商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因及對策

商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因及對策資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)存在的靈魂。企業(yè)的經(jīng)營過程也就是資金的流動和形式不斷變化的過程。資金的存在有著重要的意義，只有具備一定量的資金，企業(yè)才能作為最初的資本，開始運作。正常經(jīng)營以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境是千變?nèi)f化的，各種各樣的原因會造成在某一環(huán)節(jié)資金積壓，造成資金短缺，所以企業(yè)要想順利實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)，在必要的時候必須注入一定的資金。另外在科技不斷進步的現(xiàn)代經(jīng)濟中，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，企業(yè)必須不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品，才能在市場中立足，這就需要企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷進行再投資。一、商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因

企業(yè)在經(jīng)營中資金短缺的原因多種多樣，商業(yè)企業(yè)作為流通的中間環(huán)節(jié)，積壓了大量的資金，經(jīng)營中承擔著很大的風險，究其根源，資金短缺的原因有以下幾種，其一：企業(yè)原始資金投入不足，主要靠貸款維持，再加上企業(yè)快速擴張，在經(jīng)營中抽出過多的資金而發(fā)生資金流轉(zhuǎn)困難，例如更新設(shè)備、增加新的連鎖店等；其二：經(jīng)營中由于管理不到位，造成某個環(huán)節(jié)資金周轉(zhuǎn)受阻，例如大量存貨積壓、外欠貨款增加等；其三：企業(yè)經(jīng)營發(fā)生虧損。當企業(yè)發(fā)生虧損，尤其是虧損額大于企業(yè)的折舊提取額時，直接結(jié)果是企業(yè)的流動資金逐漸減少，引起資金短缺。此外存貨的變質(zhì)、財產(chǎn)的毀損、壞帳損失等都會引起企業(yè)資金短缺。除了企業(yè)自身的原因外，商業(yè)企業(yè)的資金短缺還與市場的季節(jié)性變化、經(jīng)濟的波動導(dǎo)致消費能力的變化、通貨膨脹及同一地區(qū)競爭對手的強弱等有一定的關(guān)系，具體原因主要有以下幾個：1、資本不足及盲目投資造成資金緊張

隨著社會的不斷發(fā)展，商業(yè)業(yè)態(tài)在逐步由單一的百貨業(yè)向購物中心、超市、便利店等多業(yè)態(tài)發(fā)展，它們分別以其獨特的優(yōu)勢吸引著各自的消費群體。在由舊的經(jīng)營方式向新方式轉(zhuǎn)變時，許多企業(yè)由于沒有充足的資金來源或者投資額過大，造成固定投入不足，沒有達到預(yù)期的經(jīng)營目的；或者即使固定投入足夠，但由于擠占了大量流動資金，造成周轉(zhuǎn)困難，效益下降。

A市的商業(yè)網(wǎng)點主要集中在大西街，年消費能力達到了A市的近三分之一。80年代初，A市的大型商業(yè)企業(yè)基本上都集中在此，而且效益頗佳，進入90年代初期，市場經(jīng)濟逐漸形成，百貨業(yè)也在逐步轉(zhuǎn)型，商家已從單一的銷售商品轉(zhuǎn)向同時要為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當然包括良好的購物環(huán)境。但在此過程中商業(yè)局所屬的主要網(wǎng)點基本上銷聲匿跡，究其原因除了體制上的束縛外，很重要的的原因就是由于當時國家投入資本金很少，且企業(yè)積累也甚微，由于自有資金缺乏，導(dǎo)致無力進行改造，只好進行出售或出租。

90年代后期，A市在大西街又形成了一批新型的商業(yè)企業(yè)。最具代表性的應(yīng)該是東方廣場。東方廣場總投資1·1億元，建成于1996年，經(jīng)營商業(yè)零售、娛樂、桑拿等項目。該公司在資本金不足1000萬元的情況下開始籌建，得到銀行貸款6000萬元后，資金仍有缺口，于是采取吸收民間投資的辦法籌集資金。提出“投資一萬元，受益二十年”的設(shè)想，采取誰投資誰享有建成后商場柜臺的經(jīng)營權(quán)，如無力經(jīng)營，可委托該公司代理出租，每年享受固定收益，一次集資4000萬元。該商場建成后當即投入使用，剛好國內(nèi)經(jīng)濟疲軟，商業(yè)全面滑坡，再加上該公司基本沒有流動資金，只能靠出租柜臺維持。且其五樓以上餐飲、娛樂由于缺乏資金一直閑置，直到99年底才勉強營業(yè)。但進入2000年后，由于民間集資的利息一直未付，與集資債權(quán)人發(fā)生了嚴重的糾紛，進而引發(fā)了經(jīng)營危機。

東方廣場是市場經(jīng)濟環(huán)境下產(chǎn)生的一個新生事物，為什么也落得難以維系的地步呢？在其失敗的背后，存在的原因固然是多方面的，但不可否認其投資缺乏科學(xué)的決策、資本金不足及財務(wù)杠桿的消極影響也是很決定性的因素。

首先該公司沒有對投資進行科學(xué)的決策，缺乏對預(yù)期投資收益和投資風險的科學(xué)決策，進而引發(fā)了一系列問題。企業(yè)進行投資都是以盈利為目的，都是以投資的盈利性和風險性相比較為基礎(chǔ)進行決策的。企業(yè)必須考慮規(guī)模、效益和風險等因素，而實物資產(chǎn)的投資更受投資的時間性、整體不可分割性、流動性等多方面因素的制約。所以進行實物投資，尤其是財務(wù)資源有限的情況下必須考慮建設(shè)工期、資金到位情況、投資規(guī)模等眾多因素。而東方廣場以超過其資金實力十多倍的規(guī)模投資于一個周轉(zhuǎn)期長、流動性差，而又不可分割的項目上，最終使公司以高于銀行利率近兩倍的成本吸收民間資金。

其次是對財務(wù)杠桿的消極作用認識不足。借款的規(guī)模和利率一旦確定，企業(yè)負擔的利息水平也就固定不變。由于固定利息的存在，舉債就具有財務(wù)杠桿效應(yīng)。而財務(wù)杠桿是一把“雙刃劍”，當總資產(chǎn)利潤率大于利息率時，企業(yè)得到的收益越大；而當總資產(chǎn)利潤率小于利率水平時，投資者不但得不到回報，甚至虧本。該公司在銀行和民間游資的支持下，走上了一條“舉債經(jīng)營”之路，試圖實現(xiàn)市場占有率至上的目標。但1997亞洲金融危機爆發(fā)，A市原煤生產(chǎn)銷售大面積滑坡，居民購買能力下降，A市商業(yè)一蹶不振，該廣場五樓以上待裝修營業(yè)的部分也停工閑置。其銷售額和利潤均未達到預(yù)期目的，原設(shè)想的民間投資的高額回報也成了泡影。由此可見，東方廣場舉債經(jīng)營所產(chǎn)生的財務(wù)杠桿是消極的，不但沒有提高企業(yè)的盈利能力，反而因巨大的償付壓力使企業(yè)陷于難以自拔的財務(wù)危機。2、經(jīng)營不善造成企業(yè)資金緊張a、庫存商品粗放管理

商業(yè)企業(yè)作為商品流通中的重要的一環(huán)，實現(xiàn)了商品到貨幣驚險的一跳?？v觀商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營過程，無非是購進商品、銷售商品、實現(xiàn)貨幣積累，商品是商業(yè)企業(yè)正常經(jīng)營后，占用資金最大的一項資產(chǎn)，對于商業(yè)目的的實現(xiàn)有著舉足輕重的地位。

目前國內(nèi)絕大多數(shù)商業(yè)企業(yè)仍然延續(xù)著傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在管理上實行大類管理，在核算上實行進銷差價的方式。即使使用計算機的企業(yè)多數(shù)也只能做到單機運行，輔助管理。但隨著商品的日益增多、居民消費結(jié)構(gòu)和習(xí)慣的逐漸改變，傳統(tǒng)的管理方式愈來愈不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的需要。首先是不能及時、準確、科學(xué)預(yù)測進貨量。如一次進貨量大，極易引起庫存積壓，一方面占用大量的資金，提高了資金的使用成本，另一方面增加了存貨的管理成本，同時其毀損的可能性也愈大，而且承擔了很大的跌價風險；如一次進貨不足，會增加采購次數(shù)，增大采購成本和因商品不足而帶來的機會損失。尤其對服裝、鞋帽零售來說季節(jié)性更強，稍一疏忽，不是因商品積壓造成了損失，就是因商品不足錯過了銷售良機。

其次難以詳細掌握庫存商品情況，影響商品的定價決策。由于商品日漸增多，一個大型的商業(yè)企業(yè)品種多達四、五萬種。如此龐大的數(shù)據(jù)靠手工管理，日常的核算只能估計進行，這樣一是增加了用工量，浪費了大量的人力資源；二是因無法掌握詳細的庫存量和存儲期，很難及時進行商品價格調(diào)整，致使有的商品仍處在銷售的成熟期卻做了削價處理，而有的商品卻早已超出保本期，仍在庫存積壓。b、賒銷政策不當

合理運用賒銷政策有助于穩(wěn)定銷售渠道，控制市場。但由于賒銷并不是完全意義上的銷售，它會直接產(chǎn)生應(yīng)收帳款，對賒銷控制不當和對應(yīng)收賬款的管理不嚴，都會影響企業(yè)流動資金的正常周轉(zhuǎn)。據(jù)專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)計分析，在發(fā)達市場經(jīng)濟中，企業(yè)間的逾期應(yīng)收賬款發(fā)生額約占貿(mào)易總額的0·25—0·5，而在我國，這一比率高達5以上。應(yīng)收賬款增加不僅占用了大量資金，導(dǎo)致流通中資金沉淀，降低了資金周轉(zhuǎn)速度；另外由于企業(yè)信譽和償債能力的不同，不可避免產(chǎn)生了一些壞賬，導(dǎo)致資金徹底損失。近年來困擾企業(yè)很大的一個問題就是應(yīng)收賬款難以及時收回，有的企業(yè)應(yīng)收賬款達到了流動資產(chǎn)的30~50，企業(yè)幾乎無可用流動資金。當然應(yīng)收賬款的增多與計劃體制下一味追求利潤產(chǎn)值指標有關(guān)，但與對此項資產(chǎn)的無序管理也有密切的關(guān)系。目前企業(yè)中一年不進行往來賬核對的單位比比皆是，再加上商業(yè)企業(yè)購銷頻繁，稍一放松管理，勢必造成應(yīng)收賬款錯誤百出，壞帳成堆。即使有的企業(yè)積極催收也因?qū)Ψ綐I(yè)績不佳而徒增清帳費用。由此可見，應(yīng)收賬款的增加也是企業(yè)資金短缺的一個重要因素。c、費用無預(yù)算或執(zhí)行不力

預(yù)算是指以貨幣的形式展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。費用預(yù)算是指商業(yè)企業(yè)經(jīng)營費用、管理費用和財務(wù)費用的預(yù)算。預(yù)算在明確企業(yè)和各部門的工作目標、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、合理安排資金、控制日常活動中起著積極的作用。商業(yè)企業(yè)支出除進貨成本外，主要就是三大費用。所以費用預(yù)算對商業(yè)企業(yè)有著舉足輕重的作用。

當前商業(yè)企業(yè)普遍存在著無預(yù)算或預(yù)算執(zhí)行不嚴的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是進貨費用無預(yù)算?？茖W(xué)的進貨不僅要對商品的價格進行比較，更應(yīng)該對進貨費用嚴格控制。由于種種原因目前大多數(shù)商業(yè)企業(yè)進貨費用并沒有和其進貨量直接掛鉤，存在著運輸費超標準，差旅費無計劃控制的現(xiàn)象。二是日常經(jīng)費支出無預(yù)算。由于商業(yè)利潤愈來愈低，客觀上要求企業(yè)對經(jīng)常性支出做合理的預(yù)算。但目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)的大項支出如：日常維修費、對外采購費等存在著諸多問題，比如采購由于缺乏控制出現(xiàn)舍近求遠、質(zhì)次價高等現(xiàn)象。三是重大支出無預(yù)算。一個企業(yè)除了日常開支外，或多或少地存在著重大項目的支出。雖然重大項目發(fā)生少，但由于其金額大，對企業(yè)資金調(diào)度有著重要的影響。目前一些重大支出項目由于事前缺乏科學(xué)預(yù)測安排，事中缺乏嚴格控制，事后沒有嚴密評價審計，造成項目資金浪費，中途追加投資，事后沒有明確責任等現(xiàn)象。四是由于管理體制造成的資金緊張。目前絕大部分多數(shù)商業(yè)企業(yè)由于管理體制的限制，實行二級核算，無法嚴格執(zhí)行預(yù)算。核算單位之間資金不能互通有無，造成旱澇不均。而現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)要求統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一付款、統(tǒng)一調(diào)度資金，這樣一方面減少了中間流通環(huán)節(jié)的費用，降低采購成本，另一方面充分利用現(xiàn)有資金，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。d、突發(fā)性事件造成資金緊張

隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟交往的頻繁，來自企業(yè)外部的原因造成的突發(fā)事件越來越多，這些事件一方面來自政府及相關(guān)機構(gòu)，一方面來自合作關(guān)系即供貨商。

近幾年來，我國稅收制度在逐步建立健全，相關(guān)法律也在相應(yīng)完善。但由于種種原因，企業(yè)偷漏稅現(xiàn)象普遍存在。這其中有一部分是主觀故意而為，但不可否認有相當一部分是由于從業(yè)人員素質(zhì)不高造成。比如A市某煤礦2000年將一部分坑木用于基建項目，但由于會計人員專業(yè)知識匱乏未做進項稅轉(zhuǎn)出處理，結(jié)果在2001年度全省稅務(wù)檢查中被認定為偷稅行為，被罰款42萬元。在商業(yè)企業(yè)中增值稅的抵扣另有一些特殊的規(guī)定，比如取得進貨發(fā)票，但未付完全部貨款，不得申報進項稅抵扣。如果企業(yè)會計人員不注意這些知識的積累，錯誤操作后必然造成企業(yè)資金損失。另外在應(yīng)付賬款管理中，由于企業(yè)合并、分立、破產(chǎn)等原因造成應(yīng)付賬款戶名、付款地及稅票開具單位名稱不一致的現(xiàn)象，因企業(yè)操作不當，以至遭到稅收處罰。隨著稅制的逐步完善，國家對稅收的稽查和處罰力度也在不斷加大，企業(yè)會計人員必須嚴密核算，準確申報，才能避免無謂的資金損失。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間交往也日漸頻繁，且商業(yè)企業(yè)由于其自身特點，合作關(guān)系頗多，一個大型的商業(yè)企業(yè)供貨商基本達到四五千個。如此眾多的合作關(guān)系，難免會出現(xiàn)各種各樣的經(jīng)濟糾紛，如果處理不當，會造成企業(yè)的訴訟損失。產(chǎn)生的糾紛主要有合同糾紛和債務(wù)糾紛。合同糾紛是指由于合同簽定不規(guī)范或不明確引起糾紛。這一糾紛主要發(fā)生在與小供貨商的交往中，由于小供貨商在供貨過程中急于尋找銷售渠道及自身水平限制，在簽定合同時往往對一些條款理解不深，引起在退換貨和結(jié)算上的糾紛，導(dǎo)致資金損失。債務(wù)糾紛是指由于企業(yè)資金不足或其他原因造成不能按時付款而引起的債務(wù)訴訟。債務(wù)糾紛一般發(fā)生在與大供貨商的合作中。大的供貨商一般對賒銷的貨物有明確的收款期，一旦逾期不能收回往往采用催收及訴訟的方式解決。商家訴訟失敗后，除支付貨款外，還增加了逾期利息和訴訟費。所以由于合同糾紛和債務(wù)糾紛引起企業(yè)資金流失也是一個不容忽視的問題。

綜上所述，種種資金短缺的因素困擾著商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，我國加入世貿(mào)在即，隨著外國一些知名商業(yè)如家樂福、沃爾瑪?shù)拇笈e進攻，一場激烈的商戰(zhàn)在所難免，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)必須解決好投資及日常經(jīng)營管理中的一些問題，以全新的面貌，充裕的資金投入這場戰(zhàn)爭中，才能立于不敗之地。二、商業(yè)企業(yè)資金短缺的對策

資金就象企業(yè)的血液，通過周而復(fù)始的運轉(zhuǎn)給企業(yè)帶來貨幣的增值。企業(yè)一旦出現(xiàn)貧血必須及時加以解決。解決企業(yè)資金短缺的辦法可以歸納為兩種，一是從外部籌資。從外部籌資要根據(jù)企業(yè)的自身條件選擇不同的方式，主要有發(fā)行新股、發(fā)行債券、內(nèi)部集資等。二是從內(nèi)部尋找所需要的資金，如加快存貨的周轉(zhuǎn)，加速收回應(yīng)收賬款，合理利用信用資金等。要解決資金短缺問題，企業(yè)必須做好以下幾項工作：1、合理解決資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種長期資金籌集來源的構(gòu)成和比例關(guān)系，通常企業(yè)資本結(jié)構(gòu)是由長期債務(wù)資本和權(quán)益資本構(gòu)成。合理的資本結(jié)構(gòu)就是每股盈余最大的負債與權(quán)益結(jié)構(gòu)。要想實現(xiàn)這一目標基本思路只有兩條：其一保持現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)不變的條件下，盡可能提高企業(yè)的息稅前利潤，也就是通過經(jīng)營管理提高企業(yè)整體盈利能力。其二是在保持企業(yè)息稅前利潤不變的條件下，通過改變資本結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。象前文所述的A市東方廣場走的就是前一條思路，試圖通過擴大企業(yè)的規(guī)模來實現(xiàn)提高企業(yè)整體盈利水平的目的。而要把餅做大需要相應(yīng)的資金，資金來源不同其所決定的資本結(jié)構(gòu)也不同，相應(yīng)地，財務(wù)杠桿的作用程度也不同。企業(yè)規(guī)模要做大容易，只要象A市東方廣場那樣通過大規(guī)模舉債即可實現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于所投入的資金能否產(chǎn)生效益。企業(yè)以債臺高筑為基礎(chǔ)急劇擴張，一旦資金沒有得到有效的利用而難以產(chǎn)生相應(yīng)的效益，就將產(chǎn)生消極的財務(wù)杠桿作用，將企業(yè)快速推向虧損甚至破產(chǎn)的境地。有規(guī)模又要有效益，必須具備總資產(chǎn)利潤率大于借款利率這一基本前提。在現(xiàn)有狀況下，這就要求企業(yè)如何通過資本結(jié)構(gòu)的改變，使每股盈余最大化。企業(yè)在建立新的連鎖店、改變經(jīng)營業(yè)態(tài)時要對投資項目進行嚴格的可行性研究，要對其地理位置、客流、單客消費、日費用、日收益等內(nèi)容做詳盡的調(diào)查研究；在此基礎(chǔ)上再根據(jù)項目的盈利能力謹慎選擇相應(yīng)的籌資模式，以充分、合理利用財務(wù)杠桿的積極作用提高企業(yè)的每股收益水平。由此可見，不求最大，但求最好是比較正確的經(jīng)營思路。合理地調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，不僅提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且可以避免不必要的財務(wù)危機。

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)進行投資中各種資產(chǎn)的構(gòu)成比例，主要是指固定投資和證券投資及流動資金投放的比例。目前商業(yè)企業(yè)普遍存在流動資金不足的問題，其中一個很重要的原因就是沒有處理好固定資金和流動資金投入的比例。從盈利性來看，基于流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，如果企業(yè)凈營運資金（流動資產(chǎn)-流動負債）越少，意味著企業(yè)以較大份額資金運用到盈利能力較高的固定資產(chǎn)上，從而使整體盈利水平上升；但從風險性看，企業(yè)的營運資金越少，意味著流動資產(chǎn)和流動負債的差額越小，則到期無力償債的危險性也越大。在實際工作中，如過多的資金投入到前期的固定資產(chǎn)上，極有可能引出流動資金緊張，無力進貨，拖欠職工工資，短期償債能力下降等惡果。前文所述東方廣場失敗的一個重要原因就是為了追求贏利性，把大部分資金投入了前期的工程建設(shè)，造成開業(yè)后流動資金緊張的局面，打亂了其原有的整體經(jīng)營思路。所以說資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理的重點，在于確定一個既能維持企業(yè)正常進貨周轉(zhuǎn)等經(jīng)營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業(yè)帶來更多利潤的流動資金水平。發(fā)展一片新店前不僅要考慮前期固定投入，也應(yīng)該關(guān)注流動資金的充足性。2、借助網(wǎng)絡(luò)手段，實行財務(wù)集中管理

鑒于商業(yè)經(jīng)營品種逐漸增多，企業(yè)應(yīng)逐步實行計算機管理，計算機對重復(fù)、大量的數(shù)據(jù)處理有人工無法比擬的優(yōu)勢。而且目前實行的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件比傳統(tǒng)的軟件更具有實時監(jiān)控作用。許多商業(yè)企業(yè)全面實行計算機管理后，取得了良好的效果。商業(yè)管理系統(tǒng)實行進銷存全程監(jiān)管，分布記帳、集中查詢方式，公司可以通過簡單的WEB登錄，及時了解各個商場和銷售點的日銷售及資金狀況，使整個公司資金運作效率大大提高。其次解決了原來手工作業(yè)底子不清的問題。原來手工作業(yè)時由于實行商品大類管理，零價庫存的核算方式，造成了庫存積壓，虛盈實虧等現(xiàn)象。目前借助信息手段，實行單品管理、進價核算方式，對每一種商品的進、銷、存狀況都了如指掌，公司決策者無論在何時何地都可以實時查閱公司所有機構(gòu)的資金狀況和所有賬表，真正打破了地域的限制。往來帳的管理對于每一個企業(yè)來講都是很重要也很頭痛的事情，但網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件的在線往來款查詢功能，使企業(yè)可在線監(jiān)督包括總公司和各商場、店面在內(nèi)的客戶及供貨商的資金往來情況，監(jiān)督往來款余額。并且通過系統(tǒng)定期分析、提示，大大減少了壞賬發(fā)生的可能，也便于應(yīng)付賬款償付資金的安排。通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的實施使集中核算管理成為可能。

隨著企業(yè)的不斷擴展，資金的運用顯得愈來愈重要，實行財務(wù)集中管理成了解決公司或集團內(nèi)資金有效利用的可行辦法。實行財務(wù)集中管理是一種借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，對公司內(nèi)部經(jīng)濟資源實行集權(quán)式的高層次財務(wù)管理。尤其適用于象連鎖店這樣的非法人分支機構(gòu)，由于法律障礙少，更便于進行管理。集中管理可以保證公司內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致，也有助于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化，更利于進行資源的合理分配，進行戰(zhàn)略調(diào)整。

對于商業(yè)企業(yè)來說財務(wù)集中管理主要包括統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一購進、統(tǒng)一核算。首先要建立合理的財會體制，在總公司設(shè)立結(jié)算中心、核算中心和稽核中心，結(jié)算中心主要負責企業(yè)內(nèi)部往來資金的劃撥和采購資金的償付；核算中心主要對經(jīng)濟事項進行記錄和處理；稽核中心主要負責資金運用和賬薄記錄的稽核工作。通過這三個部門的有效配合得以資金的良好運作。統(tǒng)一開戶是指在同城的相關(guān)企業(yè)都要在公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部帳戶，各款項均存入公司在銀行開設(shè)的帳戶。結(jié)算中心對每項收支的合理性、合法性進行有效監(jiān)督，同時按照銀行的管理辦法，制定保證支付、存款付息、借款收息、透支罰款的制度。這樣既解決了個別部門資金閑置的問題，又解決了一些部門資金短缺的問題。在進貨上設(shè)立配貨中心，各項進貨均由配送中心和公司貨品部進行采購，由于采購批量大，在質(zhì)量上容易把關(guān)，在成本上容易降低，而且可以在不同門店進行調(diào)貨，防止庫存積壓和脫銷的出現(xiàn)，提高了資金周轉(zhuǎn)效率。對于非法人機構(gòu)一律在公司統(tǒng)一核算，這樣可以大大降低人力成本和核算成本；對于法人機構(gòu)可實行分散記賬，集中稽核的方式進行，即由公司委派的會計人員在遠程進行會計處理，而稽核人員通過網(wǎng)絡(luò)進行查賬，大大降低了成本耗費，便于信息及時掌握及對整體資金進行安排。實行了以上幾個統(tǒng)一以后就真正實現(xiàn)了公司資金的統(tǒng)一調(diào)度和安排，提高了資金的運用能力，相對提高了公司的資金總量。

要達到借助網(wǎng)絡(luò)管理必須有信息技術(shù)保證和財務(wù)管理水平的保證。在短期內(nèi)信息技術(shù)的應(yīng)用投資巨大，二萬平米賣場及后臺終端等的軟硬件投資達到300多萬元，但從長遠來看，集中控制不僅會堵塞各種漏洞，而且會大大降低管理成本。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷成熟，流通環(huán)節(jié)的逐漸減少，網(wǎng)絡(luò)管理已成了提高資金使用效率、降低采購成本的一個重要手段。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效運行的另一個保證是必須盡快提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，包括財務(wù)素質(zhì)和計算機素質(zhì)，只有通過復(fù)合型人才的培養(yǎng)才能保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運行。3、加強日常管理a、加強預(yù)算管理

商業(yè)企業(yè)預(yù)算包括資本預(yù)算、銷售預(yù)算、商品采購預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。作為一個進入增長期或成熟期的企業(yè)應(yīng)該實行以銷售預(yù)算或商品采購和費用預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式。企業(yè)的預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評。

預(yù)算編制一般可采用上下結(jié)合方式。由于目前商業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理水平較低，人員經(jīng)驗不足，一般使用增量預(yù)算的編制方法，由公司根據(jù)歷史資料及對下一期經(jīng)濟景氣預(yù)測提出對各商場或連鎖店的銷售、采購、費用預(yù)算目標，同時制定公司整體的現(xiàn)金預(yù)算；然后由各商場或連鎖店（或更低的級次如賣場）結(jié)合自身的情況編制預(yù)算草案；上報公司后，由公司進行初步協(xié)調(diào)和匯總，并召集各商場或連鎖店的負責人進行預(yù)算討論、協(xié)調(diào)、調(diào)整。經(jīng)過幾次修改確定后，即可下發(fā)各單位執(zhí)行。預(yù)算制定要緊緊圍繞資金收支兩條線，進銷存各個環(huán)節(jié)都應(yīng)納入預(yù)算的范圍，如銷售、稅金、采購費用、人員工資、中小修理費等。在此過程中還應(yīng)該注意減少討價還價，否則會造成預(yù)算編制周期長及削弱總體預(yù)算的戰(zhàn)略性。

在預(yù)算執(zhí)行中，商業(yè)企業(yè)存在著內(nèi)部商品調(diào)撥的問題，對于統(tǒng)一實行配送貨的商場或門店只要將貨物及時與配送中心調(diào)換即可，對于不經(jīng)過配送中心進貨的企業(yè)的調(diào)撥業(yè)務(wù)應(yīng)以配送中心的基本價格加減一些地域價差、合理運費等進行結(jié)算，以合理分配利益，及時消化庫存或保證銷售。另外在執(zhí)行預(yù)算的過程中注意預(yù)算的剛性約束，即不存在討價還價。如月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值和預(yù)算控制值差額在5的，可由總經(jīng)理掌握；超出此值的，如遇突發(fā)事件開支增大或銷售計劃未完成的，應(yīng)按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。在具體執(zhí)行時，又要以預(yù)算責任的分解為前提，比如賣場經(jīng)理必須保證預(yù)算期內(nèi)本部門銷售任務(wù)的完成，而配送中心的買手必須實現(xiàn)商品采購的最低定價及采購費用的合理開支。

預(yù)算調(diào)控包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算仲裁。預(yù)算協(xié)調(diào)就是加強各責任中心間的相互配合，比如協(xié)調(diào)各單位間商品調(diào)撥等，以保證公司整體利益不受損失。當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，如店面所在區(qū)域進行城市規(guī)劃整改等，就必須及時調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整一般是較大范圍的，所以應(yīng)履行制定時的程序進行。對責任中心預(yù)算執(zhí)行情況必須進行監(jiān)督和管理，對一些影響公司資金和其他重要的內(nèi)容要進行適時監(jiān)控，比如在銷售環(huán)節(jié)所有銷售必須納入微機管理，財務(wù)部門應(yīng)將每日銷售、折扣情況、資金回籠情況等匯總，編制銷售日報和收款日報及時報有關(guān)部門，確保目標實現(xiàn)。對于一些次要內(nèi)容可進行定期監(jiān)控，比如庫存消化情況、商品調(diào)撥情況、日常費用支出情況等。對商品調(diào)撥的定價，商品廣告促銷費用的分攤等過程出現(xiàn)的糾紛應(yīng)及時由公司進行裁決。

預(yù)算制度的正常運行必須建立在規(guī)范的評價和考核的基礎(chǔ)上。通過評價和考核，可以客觀評價責任中心預(yù)算執(zhí)行情況，同時也可以發(fā)現(xiàn)問題，在下一輪的預(yù)算管理中進行修正。預(yù)算考評一要注意公正性，即以客觀事實和預(yù)算完成情況為依據(jù)，進行獎罰；二要注意及時性，商業(yè)企業(yè)每月、季、預(yù)算年度都要召開例會，對當期經(jīng)營中存在的問題進行匯總、分析、解決，并預(yù)測剩余預(yù)算完成的可能性。整個預(yù)算期結(jié)束后要由各責任單位提出書面預(yù)算報告，認真分析各自完成情況，公司進行及時匯總分析。重點要分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果到底是怎樣形成的。根據(jù)其完成情況確定責任主體的管理責任如何落實，如何對其進行獎罰。

在整個預(yù)算過程應(yīng)該嚴格按程序辦事，防止流于形式，給企業(yè)造成人力、物力、財力的浪費。b、加強庫存管理

現(xiàn)代商業(yè)中，商品的經(jīng)營形式分為經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營形式，經(jīng)銷商品一般由商家自己進貨、而代銷和聯(lián)營一般都采用供貨商送貨上門的方式。在結(jié)算時，也有一定的區(qū)別，經(jīng)銷商品一般采用一手交錢一手交貨的方式，而代銷和聯(lián)營商品銷售實現(xiàn)以后才進行結(jié)算。由于經(jīng)營形式的不同，庫存商品的管理也存在一定的差別，經(jīng)銷商品的附帶風險已全部轉(zhuǎn)移到商家，故庫存商品管理的重點應(yīng)放在經(jīng)銷商品的管理上。

庫存管理也是商業(yè)企業(yè)目前的一項重要工作。庫存積壓，會占用大量資金；庫存不足可能喪失現(xiàn)有的和潛在的銷售機會。實際管理中最重要的是保持合理的庫存量及再定貨點的確定。隨著商品大流通的發(fā)展，價格已不是競爭的主要手段，如果與制造商建立比較穩(wěn)定的關(guān)系后，供貨的價格也基本保持穩(wěn)定，商家和制造商的距離越來越近，制造商的供貨點已遍布各地，商品及時調(diào)換和進貨已變?yōu)楝F(xiàn)實。所以現(xiàn)代庫存管理中包含了傳統(tǒng)意義的庫存量的控制和再定貨點的確定，及借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的現(xiàn)代補貨體系。

傳統(tǒng)意義的庫存量控制主要考慮訂貨成本和購置成本、儲存成本和缺貨成本，借以確定經(jīng)濟訂貨量和經(jīng)濟訂貨批次，但實際工作中，訂貨是一個復(fù)雜的問題，可能隨著不同季節(jié)商品價格不同、制造商庫存積壓程度會影響商品價格、企業(yè)實際可進貨的資金充裕量等也決定著進貨量的大小。目前隨著商品的逐漸豐富，除經(jīng)銷商品零星采購?fù)?，一般商品制造商都送貨上門，訂貨成本幾乎為零。所以如果機械地只考慮經(jīng)濟批量會導(dǎo)致企業(yè)的資金浪費。在實際工作中比較重要的是再訂貨點的確定，再訂貨點的確定必須考慮日銷售量、交貨期、保險期等因素，由于商品的極大豐富，基本上可以一次到貨，所以不必考慮陸續(xù)到貨的情況。

再訂貨點=平均日銷售量*（交貨期+保險儲備期）

平均日銷量、交貨期和保險儲備量都可以根據(jù)歷史資料分析得來，但由于假日經(jīng)濟的明顯崛起，在交貨期處于節(jié)假日時不能簡單地取平均銷售量，而應(yīng)該考慮到假日消費增長因素。建立保險儲備量固然可以使企業(yè)避免缺貨或供應(yīng)中斷造成的損失，但在經(jīng)銷形式進貨中，存貨儲備量加大庫存商品占用資金，會使儲備成本提高，在實際工作中可根據(jù)經(jīng)驗判斷缺貨的可能性來判斷儲備量。

常規(guī)的零售商都是按以上業(yè)務(wù)流程運作的，但隨著流通環(huán)節(jié)利潤的透明，絕大部分商品都是采用代銷或聯(lián)營的形式進行的，商品可以隨時退貨和調(diào)換，再加上網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，許多著名的零售商都采用快速補貨體系。比如世界零售商沃爾瑪對于某些供貨商每天的銷售數(shù)據(jù)，不僅要發(fā)到自己的總部，同時通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送到供貨商的計算機系統(tǒng)內(nèi)。這樣供貨商對其商品的銷售數(shù)據(jù)不再是1至2個月才能知道，而是做到適時監(jiān)控，馬上掌握該地區(qū)的商品銷售組合、流行趨勢、顧客類型、銷售時段等數(shù)據(jù)，可據(jù)此按照自己的生產(chǎn)周期組織資源，進行生產(chǎn)和分銷，而不是做一種想當然的“預(yù)測”。在與這些供貨商的合作中，沃爾瑪可以做到不用準備庫存商品（貨架除外），因為供貨商一旦發(fā)現(xiàn)某類商品貨架數(shù)量接近再訂貨點，則立即組織貨源，主動送貨，零售商和供貨廠家形成了真正的合作伙伴。由于庫存費用、運輸費用都非常低，沃爾馬的市場競爭力自然遠遠大于競爭對手。當然快速補貨系統(tǒng)是建立在成熟的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的，國內(nèi)的企業(yè)距此還有一定的差距，但是隨著入世腳步的臨近，要想與國際大公司進行抗衡，就必須利用先進的作業(yè)程序，以提高資金利用效率，通過降低成本來擴大收益。c、應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款的管理主要包括賒銷授權(quán)、賒銷收益測算、客戶資信調(diào)查、貨款回收、對壞賬的處理等內(nèi)容。

首先對賒銷的權(quán)限要進行嚴格的劃分，對總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的實際情況確定不同的權(quán)限，以免失去控制。在賒銷前，尤其是大額的交易，必須做效益預(yù)測，將賒銷收益和賒銷成本進行對比。如果賒銷收益大于其賒銷成本，則可初步確定該交易可行。企業(yè)在建立合作關(guān)系時應(yīng)建立詳細的客戶檔案，掌握每個客戶的資本實力、舉債能力、資金狀況、收益狀況和還款信譽。對不同的客戶應(yīng)區(qū)別對待。對資信狀況良好且穩(wěn)定的客戶，可采取延期付款、分期付款等比較寬松的辦法；對資金能力弱但信譽良好的企業(yè)可掌握一定的欠款額度，常欠常還；對信譽不佳的客戶，要堅持收取現(xiàn)金或銀行匯票，否則寧可放棄生意；對新客戶應(yīng)當先緊后松，根據(jù)實際情況逐步放寬信用條件。另外合理運用現(xiàn)金折扣政策，鼓勵購貨方及時償付貨款。商品賒銷后，信用管理員要