況。2．案例分析（1）改革企業(yè)資產(chǎn)組織制度杜邦工廠于1802年建廠時，創(chuàng)始人小杜邦為公司制訂的組織制度是：一種少見原始的伙伴制度。按照杜邦家族的規(guī)定，杜邦公司不設董事長這個職位，小杜邦的三個兒子老大阿爾弗萊德為高級伙伴，老二亨利和老三阿雷克斯為低級伙伴。阿爾弗萊德負責簽署公司的所有文件。杜邦公司的資產(chǎn)制度是：公司的土地、財產(chǎn)和房產(chǎn)全部屬于家族內(nèi)公共財物。小杜邦設置這一家族公有制度的目的，就是為了防止三個兒子以后來爭奪家財，然而這一制度它又制約了公司的發(fā)展，例如在1872年前后所發(fā)生的全美企業(yè)資產(chǎn)重組大改革的活動中，大概是由于公有制體制的原因之一，杜邦公司的高級伙伴亨利不得不用組建全美火藥行業(yè)協(xié)會這一民間組織形式，來替代企業(yè)資產(chǎn)重組這一牢固的組織形式，從而使杜邦公司開始走上了一條三十年內(nèi)漫長的衰亡之路。你杜邦公司作為協(xié)會主席，企圖利用火藥行業(yè)協(xié)會這個組織來達到長期控制協(xié)會中兩位副主席、兩大競爭對手和6家中型火藥公司會員來發(fā)展的長遠目標，這一既妨礙別人發(fā)展又制約自己發(fā)展的辦法有效嗎？兩位副主席、兩大公司的總裁決策者們，就會利用行業(yè)協(xié)會這個保護傘來從事于地下大搞行業(yè)內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組活動，來大力發(fā)展他們的實力。三十年以來以后他們已經(jīng)兼并了五十多家中小火藥工廠并擁有了這么多的子公司，其實力大大超過了杜邦老大。使杜邦公司陷入了行業(yè)協(xié)會內(nèi)外的資產(chǎn)重組戰(zhàn)爭的大漩渦中，岌岌可危。那么，再深入地分析一下，使杜邦公司陷入困境的不僅僅只是體制上帶來的障礙，亨利沒有進行體制改革是一方面的原因。另一方面是猶仁企業(yè)管理的能力不夠，也是造成困境的主要原因之一。例如，行業(yè)協(xié)會的締造者亨利去世后，繼任者猶仁雖然是把家族公有制改為股份制，但他并沒有來進行企業(yè)資產(chǎn)重組的改革運動，這是他企業(yè)管理能力欠缺的一大表現(xiàn)?？梢哉f，他的內(nèi)部體制改革只是為了滿足他自己和少數(shù)幾位家族成員的利益，這對于挽救杜邦公司，走出困境沒有起到絲毫的作用。相反，還起到分化家族實力，引起新的沖突產(chǎn)生了壞的效果。這就是猶仁的股份制改造所帶來的負面效果，使杜邦公司是越陷越深，難以自拔?？梢?，企業(yè)改革并不能替代企業(yè)管理。猶仁的股份制改造所體現(xiàn)出來的積極部分，是向現(xiàn)代企業(yè)管理制度邁開了一大步。杜邦公司的法人治理結構大體完成，由責權不明的伙伴制度進入以股東大會的組織制度。其資產(chǎn)制度由無人負責的家族共有制進入到總裁責任制度，明確了分工，融合入當時社會中的主流企業(yè)管理制度。然而，杜邦公司在這方面的改革還遠遠沒有完成，僅僅只是一個序曲。猶仁在生前為什么不立誰來做繼承人？死后又沒有留下任何文字上的遺囑，這是他刻意安排的嗎？他不立繼承人的真實意圖何在？很顯然，他生前死后都不表態(tài)，是讓幾位股東來替他作主?？陀^上來分析，立誰來做家族的第5任總裁？不管是猶仁還是幾位股東都不好辦？因為家族中唯一有能力來經(jīng)營的后代皮艾爾，他不是股東，而幾位股東不是年齡大就是沒有能力，所以猶仁死后幾位股東是爭吵不休，最后6位股東中有5位表態(tài)要把杜邦公司賣給另一家大公司（協(xié)會中兩位副主席之一），最后一位股東阿爾弗萊德表示堅決地反對。他急忙地跑到首塔基州，找到堂兄科里和堂弟皮艾爾三人商量把杜邦公司買下來的對策。其后幾位股東同意三位堂兄弟來經(jīng)營的決定。這從而又給杜邦家族的資產(chǎn)組織制度帶來了新的活力。資產(chǎn)上，由一部分分為兩部分，原有的5位股東為一部分，擁有家族實際資產(chǎn)1200萬美元。三位堂兄弟擁有800萬美元的無形資產(chǎn)（經(jīng)營權）。并把它送給家族，以總資產(chǎn)2000萬美元為公司新股本，年利息4%來獎勵5位股東，作為報酬以換取經(jīng)營權。在組織結構上，原有的5位老股東和三位堂兄弟的新股東共同組建一個新的股東大會?？评锶慰偛?，阿爾弗萊德任付總裁，皮艾爾任財務經(jīng)理。杜邦家族的股份制度，由單一演變?yōu)楝F(xiàn)代的兩權分立，產(chǎn)權與經(jīng)營權分離的創(chuàng)新舉措，資產(chǎn)組織制度轉化為家族承包制度的成功示范。過去杜邦公司沒有進行資產(chǎn)組織的改革所以它落后，落后于摩根和洛克菲勒兩大家族的后面。現(xiàn)在，他們的這一新的資產(chǎn)組織制度卻比兩大家族來得先進。所以是效果累累，戰(zhàn)績頻繁。三位堂兄弟一上任，由于皮艾爾理財有道，初戰(zhàn)大捷，多清查出1200萬美元資產(chǎn)的大漏洞。這樣他們就對家族進行增資擴股，新的總股本與12.25萬股，原有的5位股東分得了3.33萬股，科里作為總裁分得了4.3萬股，阿爾弗萊德和皮艾爾共分得了6.61萬股。可見，5位老股東在這次股份分配中從過去的強勢轉為弱勢，而三位新股東都由不久前的弱勢升為強勢。這就是這一新的資產(chǎn)組織制度所帶來的立竿見影的高效益。然而這僅僅只是一個開始。這一成功，它不僅僅只是表明了企業(yè)資產(chǎn)組織制度改革所創(chuàng)造的新成果，然而，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革到此并沒有進行到底，仍需要深化變革。就三位堂兄弟組成的三駕馬車領導班子來看，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革仍不完善，它又涉及到企業(yè)法人治理結構（企業(yè)領導制度和控制權問題）。為什么？因為三駕馬車領導班子自成立開始，它并不是依據(jù)股東大會投票選舉制度產(chǎn)生，而是三兄弟按輩份大小的血緣關系來確立各自的地位，它排斥了現(xiàn)代企業(yè)管理制度中最重要的核心部分，也是涉及企業(yè)領導制度的合理合法執(zhí)行，杜邦公司到底是奉行任人為親，還是任人為賢的組織人事制度這個大問題。由于奉行的是任人為親的組織制度，那么，企業(yè)的經(jīng)濟效果就會停止不前，除了皮艾爾新官上任三把火的業(yè)績外，更大的效果產(chǎn)生將依賴這領導班子的改革，控制權應當掌握在誰手中？將決定杜邦公司真正的前途命運。皮艾爾時代是否來臨？1914年底將由總裁科里來決定，和副總裁阿爾弗萊德的讓賢行為所構成。然而，當科里辭去總裁決定讓皮艾爾來繼任，而不是阿爾弗萊德對他表現(xiàn)出當仁不讓的姿態(tài)。他通過在討論收購科里股票的價格問題會議上有意識地提出一個低價位的辦法，來阻止股東大會形成決議。他公開地站在反對皮艾爾的立場上，這已經(jīng)不是一個簡單的價格問題，實質上他是利這個機會，運用數(shù)據(jù)為武器，來與皮艾爾爭權奪利，使皮艾爾第一次地洞察到了三駕馬車領導班子最后分裂危險的信號已經(jīng)發(fā)出。在這千鈞一發(fā)之際，皮艾爾是妥協(xié)？還是依法依現(xiàn)代企業(yè)領導制度行事堅決斗爭下去，維護正義的事業(yè)？是對他最嚴峻的一次挑戰(zhàn)。于是，他決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會，提出了一個合理的價位，形成了收購的決議，嚴正地挫敗了對手企圖搞亂杜邦公司正常秩序的大陰謀。當然，不甘心于失敗的阿爾弗萊德企圖找到法律的途徑來挽救自己。1916年，在他的控告下，第二年法院判決出有利于他的結果，這就是杜邦公司重新改選，科里的表決權無效。然而，具有真才實學和有經(jīng)營能力的皮艾爾，廣大的股民是合作出真正的抉擇，把自己的一票投給誰？自然是皮艾爾而不是阿爾弗萊德。群眾是英雄，最有識別能力，他們要把杜邦公司交給自己信得過的人來治理才會有回報，這就是他們購買杜邦公司股票的原因，正是看中了皮艾爾管理大師的領導才華。因此選舉結果出來了，皮艾爾以絕對的優(yōu)勢戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦公司第6位總裁。我們可以看出，經(jīng)過三年的控制權的爭奪，杜邦公司的法人治理結構才真正地健全起來，達到了當時現(xiàn)代企業(yè)管理制度最完美的境界，可以和當時這一制度實行最好的摩根和洛克菲勒兩大公司相媲美，所以杜邦公司才能夠實現(xiàn)后來居上的經(jīng)濟效果。這也是杜邦公司成立一百多年來所產(chǎn)生的最好的企業(yè)管理制度。因此我們可以這樣的初下結論，符合于現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的建立，才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是形成企業(yè)核心能力的內(nèi)部條件，和長期保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在。所以，我認為一個公司現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)立，首先來自于企業(yè)資產(chǎn)組織等制度的重組。由這種出類拔萃的人才來組織領導而不是平庸之輩所能夠來越俎代苞的金玉其外敗絮其中的觀賞物。由此是在這樣天才般的管理大師的精心治理下，一系列的企業(yè)用工制度、企業(yè)法人治理結構、企業(yè)分配制度、企業(yè)財務會計制度等等，在新形勢下必須再度深入具體地進行整頓改革。這也可以比方說：企業(yè)的上層建筑進行了改革，關系到生產(chǎn)關系的其他屬性也應作出相應配套的系列改革，使建立起一個真正的現(xiàn)代企業(yè)管理結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，全面深入地落實到各個部門層次中去才算得上是現(xiàn)代的立體交叉方式的改革，而不僅僅是局限在領導班子改革這個淺層次上。一句話，就是要把過去三駕馬車領導班子時沒有能夠改革的部分，現(xiàn)在要全部地改掉，適應于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的各項具體制度的要求。（2）組織機構的改革皮艾爾在進行了自身的資產(chǎn)組織制度這個核心部位的改革后，接下來就是要來深化自身外部經(jīng)營體制，也就是企業(yè)資產(chǎn)重組這一重大戰(zhàn)略改革目標實現(xiàn)。方式就是大收購，解散火藥行業(yè)協(xié)會。收購全美至少是五十多家大中小火藥企業(yè)，把全美火藥行業(yè)的資本集中統(tǒng)一起來使用的運作模式。在資產(chǎn)的重組上，采取的是用股權換產(chǎn)權的辦法，最后資金不夠，皮艾爾又在經(jīng)營天才拉斯科布的建議下，發(fā)行企業(yè)債券來融資，從而解決了資金短缺問題。大收購是一件大好事，但是這五十多家大中小火藥企業(yè)的組織結構是原封不動地收購進來了。杜邦公司本身就是一家大公司，加上這增加的幾十倍的機構人員，突然地變成一個大胖子，臃腫的像一個巨人一樣。機構繁雜，表現(xiàn)出像金字塔式的重疊架構。人浮于事，辦事效率低下的毛病立刻顯現(xiàn)出來。如果杜邦公司再不改革，那它肯定會被自己給活活地拖死，是前功盡棄，毀于一旦。皮艾爾決心來對它減肥瘦身，但是他采取小心謹慎的態(tài)度來進行，認為盡管有管理天才協(xié)助自己，但是實力不足。他相信知識的力量來完成這一史無前例的艱難工作。于是他決定聘請自己母校麻省理工學院斯隆管理學院的老師們來幫助自己。老師們研究的結果是：創(chuàng)建了事業(yè)部大刀闊斧地砍掉了金字塔式架構制。按產(chǎn)品和業(yè)務來劃分種類。因此，按業(yè)務范圍劃分出了三大部門：采購部、銷售部和研究部。按產(chǎn)品范圍劃分為三大部門：黑色火藥部、黃色火藥部和無煙火藥部。以這六大部門為準繩就化解了五十多家火藥企業(yè)機構重疊的大矛盾，達到了簡潔的效果。組織機構改革的意義，是大規(guī)模企業(yè)資產(chǎn)重組的第一個重頭戲。它可不像我們今天的一對一的企業(yè)資產(chǎn)重組，皮艾爾可以說是用“蛇吞大象”的方法來進行，這可是世上少有大規(guī)模的兼并運動。其次，組織機構的改革它關系到以下幾項改革任務的穩(wěn)定進行下去?？梢韵胂駴]有一個正常的生產(chǎn)活動展開，生產(chǎn)打亂仗其他改革活動還有什么意思呢？因此，一個環(huán)節(jié)改革不利，就不僅僅是影響下面的，而且是滿盤皆輸?shù)奈ｋU。杜邦公司從企業(yè)資產(chǎn)組織制度改革起步，經(jīng)過了企業(yè)資產(chǎn)重組這一大難關，理順了組織結構，而從又為他進行人本管理人力資源改革是創(chuàng)立下了基礎。（3）人力資源制度改革人本管理，它是把人看成為企業(yè)最主要的資源和管理的主要對象。組織機構改革以后，這六大機構之一的研究部的成員由誰來充實？是原來的老框框由家人來控制，還是由外人來管理？這一改革的直接效果是：開發(fā)出什么級別的成果來？當然，皮艾爾是緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)的大權不放，五大化工產(chǎn)品的開發(fā)全由他來決定。那么，他決定了，靠什么人執(zhí)行并且來實驗直至成功呢？是原有的家族科研人員，還是其他什么人來主持呢？因此，皮艾爾打破了家族百年來用人為親的人事制度，首先是打破了由家人來壟斷科研的歷史局面，招收了一大批全美一流高校的畢業(yè)生，并且聘請了全美最名氣的化學博士來主持研究部的工作。盡管皮艾爾本人也是一名化學發(fā)明家，但是他不能面面俱到，所以他在回杜邦公司之前就特地聘請了一位經(jīng)營天才拉斯科布來幫助自己，從而使自己理財藝術的水平是如虎添翼。其后事實證明，這些全美最有名氣的化學博士們，是攻克了一個個技術難關，并且與紐約大學的化學博士一起成功地研究出世界首創(chuàng)人造橡膠的纖維來，又繼續(xù)首創(chuàng)人造化纖、尼龍、塑料等轟動世界的大發(fā)明成果。這就是皮艾爾人力資源改革的直接巨大物質成果。如果皮艾爾不改革人力資源的家族舊政策，杜邦公司就不可能來這樣一大批的科技精英，他是任何奇跡也創(chuàng)造不出來的。人力資源的重大改革，也可以說是他管理大師領導藝術的精彩表現(xiàn)之一。其理由是什么？這就是他認為：美國這個大環(huán)境與杜邦公司這個小環(huán)境，在人力資源的比較上，誰優(yōu)誰劣？誰多誰少？這是一個很普通的常識。這也是他巨大氣魄的突出表現(xiàn)之一。（4）財務會計制度的改革這既是企業(yè)管理結構的具體量化改革目標之一，又是檢驗杜邦公司資產(chǎn)的真實性如何？及其相關的財務、會計和計算三大制度是否合理？百年來，杜邦公司這方面做得怎么樣？是優(yōu)是劣？我們通過對財務經(jīng)理皮艾爾的清產(chǎn)查資工作就一見分曉。是不查不知道，一查嚇一跳！報表上是1200萬美元的資產(chǎn)，結果卻查出來了2400萬美元的資產(chǎn)，多出來一個杜邦公司。這是一本什么賬？一種什么樣的財務，會計和計算制度！因此，杜邦公司的經(jīng)理們對它進行了全盤的整改，制訂出了一套全新的財務分析體系，使杜邦公司的財務制度融合現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度中。（5）領導班子的改革這個問題，我在前面已經(jīng)作了比較詳盡地敘述，作為實際情況的簡介，這就是屈居三把手的皮艾爾，