房地產(chǎn)產(chǎn)品標準準化精編

房地產(chǎn)產(chǎn)品標準準化精編品線研究報告上篇開發(fā)模式與產(chǎn)品線由此可見，商業(yè)模式屬于戰(zhàn)略層面，反應(yīng)的是區(qū)別于其他企業(yè)的特色認知;開發(fā)模式屬于策略層面，反應(yīng)的是企業(yè)無論是哪種開發(fā)模式，最終總要呈現(xiàn)出在市場上可交易的產(chǎn)品，例如熟化后的土地，以及各種各樣的房地產(chǎn)項1、項目開發(fā)的兩種方式項目開發(fā)有兩種方式，一種是機會導向下的差異化開發(fā)模式，一種是戰(zhàn)略導向下的標準化開發(fā)模式。所謂差異化開發(fā)模式就是在多項目同時開發(fā)下，各個項目差異很大。如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。事實上，多項目、多區(qū)域、多種物業(yè)類型的“三多”企業(yè)存在的諸多運營問題，大都與未推行標準化開發(fā)模式有期較長，快速開發(fā)能力和規(guī)模開發(fā)能力較弱←沒有大范圍推行產(chǎn)品標準化有大范圍推行產(chǎn)品標準化準化的“項目成本定額”分立中游移←缺乏標準化權(quán)責體系◎制度、流程執(zhí)行力差←缺乏嚴謹、精細化、標準化的業(yè)務(wù)流程◎不同項目、不同人員執(zhí)行同一工作的績效結(jié)果差異較大←沒有標準化的操作規(guī)范◎個人經(jīng)驗、能力、責任心對工作績效影響過大←沒有標準化的輸入、輸出工作成果但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。這就要求企業(yè)一方面針對項目的差異性建立差異化流程，同時要盡快推行標準化戰(zhàn)略，實行產(chǎn)品線連鎖開發(fā)模所謂產(chǎn)品模式(產(chǎn)品線)就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固中篇市場已進入標準化時代M兩個途徑：一是進行大盤開發(fā)，二是實行多項目開發(fā)。提f：一是控制成本，二是提高利潤地儲備情況和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因為，大盤項目往往是行多項目大盤開發(fā)，就更好了，比如陽光100、世紀城等都從差異化到標準化是多項目開發(fā)的必然結(jié)果，是企業(yè)做M一、一線企業(yè)基本都已標準化事實上，“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并通過推行標準化產(chǎn)品線復制、連鎖開發(fā)，在全國“攻城略地”。例如：萬科集團——城市花園系列，四季花城系列，金的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江豪宅系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團的“陽光100國際新城”系列;萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列;龍湖地產(chǎn)的地中海式別墅系列，天街系列，大城小院HO/SOHO尚都);世紀金源集團的“世紀城”系列;央地產(chǎn)的“華僑城”系列，中糧地產(chǎn)的“大悅可以說，要做大做強，成為“第一梯隊”企業(yè)，就必須進行多項目連鎖開發(fā)，而形成標準化產(chǎn)品線是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)?！⒅行∑髽I(yè)也可以標準化提及產(chǎn)品線，很多人認為這是一線企業(yè)的“專利”，或謂之只有一線企業(yè)才有條件推行標準化產(chǎn)品線開發(fā)。這實誠然，中小企業(yè)因為已交付和正在開發(fā)運作的項目數(shù)量少，而且項目差異性較大，很難提煉出相類似的產(chǎn)品系列，但是這并不意味著中小企業(yè)就沒有條件推行標準化產(chǎn)了兩個項目，一個項目在武漢，是一個面積為8萬平方米的高檔公寓、寫字樓項目，一個項目在某縣級城市，規(guī)行投資效益和市場前景分析后，該公司初步?jīng)Q定，以后以在四線城市開發(fā)30－50萬平方米的城市新住區(qū)為主，并以正在開發(fā)銷售的現(xiàn)有項目為藍本，進行標準化復制，使該類項目數(shù)量占到整體項目結(jié)構(gòu)比例的70%左右;同時在二三線城市開發(fā)30%左右的“短平快”項目，以便為前一類項目的開發(fā)供應(yīng)持續(xù)的現(xiàn)金流。相信很多企業(yè)的項目數(shù)量比湖北這家企業(yè)要多?？梢?，能否標準化不是條件是否具備的問題，而是想不想的問對中小企業(yè)來說，無論項目數(shù)量多少，總能找出一兩個做得比較成功的項目。這類項目通常具有以下特征：◎項◎企業(yè)資源、能力優(yōu)勢更利于發(fā)揮，操作起來更加得心◎有比較廣闊的市場前景和拓展空間。如果有這種項目，企業(yè)幾乎都可以將其形而上為標準化下篇如何實現(xiàn)標準化據(jù)了解，受一線企業(yè)推行標準化產(chǎn)品線開發(fā)成功實踐的啟發(fā)，當前已有越來越多的企業(yè)開始了產(chǎn)品線的思考和研究。但鑒于對產(chǎn)品線理論、方法論、實踐等還缺乏深入了解，許多企業(yè)在這方面的工作進展都比較緩慢，距離推廣但市場快速發(fā)展和競爭格局的變化已容不得企業(yè)慢慢根據(jù)蘭德咨詢多年來對產(chǎn)品線和標準化體系的研究和咨詢經(jīng)驗，房地產(chǎn)企業(yè)標準化體系建設(shè)工作可以先從標準化產(chǎn)品線入手，再逐步建立起全面的標準化體系。一、產(chǎn)品線研究的八個步驟和兩項成果如下：第一步：制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略和標準化戰(zhàn)略規(guī)劃，明確標準化體照產(chǎn)品戰(zhàn)略和標準化戰(zhàn)略，剔除不符合戰(zhàn)略要求的項目。第三步：對符合集團戰(zhàn)略要求的項目進行類型、規(guī)模、風第四步：通過系列矩陣組合，確定了企業(yè)重點發(fā)個或幾個產(chǎn)品線。第五步：確定每一條標準化產(chǎn)品品設(shè)計標準 (又分為規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、形象系統(tǒng)設(shè)計，以及精裝修設(shè)計、景觀設(shè)計等標準)、部品標準、產(chǎn)品建造標準、標準等。第六步：確定不同風格、不同售價及成本標準的產(chǎn)品線模式，包括城市選擇、中觀區(qū)位選擇、項目規(guī)模選擇、客戶選擇，以及項目開發(fā)第七步：設(shè)計、編制產(chǎn)品技術(shù)標準、開發(fā)操作標準等技術(shù)文件和管理文件。第八步：依照技術(shù)標準和開發(fā)操作標準實施產(chǎn)品線的復制、連鎖開發(fā)。顯然，研究、總結(jié)出兩個標準——技術(shù)標準和開發(fā)操作標準——是產(chǎn)品線研究工作的重中之重，相應(yīng)地也是必要【成果1】形成各個標準化產(chǎn)品線的《技術(shù)標準》。分為產(chǎn)品設(shè)計標準(又分為規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、形象系統(tǒng)設(shè)計，以及精裝修設(shè)計、景觀設(shè)計等設(shè)計標準)、部品標準、產(chǎn)品營造標準(包括質(zhì)量標準和交付標準)、產(chǎn)品成【成果2】指導各個產(chǎn)品線開發(fā)的《項目開發(fā)操作標準》(手冊)。包括◎產(chǎn)品線品牌價值擇?◎項目選址(城市區(qū)位選擇)式?◎土地獲取模式?◎規(guī)劃設(shè)計模式?◎工程建設(shè)模式?式?◎商業(yè)物業(yè)運營與管理模式鑒于不同企業(yè)產(chǎn)品線研究基礎(chǔ)和標準化率要求不同，以上兩項成果的內(nèi)部和深度也會有所不同。例如，蘭德咨詢?yōu)槟骋痪€企業(yè)制定的《技術(shù)標準》中的“產(chǎn)品設(shè)計標準”就包括五項標準。見下表。計計準計CPX0201二線城市高層公寓產(chǎn)品線01規(guī)劃理念(導則)02規(guī)劃布局(說明及圖示)001規(guī)劃理念(導則)02規(guī)劃布局(說明及圖示)03空間形態(tài)(說明及圖示)04道路交通組織，包括出入口設(shè)計、道路系統(tǒng)(說明及圖示)05豎向設(shè)計和邊界設(shè)計(說明及圖示)06公共配套設(shè)施設(shè)計(說明及圖示)0101規(guī)劃設(shè)計再以“產(chǎn)品成本標準”為例。所謂成本標準化可以簡單理解為產(chǎn)品線項目的成本定額標準化：在統(tǒng)一成本科目和財務(wù)科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項目成本的四級、二百多項科目的成本予以標準化、定額化——就像工程造價定額一樣。成本標準化不僅有利于控制成本，而便于比較不同項目之間同一成本科目的成本高低?？傊a(chǎn)品線研究是一項專業(yè)性、技術(shù)性較為復雜的系相關(guān)部門的力量，還要有外部專業(yè)機構(gòu)、設(shè)計單位的協(xié)助和配合，投入一定的精力、財力是必然的。但相較于產(chǎn)品線之于企業(yè)的重要性，初期的投入還是十分必要的。二、從標準化產(chǎn)品線到標準化體系標準化產(chǎn)品線只是企業(yè)標準化體系之一。取決于四個基本要素：產(chǎn)品(Product)、制度/流程(Process)、人員(People)、運營(Project)。其中，運營 (Project)主要是指運營計劃，包括經(jīng)營計劃和項目開發(fā)計劃。因為各項工作——無論是內(nèi)部管理工作，還是開發(fā)經(jīng)營工作——的最終表現(xiàn)形式是合同(對內(nèi)是勞動合同，對外是商務(wù)合同)，所以運營標準化主要包括計劃標準化由此，房地產(chǎn)企業(yè)全面、系統(tǒng)的標準化體系由四個標準化組成：1、產(chǎn)品標準化——產(chǎn)品線2、流程標準化3、人力資源標準化4、計劃和合約標準化關(guān)于標準化體系詳見三、左右腦并用，左右手齊推無論是起步階段的標準化產(chǎn)品線建設(shè)，還是更高階段的標準化體系建設(shè)，不取決于企業(yè)規(guī)模大小和項目數(shù)量多少，而是取決于是否意識和決心。例如，評審一份戶型圖時，如果具有標準化意識，你就要想到這張圖用于本項目是否可以;還要想到，是否還可以用到下一個項目。再例如，你審核或擬訂一份《成本分析報告》，你要想到，這份報告的質(zhì)量如何;還要想到，這份報告是否可以當作范本，今后都要參照使用。如此，只要具有這種意識，企業(yè)的標準化素材就會越來越豐富，建立標準化體系也就有了基礎(chǔ)。據(jù)科學家研究，人的左右腦是有抽象和具象分工的。既然如此，面對任何工作時，為什么不左右腦共用呢據(jù)說，肯德基在培訓炸雞技工時，只要培訓六個小時，新技工就能達到老技工的技術(shù)水平。至少，普通顧客吃不出有什么不同來。再舉一個例子。早年，國際奧委會并沒致有很多國家抗還是北京奧運會，升旗儀式都是一個標準：用多長時間，電視畫面如何組合等，都規(guī)定的非常詳細?？棺h也就再也房地產(chǎn)開發(fā)錯綜復雜，各項工作千頭萬緒。各個企業(yè)面臨的一個共同問題是：隨著新員工的不斷流入和團隊規(guī)模一樣具有戰(zhàn)斗力。顯然，這需要傳承，而傳承必須有載體。產(chǎn)品設(shè)計也好，管理流程也罷，先進的、有效的東西，如果沒有載體去教導、去傳承，而是只停留在管理者的腦海中，是不可能保證其他人、其它項目也能具有同樣水平，達到同等績效的。