組織績(jī)效診斷

組織績(jī)效診斷楊生斌yangshengbin@西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院2010年7月第一頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米國(guó)際股份有限公司主要業(yè)務(wù)提供汽車(chē)座椅套（seatcovers）的營(yíng)銷(xiāo)（markets）、設(shè)計(jì)（designs）、生產(chǎn)（produces）、銷(xiāo)售（sells）和配送（distributes）一條龍服務(wù)生產(chǎn)線上所有顏色、款式、尺寸、樣式的汽車(chē)座椅套，大約有130個(gè)品種，以滿足消費(fèi)者的訂單要求配送部（DistributionDivision）分3個(gè)部門(mén)：訂單處理部（orderhandling）、貨運(yùn)部（shipping）、庫(kù)管部（inventorycontrol）因?yàn)樯a(chǎn)線過(guò)于復(fù)雜，配送部配置了庫(kù)存數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)3個(gè)半月前，配送部配備了新的庫(kù)存控制終端。此后貨運(yùn)業(yè)務(wù)接連出現(xiàn)問(wèn)題組織績(jī)效紀(jì)錄很多普通的業(yè)務(wù)指標(biāo)，都引起了管理層的關(guān)注圖示的退貨率（returnedgoodsrates）、庫(kù)存差錯(cuò)率（inventoryerrorrates）、發(fā)貨工加班（shipperovertime）的狀況這些指標(biāo)顯示，該公司的配送業(yè)務(wù)存在嚴(yán)重的績(jī)效問(wèn)題分析一下這些指標(biāo)，看看自己會(huì)作出怎樣的思考和判斷第二頁(yè)，共五十二頁(yè)。第三頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四頁(yè)，共五十二頁(yè)。第五頁(yè)，共五十二頁(yè)。第六頁(yè)，共五十二頁(yè)?？?jī)效診斷主要內(nèi)容

PERFORMANCEDIAGNOSIS績(jī)效診斷的概念績(jī)效診斷流程績(jī)效改進(jìn)方案的擬定工作流程的記錄和改進(jìn)數(shù)據(jù)收集方法西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院第七頁(yè)，共五十二頁(yè)?？?jī)效診斷的概念績(jī)效診斷定義問(wèn)題（problem-defining）或定義機(jī)會(huì)（opportunity-defining）的方法將定義不妥當(dāng)?shù)模╥ll-defined）問(wèn)題和機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為定義恰當(dāng)?shù)模╳ell-defined）績(jī)效改進(jìn)方案通過(guò)這種過(guò)程，準(zhǔn)確定義組織、流程、團(tuán)隊(duì)和/或個(gè)人層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)效和期望績(jī)效，并形成對(duì)癥的績(jī)效改進(jìn)措施第八頁(yè)，共五十二頁(yè)?？?jī)效診斷流程第九頁(yè)，共五十二頁(yè)。確定績(jī)效診斷的初始目標(biāo)第十頁(yè)，共五十二頁(yè)。績(jī)效問(wèn)題的初始征候績(jī)效問(wèn)題的征兆（initialindicatorsoftheperformanceissue）最先關(guān)注績(jī)效問(wèn)題征候的，大多是組織的負(fù)責(zé)人績(jī)效問(wèn)題的征兆，往往是由于某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化比如：生產(chǎn)量的下降、研發(fā)部的抵觸情緒、總裁對(duì)員工案頭工作量的不滿、團(tuán)隊(duì)工作不能滿足組織的要求，或者技術(shù)更新太快，員工難以適應(yīng)等第十一頁(yè)，共五十二頁(yè)?？?jī)效問(wèn)題的類(lèi)型績(jī)效問(wèn)題的類(lèi)型（typeofperformanceissue）可以按時(shí)序劃分為三種類(lèi)型當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題（presentperformanceproblems）對(duì)當(dāng)前績(jī)效的改進(jìn)問(wèn)題（improvementstothepresentperformance）將來(lái)的績(jī)效需求問(wèn)題（futureperformancerequirements）（Bjorkquist&Murphy，1987;Swanson,1982）將績(jī)效問(wèn)題歸納為上述三種類(lèi)型的某一種，有助于分解多維的績(jī)效問(wèn)題第十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。績(jī)效問(wèn)題類(lèi)型當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題主要圍繞績(jī)效產(chǎn)出形成的，這個(gè)績(jī)效產(chǎn)出是期望和計(jì)劃的目標(biāo)，是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和顯著的低績(jī)效，造成了組織目前的困境、工作流程的無(wú)效以及員工情緒的沮喪這種狀況，是借助改進(jìn)挖潛的絕佳時(shí)機(jī)（Gilbert，1996）“當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題”的原始數(shù)據(jù)，來(lái)自于公司日常運(yùn)營(yíng)的績(jī)效記錄（Swanson,1989）“對(duì)當(dāng)前績(jī)效的改進(jìn)”及“將來(lái)的績(jī)效需求”這兩類(lèi)績(jī)效問(wèn)題，沒(méi)有“當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題”那樣緊迫“對(duì)當(dāng)前績(jī)效的改進(jìn)”和“將來(lái)績(jī)效需求”的原始數(shù)據(jù)，來(lái)自于市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、組織實(shí)踐以及對(duì)員工和顧客的調(diào)查績(jī)效需要不斷改進(jìn)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的改進(jìn)，就是對(duì)當(dāng)前績(jī)效改進(jìn)的需求，主要是以現(xiàn)在為基礎(chǔ)的增量改進(jìn)為了滿足將來(lái)的市場(chǎng)需求，需要根據(jù)新的技術(shù)基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)組織的主要流程（將來(lái)的績(jī)效需求，零級(jí)，改革）第十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。績(jī)效目標(biāo)的層次（TARGETEDLEVELSOFPERFORMANCE）組織績(jī)效（organizational）強(qiáng)調(diào)組織與市場(chǎng)，以及組織各要素功能間的關(guān)系

(Rummler&Brache,1995)流程績(jī)效（process）超越組織結(jié)構(gòu)圖的職能邊界來(lái)發(fā)現(xiàn)工作流程，即整個(gè)工作是如何完成的須確認(rèn)這個(gè)流程是否按照滿足顧客的需求來(lái)設(shè)計(jì)的流程運(yùn)行是否有效流程目標(biāo)及其衡量是否由顧客和組織的需求所驅(qū)動(dòng)（Rummler&Brache,1995）團(tuán)隊(duì)績(jī)效（team）工作職能上相互依賴，并擁有共同目標(biāo)的一群?jiǎn)T工

(Mclean,2005)這些員工圍繞該組織的流程或職能組織起來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員具有某些可變換的（interchangeable）和重疊的（overlapping）責(zé)任個(gè)人績(jī)效（individual）由承擔(dān)各種不同工作的個(gè)人所操作和管理的一個(gè)過(guò)程（Rummler&Brache,1995）第十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米案例該公司“明確績(jī)效診斷目標(biāo)”中有關(guān)“績(jī)效問(wèn)題”、“績(jī)效問(wèn)題類(lèi)型”及“績(jī)效目標(biāo)層次”的記錄材料：績(jī)效問(wèn)題：貨運(yùn)部汽車(chē)座套退貨率高，加班加點(diǎn)嚴(yán)重績(jī)效問(wèn)題類(lèi)型：“當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題”，這一問(wèn)題對(duì)公司及其員工產(chǎn)生了嚴(yán)重的潛在財(cái)務(wù)影響績(jī)效目標(biāo)層次：尚難以確定適當(dāng)?shù)目?jī)效層次（組織、流程、團(tuán)隊(duì)、和/或個(gè)人），這一點(diǎn)需要注意第十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。評(píng)估績(jī)效變量（PERFORMANCEVARIABLES）為了對(duì)績(jī)效變量作出評(píng)估，需要對(duì)貫穿四個(gè)績(jī)效層面的五個(gè)績(jī)效變量做一番考察第十六頁(yè)，共五十二頁(yè)?？?jī)效變量績(jī)效變量一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素績(jī)效問(wèn)題，是由績(jī)效變量引起的（Swanson，1999）使命/目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)能激勵(lì)專(zhuān)業(yè)技能第十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。掃描績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)通過(guò)掃描，以了解組織現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)狀況收集有關(guān)績(jī)效層次、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的現(xiàn)有知識(shí)，并探尋這些數(shù)據(jù)與五個(gè)績(jī)效變量之間的關(guān)系貫穿四個(gè)績(jī)效層次的五個(gè)績(jī)效變量，為績(jī)效診斷提供了一個(gè)非常有效的模板（template）例如，某一工作流程，可能設(shè)定了一個(gè)與該組織的使命/目標(biāo)相沖突的目標(biāo)，或者這個(gè)流程目標(biāo)與該流程員工的個(gè)人目標(biāo)相抵觸某一層次的效率目標(biāo)，往往與另一層次的質(zhì)量目標(biāo)發(fā)生矛盾績(jī)效診斷矩陣中所發(fā)現(xiàn)的績(jī)效問(wèn)題，有助于把重疊或不相關(guān)的績(jī)效挑揀出來(lái)思維矩陣（thinkingmatrix）：績(jī)效分析的輔助工具組織運(yùn)行績(jī)效診斷的輔助工具團(tuán)隊(duì)工作診斷的通用工具數(shù)據(jù)收集記錄整理的工具（矩陣空白處）報(bào)告績(jī)效分析中的重要發(fā)現(xiàn)第十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。第十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。打開(kāi)績(jī)效黑箱一個(gè)流程的產(chǎn)能，可能比工作于該流程的個(gè)體所具備的產(chǎn)能更低個(gè)體的使命/目標(biāo)與其工作流程的目標(biāo)，可能不吻合流程目標(biāo)可能與整個(gè)組織的目標(biāo)沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)績(jī)效的“非關(guān)聯(lián)（disconnects）”現(xiàn)象十分普遍績(jī)效變量和績(jī)效層次的非關(guān)聯(lián)性=績(jī)效改進(jìn)的行動(dòng)基礎(chǔ)識(shí)別不同績(jī)效層次和績(jī)效變量的初始關(guān)聯(lián)性，僅僅使用現(xiàn)成的信息是不夠的對(duì)績(jī)效變量展開(kāi)調(diào)查，收集更多的資料，以獲得完整的或確切的績(jī)效變量數(shù)據(jù)借助績(jī)效診斷矩陣，描述績(jī)效改進(jìn)變量的差距和缺陷第二十頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米案例使命/目標(biāo)（mission/goal）公司和個(gè)人都很關(guān)心生存和發(fā)展問(wèn)題。當(dāng)這些目標(biāo)需要協(xié)調(diào)時(shí)，個(gè)人的“生存目標(biāo)”似乎占據(jù)了上風(fēng)，并對(duì)公司產(chǎn)生了負(fù)面影響用全面質(zhì)量管理方案來(lái)解決這些績(jī)效問(wèn)題，已獲得了公司總裁的認(rèn)可系統(tǒng)設(shè)計(jì)（systemsdesign）貨運(yùn)部的人手不夠，兩個(gè)主管目前在職的只有一個(gè)，另一個(gè)因重病離崗已經(jīng)五個(gè)月了，可能不會(huì)回來(lái)工作了由于工作沒(méi)規(guī)律并常常加班，貨運(yùn)部的工作角色和職責(zé)已經(jīng)被重新界定、削弱或相互分離產(chǎn)能（capacity）員工潛能利用不足大多數(shù)發(fā)貨工具備理解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單據(jù)的工作能力動(dòng)

機(jī)（motivation）部門(mén)之間的敵對(duì)關(guān)系，使他們不愿承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和局限員工雖然想把工作做好，但又要提防成了別人的替罪羊?qū)I(yè)技能（expertise）只有住院的那位主管具備完成訂單的能力發(fā)貨工對(duì)于本公司或本部門(mén)的全貌缺乏了解座套替換工作常常不合規(guī)定，而且很復(fù)雜，需要有條不紊的問(wèn)題解決技巧第二十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。細(xì)化績(jī)效考評(píng)（PERFORMANCEMEASURES）為了明確績(jī)效衡量，需要確定組織、流程、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人四個(gè)層次相應(yīng)的績(jī)效產(chǎn)出單位（outputunitsofperformance）需要有一個(gè)明確的目標(biāo)諸如關(guān)于市場(chǎng)份額的五年計(jì)劃、或每周需處理的貸款量，或者更細(xì)化的衡量，如一個(gè)班次8小時(shí)內(nèi)現(xiàn)金的差錯(cuò)率或每?jī)煞昼娚a(chǎn)周期絕緣體的產(chǎn)量沒(méi)有明確的目標(biāo)，就無(wú)法確定適當(dāng)?shù)目?jī)效改進(jìn)行動(dòng)第二十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。時(shí)間兩個(gè)事件之間的間隔或某些活動(dòng)持續(xù)的過(guò)程工作場(chǎng)所績(jī)效，通常用時(shí)間衡量。減少時(shí)間會(huì)提高財(cái)務(wù)成果（Swanson,2001）數(shù)量員工、團(tuán)隊(duì)或流程的產(chǎn)品、服務(wù)或其他產(chǎn)出的“量”或“數(shù)目”數(shù)量單位較易界定和監(jiān)控。如獲準(zhǔn)的專(zhuān)利數(shù)、服務(wù)的客戶數(shù)、圣代冰淇淋的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售收入等績(jī)效的四個(gè)層次都應(yīng)被量化，但只有員工或工作小組產(chǎn)出的“數(shù)量”可以通過(guò)簡(jiǎn)單計(jì)算獲得，通常也可以觀察到（Swanson,2001）質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)、顧客培訓(xùn)和最終的評(píng)估（Tribus，1985）質(zhì)量特征可以通過(guò)衡量和評(píng)價(jià)其價(jià)值來(lái)獲得成本花費(fèi)的支出，并通過(guò)該組織的會(huì)計(jì)程序來(lái)確定（Swanson,2001）可能包括固定成本、可變成本、直接成本和間接成本第二十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米案例艾克米公司，調(diào)查得出了與現(xiàn)有績(jī)效和期望績(jī)效產(chǎn)出目標(biāo)相應(yīng)的績(jī)效單位未來(lái)六個(gè)月，貨運(yùn)部的績(jī)效目標(biāo)是貨運(yùn)部加班減少10%，以小時(shí)數(shù)衡量（時(shí)間指標(biāo)）減少存貨清單差錯(cuò)率3%，以所處理的訂單差錯(cuò)來(lái)衡量（質(zhì)量指標(biāo)）第二十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。確定績(jī)效需求（PERFORMANCENEEDS）診斷組織績(jī)效需求的步驟績(jī)效層次（level）組織、流程、團(tuán)隊(duì)、和/或個(gè)人績(jī)效類(lèi)型（taxonomy）理解、操作、排障；改進(jìn)、創(chuàng)新第二十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。組織致力于維續(xù)和變革，但兩個(gè)績(jī)效系統(tǒng)的沖突使組織陷入周期性的混亂之中組織只是在較低的績(jī)效層次上提供支持和資源，卻期望在較高的層次上獲得績(jī)效回報(bào)比如，某組織可能只是提供給員工“了解”一個(gè)系統(tǒng)的信息，卻期望員工能夠“操作”甚至“排障”這種錯(cuò)誤判斷，常常是由于沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效干預(yù)措施與其追求的期望績(jī)效之間的不一致“變革系統(tǒng)”，可能由于員工缺乏“維持現(xiàn)有系統(tǒng)”的技能而碰壁“維持現(xiàn)有系統(tǒng)”，是一個(gè)必須首先解決的“當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題”“維持”現(xiàn)有系統(tǒng)是“變革”現(xiàn)有系統(tǒng)的先決條件，如何“維持”可能是“變革”的關(guān)鍵一步，沒(méi)有“維持”也就談不上“變革”第二十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米公司案例艾克米公司細(xì)化的績(jī)效需求過(guò)去四個(gè)月，成本指標(biāo)困擾著公司，包括退貨率增加了7%（從5%上升到12%），庫(kù)存差錯(cuò)率增加了3%（從3%到6%），發(fā)貨工加班增加了10%（從5%到15%）貨運(yùn)部三個(gè)層次的績(jī)效——組織、流程和個(gè)人——都需要引起注意組織層面的績(jī)效需求：需要增強(qiáng)對(duì)貨運(yùn)系統(tǒng)的理解、改進(jìn)跨職能的工作流程以及對(duì)員工的管理方法流程層面的績(jī)效需求：需要根據(jù)理解、操作和排障的要求，恢復(fù)貨運(yùn)部初始的工作系統(tǒng)個(gè)人層面的績(jī)效需求：需要針對(duì)貨運(yùn)部員工，開(kāi)發(fā)出對(duì)貨運(yùn)過(guò)程的理解、操作、排障專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能第二十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。第二十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。擬訂績(jī)效改進(jìn)方案績(jī)效改進(jìn)方案中的具體干預(yù)措施，應(yīng)該針對(duì)績(jī)效需求和目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)5大績(jī)效變量根據(jù)組織績(jī)效層次（組織，過(guò)程、團(tuán)隊(duì)/或個(gè)人）和績(jī)效類(lèi)別（理解、操作、排障、改進(jìn)和創(chuàng)造）作一些變換，就可使績(jī)效改進(jìn)方案變得更加明確第二十九頁(yè)，共五十二頁(yè)?？?jī)效改進(jìn)方案的要素一份績(jī)效改進(jìn)方案，至少包括以下四個(gè)要素績(jī)效差距（performancegap）設(shè)定可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，明晰當(dāng)前績(jī)效與干預(yù)后績(jī)效之間的差距，并作為組織使命的核心，實(shí)現(xiàn)當(dāng)前績(jī)效、組織的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效改進(jìn)措施之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一績(jī)效診斷（performancediagnosis）績(jī)效5變量與4層次關(guān)鍵問(wèn)題矩陣各績(jī)效變量之間不是完全獨(dú)立的措施建議（recommendedinterventions）工作場(chǎng)所的績(jī)效具有多維性，因此績(jī)效改進(jìn)也具有多個(gè)維度五個(gè)績(jī)效變量都屬于績(jī)效改進(jìn)措施的可選之列收益預(yù)測(cè)（forecastedbenefits）收益=績(jī)效價(jià)值-成本（Swanson，2001）第三十頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米公司績(jī)效變量案例（貨運(yùn)處）使命/目標(biāo)公司和個(gè)人無(wú)疑都關(guān)心生存和發(fā)展問(wèn)題。但似乎并不理解流程的每個(gè)細(xì)小的決定都可能對(duì)公司的良性運(yùn)作和員工利益產(chǎn)生負(fù)面影響系統(tǒng)設(shè)計(jì)多年來(lái)，貨運(yùn)主管習(xí)慣于自作主張更改自己及發(fā)貨工的工作任務(wù)近幾個(gè)月來(lái)，貨運(yùn)部人手嚴(yán)重不足，兩個(gè)主管只有一個(gè)在崗產(chǎn)能員工的潛能沒(méi)有得到充分利用大多數(shù)發(fā)貨工都具有理解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單證的潛能激勵(lì)（負(fù)激勵(lì)）部門(mén)之間的敵對(duì)關(guān)系，使他們不愿承認(rèn)自己的缺點(diǎn)與局限員工雖然想把工作做好，但要提防成了替罪羊貨運(yùn)部?jī)?nèi)部并不存在這種敵對(duì)關(guān)系專(zhuān)業(yè)技能只有住院的那位主管具有完成訂單的專(zhuān)業(yè)能力貨運(yùn)部諸多問(wèn)題中只有一個(gè)績(jī)效因素，即專(zhuān)業(yè)技能，可借培訓(xùn)全面解決第三十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。選擇績(jī)效改進(jìn)措施的標(biāo)準(zhǔn)（Swanson，2001）干預(yù)措施的適配性（Appropriateness）干預(yù)措施的可操作性（Availability）干預(yù)措施的可感知性（Perceived）干預(yù)措施的效果性（Effectiveness）干預(yù)措施的經(jīng)濟(jì)性（Cost）干預(yù)措施的收益性（Expectedbenefit）沒(méi)有這些標(biāo)準(zhǔn)，貨運(yùn)部的績(jī)效改進(jìn)措施就會(huì)浮于表面，難以產(chǎn)生效果和效率例如，針對(duì)發(fā)貨工的互動(dòng)視頻培訓(xùn)，可以從多媒體和創(chuàng)新者那里找到大量的支持者但幾乎完全違背了“適配性”、“可操作性”和“成本的節(jié)約性”因?yàn)槭苡?xùn)雇員很少，在工作場(chǎng)合通過(guò)在崗培訓(xùn)就可以很好地教會(huì)他們完成工作任務(wù)而視頻培訓(xùn)則不符合上述改進(jìn)措施所要求的標(biāo)準(zhǔn)第三十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。艾克米公司績(jī)效改進(jìn)方案案例你不要因?yàn)樵摲桨竷?nèi)容的簡(jiǎn)短和未提供原始素材而感到驚奇方案應(yīng)該簡(jiǎn)明扼要、直奔主題作為支持性材料也應(yīng)該精心準(zhǔn)備，以達(dá)到條理清晰、詳盡并能夠支持方案中的主要觀點(diǎn)方案首頁(yè)可以對(duì)背景資料、提出該方案的主要人員以及方案形成的過(guò)程做一些介紹第三十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。日期：月/日/年送達(dá)：配送部總監(jiān)來(lái)自：績(jī)效改進(jìn)經(jīng)理、貨運(yùn)部經(jīng)理主題：貨運(yùn)部績(jī)效改進(jìn)方案績(jī)效要求:公司層面

過(guò)去4個(gè)月，公司出現(xiàn)了大量的混亂現(xiàn)象，成本指標(biāo)上升。包括退貨率增加了7%（從5%到了12%），庫(kù)存差錯(cuò)率增加了3%（從3%到6%）?？?jī)效分析已經(jīng)清楚地明確了各部門(mén)、各管理團(tuán)隊(duì)及本公司的具體績(jī)效需求。該方案是針對(duì)貨運(yùn)部的，該部門(mén)需要增加項(xiàng)目管理和培訓(xùn)，以改進(jìn)整個(gè)公司的績(jī)效績(jī)效目標(biāo)：貨運(yùn)部層面未來(lái)6個(gè)月，貨運(yùn)部的目標(biāo)是（1）減少貨運(yùn)部10%的員工加班，以加班的小時(shí)數(shù)計(jì)算；（2）減少庫(kù)存差錯(cuò)率3%，以所處理的單個(gè)訂單的差錯(cuò)計(jì)算績(jī)效診斷：貨運(yùn)部1.使命/目標(biāo)：公司和個(gè)人都很關(guān)心生存和發(fā)展問(wèn)題。當(dāng)這些目標(biāo)需要平衡時(shí)，個(gè)人的“生存目標(biāo)”似乎占據(jù)了上風(fēng)，并對(duì)公司產(chǎn)生了負(fù)面影響。通過(guò)全面質(zhì)量管理方案來(lái)解決這些績(jī)效問(wèn)題，近來(lái)已經(jīng)獲得了該公司總裁的認(rèn)可2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)：貨運(yùn)部的人手不夠，兩個(gè)主管目前在職的只有一個(gè)，另一個(gè)因重病離崗已經(jīng)五個(gè)月了，可能不會(huì)回來(lái)工作了。此外，貨運(yùn)部的工作沒(méi)規(guī)律并常常加班，貨運(yùn)部的工作角色和職責(zé)已經(jīng)被重新界定、削弱或剝離3.產(chǎn)

能：雇員潛能利用不足。大多數(shù)發(fā)貨員具備理解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單證的工作潛能4.激勵(lì)：部門(mén)之間敵對(duì)關(guān)系，使得很難承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和不足。盡管員工想把工作做好但又要提防成了別人的替罪羊。5.專(zhuān)業(yè)技能：只有住院的那位主管具有完成訂單的能力。發(fā)貨員對(duì)于公司或本部門(mén)的全貌缺乏了解。座套替換工作常常不合規(guī)定，而且很復(fù)雜，需要有條不紊的問(wèn)題解決技巧備選的干預(yù)措施：貨運(yùn)部管理層面（1）替換貨運(yùn)主管。（2）界定發(fā)貨員的工作角色和責(zé)任（四種類(lèi)型）開(kāi)發(fā)層面（3）培訓(xùn)兩位貨運(yùn)主管的溝通、分工和指導(dǎo)技能（4）培訓(xùn)所有24位貨運(yùn)部員工對(duì)貨運(yùn)系統(tǒng)的理解（5）培訓(xùn)20名發(fā)貨工完成座墊訂單的能力（6）培訓(xùn)貨運(yùn)部經(jīng)理和兩位貨運(yùn)主管的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決方法（如座墊替代品的選擇問(wèn)題）第三十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。推薦的績(jī)效改進(jìn)措施/項(xiàng)目項(xiàng)目描述推薦實(shí)施以上全部的6項(xiàng)措施。補(bǔ)充主管（因素1）只是要求采取管理行動(dòng)而不增加成本。貨運(yùn)工作界定（因素2）也是一樣。所有的培訓(xùn)都應(yīng)是結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)。公司要對(duì)主管培訓(xùn)（因素3）負(fù)責(zé)。艾克米公司培訓(xùn)協(xié)調(diào)人應(yīng)促進(jìn)該開(kāi)發(fā)項(xiàng)目并提供貨運(yùn)交付系統(tǒng)、貨運(yùn)訂單以及坐墊替換選擇等問(wèn)題解決的培訓(xùn)項(xiàng)目。所有發(fā)貨工的培訓(xùn)都應(yīng)在工作時(shí)間以外進(jìn)行（因素4、因素5、因素6）（1）替換貨運(yùn)主管：配送事業(yè)部總監(jiān)和貨運(yùn)部經(jīng)理在隨后30天內(nèi)聘用貨運(yùn)主管（2）界定發(fā)貨工的工作角色和責(zé)任:貨運(yùn)部經(jīng)理和貨運(yùn)主管在隨后14天寫(xiě)出和確認(rèn)工作崗位說(shuō)明書(shū)（3）培訓(xùn)兩位貨運(yùn)主管的溝通、任務(wù)分工和指導(dǎo)技能：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人與

HRD人員商定滿足這些要求的服務(wù)。主管培訓(xùn)在公司內(nèi)進(jìn)行。新任主管應(yīng)在崗位上工作一周后參加公司培訓(xùn)，之后再返回崗位與現(xiàn)任主管一起工作一周，然后現(xiàn)任主管將參加公司培訓(xùn)。會(huì)發(fā)生旅行及相關(guān)費(fèi)用（4）培訓(xùn)所有24位貨運(yùn)處員工對(duì)貨運(yùn)系統(tǒng)的理解：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開(kāi)發(fā)1到2個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)項(xiàng)目，由部門(mén)經(jīng)理和培訓(xùn)師來(lái)講授

（5）培訓(xùn)20名發(fā)貨員完成坐墊訂單的技能：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開(kāi)發(fā)2到4個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)項(xiàng)目，由主管和培訓(xùn)師來(lái)講授（6）培訓(xùn)貨運(yùn)部經(jīng)理和兩位貨運(yùn)主管的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決方法（如坐墊替換問(wèn)題）：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開(kāi)發(fā)一個(gè)2個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)項(xiàng)目，由主管和培訓(xùn)師講解項(xiàng)目評(píng)價(jià)確認(rèn)完成管理層面（因素1和因素2）；確定受訓(xùn)者滿意而且從每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)有所得（因素3到因素6）；而且在12個(gè)月后，進(jìn)行一次加班和庫(kù)存差錯(cuò)率檢查

財(cái)務(wù)分析(細(xì)目分類(lèi))

績(jī)效價(jià)值（項(xiàng)目12個(gè)月產(chǎn)生結(jié)果）

$28,500-成本

(項(xiàng)目花費(fèi))-7,750————————————————

效益（項(xiàng)目12個(gè)月形成的）

$20,750

第三十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。記錄和改進(jìn)工作流程工作流程的記錄及改進(jìn)確定擬改進(jìn)的工作流程記錄現(xiàn)行的工作流程改進(jìn)工作流程給分析人員的建議第三十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。流程有計(jì)劃地指向特定目標(biāo)的一系列行動(dòng)（actions）組織的焦點(diǎn)（focalpoint），理解21世紀(jì)組織的基礎(chǔ)分析組織績(jī)效而不會(huì)樹(shù)敵的一個(gè)抓手鑲嵌于組織之內(nèi)的做事方式在各類(lèi)員工的投入下，隨著時(shí)間逐漸演化傳遞著組織的內(nèi)在智慧或缺陷，且不歸功或歸罪于個(gè)人對(duì)績(jī)效改進(jìn)的分析，往往膚淺地把組織的問(wèn)題歸結(jié)于個(gè)人方面的原因記錄和改進(jìn)（documentingandimproving）工作流程（workprocesses），是績(jī)效改進(jìn)所面臨的主要挑戰(zhàn)第三十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。工作流程的記錄和改進(jìn)業(yè)已證明，流程改進(jìn)的方法論和工具是相當(dāng)有效的流程改進(jìn)存在的兩個(gè)問(wèn)題一是流程改進(jìn)常常難以確保相關(guān)資源被集中用于核心流程二是流程改進(jìn)常常與流程功能開(kāi)發(fā)所需要的特定專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能缺乏密切聯(lián)系一個(gè)既無(wú)效率和又無(wú)效果的工作流程，對(duì)其開(kāi)發(fā)工作專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能是沒(méi)有什么價(jià)值的確?，F(xiàn)有工作流程的有效性，是績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)在一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，需要新的分析方法以及新的工作場(chǎng)所專(zhuān)門(mén)技能的構(gòu)建方法第三十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。第三十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四十頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。綜合流程圖（INTEGRATEDFLOWCHARTS）綜合流程圖用綜合的、直觀的文件格式描述組織流程的一種系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法綜合流程圖兩個(gè)主要的軸，一個(gè)是流程工作的崗位（人），另一個(gè)是流程工作的步驟這類(lèi)流程圖，不僅顯示了過(guò)程的流動(dòng)性，也反映了每個(gè)流程步驟中每個(gè)員工的責(zé)任當(dāng)一個(gè)流程有很多步驟時(shí)，當(dāng)步驟跨越了多個(gè)部門(mén)時(shí)，以及當(dāng)多人分擔(dān)一項(xiàng)共同責(zé)任時(shí)，這種信息是很有用的綜合流程圖，有助于識(shí)別出哪些員工（崗位）或部門(mén)在工作流程中完成了最多的步驟通過(guò)這一方法可以揭示出工作的過(guò)程流（processflow）也可以識(shí)別出曲折復(fù)雜的路徑（convolutedpaths），比如工作流程中那些往返過(guò)多的和不必要的部分第四十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。健康保險(xiǎn)案例的綜合流程圖

INTEGRATEDFLOWCHARTSFORTHEHEALTHCAREINSURANCECASE記錄了現(xiàn)有的銷(xiāo)售流程，其中包括9類(lèi)崗位的79個(gè)步驟運(yùn)用數(shù)據(jù)收集方法（訪談、問(wèn)卷，觀察和組織記錄）可以獲得初始工作流程的有關(guān)數(shù)據(jù)多種數(shù)據(jù)形成了綜合的銷(xiāo)售流程圖（該流程的每個(gè)步驟與流程工作人員的綜合）——提供了當(dāng)前的流程及其流程中每位員工的工作任務(wù)示圖表明，綜合流程圖的每個(gè)步驟與其直接涉及的所有工作角色相對(duì)應(yīng)“步驟31”涉及到三種工作角色。其中，新業(yè)務(wù)經(jīng)理（NBM），是這個(gè)步驟的主要負(fù)責(zé)人，并從客戶經(jīng)理（clientmanager，CM）那里聽(tīng)取建議步驟31的粗體X對(duì)應(yīng)著NBM角色，表示這一步驟是NBM的職責(zé)圖中也顯示了79個(gè)步驟各自的時(shí)間跨度流程第四十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。繪制現(xiàn)有流程的方法選擇一組電話訪談的銷(xiāo)售人員、銷(xiāo)售經(jīng)理以及銷(xiāo)售支持人員（訪談對(duì)象來(lái)自美國(guó)的四個(gè)區(qū)域）繪制綜合流程圖初始草稿走訪各類(lèi)銷(xiāo)售辦公室，觀察銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售支持人員完成工作的過(guò)程（包括電話銷(xiāo)售）形成綜合流程圖的第二稿將銷(xiāo)售綜合流程圖送往所選小組進(jìn)行檢查、修訂，直至認(rèn)可第四十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。改進(jìn)工作流程改進(jìn)工作流程：指一個(gè)流程從“現(xiàn)在是（is）什么”到期望的“應(yīng)該是（shouldbe）什么”的過(guò)程把現(xiàn)有綜合流程圖作為遴選流程以及遴選改進(jìn)小組成員的基礎(chǔ)修訂流程，要與流程的關(guān)鍵成員進(jìn)行一兩天的面對(duì)面工作討論每個(gè)與會(huì)人員在會(huì)前都應(yīng)拿到目前的綜合流程圖，并且清楚工作流程改進(jìn)的目標(biāo)當(dāng)檢查評(píng)估每個(gè)流程步驟時(shí)，要結(jié)合該步驟工作角色的責(zé)任修訂改進(jìn)措施，并由一個(gè)小組