人力資源戰(zhàn)略管理09813

人力資源管理文躍然中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院2009年8月文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)目錄人的重要性和用人之道戰(zhàn)略人力資源管理如何識人—招聘的訣竅人力資源開發(fā)高績效來自哪里？如何有效激勵如何用文化管理人?薪福相伴，幸福一生一、人的重要性和用人之道帶隊伍干什么？從最近的一次會議說起辦公司就是辦人用對一個人可以贏得一個產(chǎn)業(yè)管理三要素韋爾奇：企業(yè)的問題本質(zhì)上就是人的問題薪福相伴，幸福一生聯(lián)想的用人之道用人四講講標準講利益講藝術(shù)講為人薪福相伴，幸福一生2.執(zhí)行方法論把事情想透分階段執(zhí)行大小發(fā)動機對表與復(fù)盤韋爾奇先生的用人訣竅價值觀管理差異化管理無邊界管理薪福相伴，幸福一生二、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵詞：

差異化、交易規(guī)則（盈利模式）、低成本（日本的例子）和聚焦理論的發(fā)展階段重要文獻回顧對資源理論的回顧薪福相伴，幸福一生戰(zhàn)略人力資源的發(fā)展歷程—三階段HRS三個階段：（從HR與戰(zhàn)略之間關(guān)系的角度）第一階段：80年代初——90年代初；強調(diào)人力資源與戰(zhàn)略如何匹配的第二階段：90年到2000年；強調(diào)用資源理論來作為一種理論基礎(chǔ)的研究階段第三階段：2000年以來，該主線貫穿了三十年；人力資源管理和企業(yè)績效之間的關(guān)系研究、能力與人力資源管理、無形資本與人力資源管理、測量體系構(gòu)建、全球視野下的人力資源和實證研究等研究的階段。【文獻1】1982，NoelMTichy，CharlesJFombrun,MaryAnneDevanna文章：《戰(zhàn)略人力資源管理》。文章強調(diào)：戰(zhàn)略是組織的基本使命與目標設(shè)立以及組織利用自身資源以達成目標的過程。顯而易見，這種戰(zhàn)略觀點是比較古典的觀點，它強調(diào)目標和達成目標的手段。其實在某種意義上平衡計分卡也是以這種戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。在這種戰(zhàn)略觀點下，戰(zhàn)略人力資源的基礎(chǔ)也是古典的。文章觀點總結(jié)：

第一，一致性的觀點。這三位作者關(guān)于人力資源戰(zhàn)略是什么的問題的答案是，當人力資源體系與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的時候，人力資源管理就是戰(zhàn)略性的。

第二，長期性的觀點。三位作者在文章中指出：“……當美國工業(yè)被日本和西德比下去的時候，兩個重要因素得以強調(diào)：（1）我們在管理方面缺乏長遠眼光，（2）我們在管理人員方面缺乏技巧。見圖1文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)【文獻1】《管理好戰(zhàn)略人力資源中的兩個匹配》1988年1月，Baird和Meshoulam兩人發(fā)表了這篇著名文章。他們在這篇經(jīng)典文獻中指出，人力資源體系必須有兩大匹配，即外部匹配和內(nèi)部匹配。Briad和Meshoulam則從企業(yè)的生命周期的角度來把握戰(zhàn)略，他們把組織發(fā)展分為5個階段，即開始階段，發(fā)育階段，發(fā)育控制階段，功能整合階段和戰(zhàn)略整合階段。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)外部匹配的涵義外部匹配主要指的是人力資源管理體系必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)所面臨的外部環(huán)境來進行設(shè)計，以便使人力資源管理的體系適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段和外部環(huán)境。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)有關(guān)外部匹配，他們得出五個重要的結(jié)論：公司的人力資源管理活動必須經(jīng)過五大步驟：開始階段，發(fā)育階段，發(fā)育控制階段，功能整合階段和戰(zhàn)略整合階段。人力資源管理從一個階段到另一個階段作為回應(yīng)組織逐漸增加的復(fù)雜性。每一個階段都在前一個階段的基礎(chǔ)上所建立和發(fā)展。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)當人力資源管理的發(fā)展階段與組織發(fā)展的階段一致的時候，人力資源管理活動是最為有效的。而且他們還認為，人力資源管理必須按順序從一個階段到另一個階段，哪怕某一個階段的時間很短，也是不能跳過的，如果某一個階段被跳過，下一個階段的績效就會效率缺失，組織就必須回歸這一階段。如果人力資源管理行為跳出了一個階段，它將無效。為了重新獲得其有效性，有必要回到前一階段。每一個人力資源管理的發(fā)展階段都需要新的領(lǐng)導(dǎo)者。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)第一階段：開始第二階段：發(fā)育功能第三階段：發(fā)育控制第四階段：功能整合第五階段：戰(zhàn)略整合意識到組織運行的管理行政角色意識到組織運行的董事角色但沒有承諾意識到經(jīng)常因分裂而失敗合作的和有關(guān)的整合的散漫不精確的，非正式的；經(jīng)常沒有人事管理者：程序?qū)颍汗芾砺氊熤聸_突人事執(zhí)行：業(yè)務(wù)導(dǎo)向；控制，測量，目標功能導(dǎo)向：部門目標；計劃，長范圍方向，直線/人員關(guān)系；合作的公司導(dǎo)向：與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性方向保持一致?；竟べY和福利管理：基本記錄保持；非免除雇傭；為了迎合業(yè)務(wù)需要，在薪酬福利上加入新程序，例如：重新修訂基本程序管理控制計劃：預(yù)算，ROI；在可測量的和分析性條件下的職責評估；進一步薪酬多科性程序：聚焦于部門目標和方向；生產(chǎn)率；變革管理；繼任計劃文化和環(huán)境審視：長期計劃；對業(yè)務(wù)需要有效性和效率進行強調(diào)；文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)第一階段：開始第二階段：發(fā)育功能第三階段：發(fā)育控制第四階段：功能整合第五階段：戰(zhàn)略整合內(nèi)容管理者意識意識到組織運行的管理行政角色意識到組織運行的董事角色但沒有承諾意識到經(jīng)常因分裂而失敗合作的和有關(guān)的整合的人事職責的管理散漫不精確的，非正式的；經(jīng)常沒有人事管理者：程序?qū)颍汗芾砺氊熤聸_突人事執(zhí)行：業(yè)務(wù)導(dǎo)向；控制，測量，目標功能導(dǎo)向：部門目標；計劃，長范圍方向，直線/人員關(guān)系；合作的公司導(dǎo)向：與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性方向保持一致。程序職責（portfolioofprograms）基本工資和福利管理：基本記錄保持；非免除雇傭；為了迎合業(yè)務(wù)需要，在薪酬福利上加入新程序，例如：重新修訂基本程序管理控制計劃：預(yù)算，ROI；在可測量的和分析性條件下的職責評估；進一步薪酬多科性程序：聚焦于部門目標和方向；生產(chǎn)率；變革管理；繼任計劃文化和環(huán)境審視：長期計劃；對業(yè)務(wù)需要有效性和效率進行強調(diào)；文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)信息技術(shù)手動制作的雇員概況：保持記錄自動化的基本薪酬和基礎(chǔ)概貌：更進一步的保持記錄。自動化的人事工作：主要是工作概貌，EEO。跟蹤：基本測量利用計算機的程序：計劃、分析和評估。計劃工具，研究和分析；與個人和組織數(shù)據(jù)系統(tǒng)相關(guān)的長期問題以及一些“如果”問題個人技術(shù)例行管理和看守功能化專業(yè)在功能和管理專業(yè)化上的逐漸強化整合行為：在系統(tǒng)、計劃和分析中的技術(shù)高度涉及組織工作：處理宏觀問題的能力對內(nèi)外環(huán)境的意識沒有意識到意識到環(huán)境和公司文化，但是沒有把他們與公司的管理相結(jié)合意識到環(huán)境中的風險和機遇，并把他們少量與管理結(jié)合意識到：回應(yīng)和吸收進計劃程序中，意識到環(huán)境變化系統(tǒng)地探求環(huán)境對組織的影響，在決策中發(fā)揮積極主動。什么是內(nèi)部匹配？第一種說法認為：“組織的成功取決于組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人力資源等在多大程度上相互匹配和彼此支持。”第二種說法認為：內(nèi)部匹配指的是人力資源管理要素之間的相互匹配與支持。第三種說法認為：內(nèi)部匹配人力資源管理的六個戰(zhàn)略要素處在同一個階段的情形。這六個戰(zhàn)略要素是：管理者意識、職責的管理、程序職責、個人技術(shù)、信息技術(shù)和對環(huán)境的意識。當六個戰(zhàn)略要素處在同一個發(fā)展階段時，人力資源管理單元發(fā)揮的作用是最佳的。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)【文獻2】《戰(zhàn)略人力資源管理：文獻回顧和假設(shè)類型學(xué)》

1988年，CynthiaA.Lengnick-Hall,MarkL.Lengnick-Hall（1992）發(fā)表了《戰(zhàn)略人力資源管理：文獻回顧和假設(shè)類型學(xué)》（TheoreticalPerspectivesforStrategicHumanResourceManagement）的文章；主要觀點：（1）Lengnick和Lengnick從企業(yè)的四個不同的業(yè)務(wù)策略方面來理解戰(zhàn)略，他們把戰(zhàn)略定義為業(yè)務(wù)的四個發(fā)展階段，如發(fā)展、擴張、生產(chǎn)力和重定向。在他們發(fā)表這篇文章之前，這就為人力資源管理摘去了“戰(zhàn)略的附屬品”的帽子（2）他們在這里給出了一個概念，叫人力資源準備度。他們的一個基本假設(shè)是，人力資源不是被動的執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，從某種意義上講，人力資源的準備程度在很大程度上會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)為了說明他們的觀點，他們發(fā)展了該矩陣。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)戰(zhàn)略人力資源的六種理論基礎(chǔ)文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)【理論基礎(chǔ)2】行為學(xué)派理論模型商業(yè)特征所需角色行為人力資源管理實踐實際的角色行為角色信息角色信息

投入人力資源知識、技能、能力公司戰(zhàn)略過程人力資源行為

產(chǎn)出生產(chǎn)力、滿意度、流動率等【理論模型3】控制系統(tǒng)論模型SHRM的兩個一般職能（WrightandSnell)：能力管理和行為管理；此模型的重點在于通過各個職能活動的協(xié)調(diào)來共同支持戰(zhàn)略控制或產(chǎn)出，或兩者兼而有之產(chǎn)出控制*非聚焦的*結(jié)果指標*績效-回報相關(guān)行為控制*聚焦的*清晰的流程*嚴格的監(jiān)督管理*行為評估投入控制*嚴格的配備*培訓(xùn)開發(fā)*社會化好績效的標準具體的含糊不清的因/果關(guān)系知識完整的非完整的管理信息和人力資源管理控制Snell的SHRM綜合模型（控制理論）【理論模型4】代理/交易成本理論主要觀點：有限理性和機會主義是人力資源交易的最重要的兩個人為障礙。當交易成本上升時，組織就存在使交易內(nèi)部化的趨勢。理論意義：1、提供了一個能夠聯(lián)系個體、群體和組織層面變量的理論框架2、可以作為連接戰(zhàn)略和SHRM的一個理論框架，從而解釋為什么不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的HRM實踐活動【理論模型5】資源依賴/權(quán)力模型主要觀點：組織的正常運轉(zhuǎn)依賴流向組織的寶貴資源能夠控制這些資源的個體或群體擁有一種重要的資源權(quán)力資源的稀缺程度越高，則掌握這些資源實體所擁有的權(quán)力越大意義：它轉(zhuǎn)移了研究重點。以往的研究將SHRM作為機制，集中于組織戰(zhàn)略如何決定HRM實踐以及后者如何支持前者。而權(quán)力模型的作者則集中于權(quán)力和政治角度，試圖解釋大量的戰(zhàn)略意圖無法解釋的HRM實踐。例如：權(quán)力關(guān)系會影響薪酬決策——組織會用高薪留住掌握重要資源的人。這個模型有利于提升HRM在組織內(nèi)部的地位，使HRM成為組織的戰(zhàn)略伙伴。【理論模型6】制度化理論主要觀點：組織中很多的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和實踐都是通過現(xiàn)實的社會建構(gòu)來實現(xiàn)其合法性。如勞動合同法。文化：先講價錢還是先干活？很多人認為來自于理性的組織結(jié)構(gòu)和實踐可能只是看起來就是這樣或者本來就是這樣結(jié)構(gòu)可能有助于某個功能目標的實現(xiàn)，雖然他們本來并不是為那個特定目的而設(shè)計。制度化的具體方式強制實施，例如依靠法律通過尋求上級批準而實現(xiàn)權(quán)威性和合法化誘導(dǎo)：外部代理人為組織提供獎勵模仿其他公司的做法自始至終的銘記1，HumanResourceManagement:TheEraofOurWays2000年，ScottA.Snell教授、MarkA.Shadur博士以及PatrickM.Wright教授發(fā)表了該文章；主要觀點：把人力資源管理分為三個時代，或者是三個時期，即人與崗位相匹配的時代，系統(tǒng)性適應(yīng)時代和競爭潛力時代。在此基礎(chǔ)上，提出了他們關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵與外延的看法。文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)人崗匹配：強調(diào)人和崗位的匹配。系統(tǒng)適應(yīng)時代：強調(diào)人力資源各個系統(tǒng)的整合。競爭潛力時代：強調(diào)知識、敏捷性和雇傭模式。按照他們的看法，人力資源管理體系由三個部分構(gòu)成，即能力、工作內(nèi)容和文化。職位管理中要關(guān)心員工的發(fā)展、文化整合和能力整合。競爭潛力競爭潛力能力崗位文化員工能力多樣化技能的聯(lián)合核心流程和技術(shù)的銜接在學(xué)習(xí)中獲得知識的重組內(nèi)/外知識的交流員工崗位不同模式的貢獻內(nèi)外雇傭的混合靈活雇傭個性化配置的人力資源員工文化不同團體的心理契約雇傭關(guān)系的混合內(nèi)/外，穩(wěn)定/靈活的文化整合價值和控制系統(tǒng)表3：競爭潛力時代的HR戰(zhàn)略維度通過HR來獲得競爭優(yōu)勢：Wright教授條件：V:降低成本，增加收益【匯豐銀行】【韋爾奇721考核方法】R：一個員工離職，補充的時間作為一個衡量指標

V+R短暫的競爭優(yōu)勢I：歷史的、不確定、社會關(guān)系

V+R+I長期的競爭優(yōu)勢【案例】西南航空公司O:組織控制人

V+R+I+O持續(xù)的競爭優(yōu)勢文躍然學(xué)術(shù)網(wǎng)高績效黑匣子：ULRICH的觀點人力資源管理在哪些方面能夠?qū)е缕髽I(yè)高績效？人力資源管理投資為什么？如何？企業(yè)高績效黑箱子十個影響高績效的人力資源管理活動：ULRICH的觀點人力資源運行效率（惠普和康柏）（EHR在這里是起作用的）人力資本（麥當勞）領(lǐng)導(dǎo)力（Johnson&Johnson)學(xué)習(xí)（可口可樂）變革（3Corn）顧客關(guān)系（皇家銀行）共享價值（大陸公司）清晰的戰(zhàn)略（西南航空公司）對員工的明確責任（alliedsignal)無邊界管理（GE）應(yīng)該在這十個方面注意開發(fā)對人力資源管理體系的考核體系。薪福相伴，幸福一生三、如何識人？價值觀招聘---不招最優(yōu)秀的，只招最合適的。小企業(yè)的困惑。重視人才發(fā)現(xiàn)---無時不刻找人才，韋爾奇和曾國藩的例子用人一定要有標準—韋爾奇的用人標準在賽馬中相馬不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)1P：激情4EE：活力E：激勵力E：決斷力E:執(zhí)行力薪福相伴，幸福一生案例：贏家是這樣煉成的杰克·韋爾奇的招聘觀１．韋爾奇管理學(xué)的精要總結(jié)2．招聘的三個嚴格考驗——正直、智慧和成熟3．一套人員招聘辦法——“4E+1P計劃”4．招聘領(lǐng)導(dǎo)者需要尋找的四個特征5．人員招聘方面的6個常見問題及其回答１．韋爾奇管理學(xué)的精要總結(jié)韋爾奇的偉大在于對于人力資源管理的認識：企業(yè)的問題就是人的問題，這是他的管理重點；韋爾奇管人的訣竅：差異化管理，2-7-1，這是一種管人最有效的方法；無邊界管理，要有創(chuàng)意和結(jié)果，創(chuàng)意和結(jié)構(gòu)都是無邊界，“1+2”；韋爾奇選人的標準。人在企業(yè)的重要性贏在韋爾奇的觀念中就是取得結(jié)果，贏家是這樣煉成的：設(shè)法去招聘優(yōu)秀的人才；要是讓企業(yè)能夠贏，沒有比找到一個合適的人，人比什么都重要，要是找好人就是要高度的重視人，員工的績效不是在考核的環(huán)節(jié)被決定的，而是在招聘環(huán)節(jié)被決定的，首先要在招聘環(huán)節(jié)來做好。招聘中經(jīng)常碰到的一個問題是：到底有沒有一個問題，能夠把人看準？看人的角度是很多的，到底有沒有一個準星？在韋爾奇看來是沒有的，他認為一個人要是看準的話不可能憑借一次招聘，應(yīng)該靠日常的觀察。好員工的三個特點：正直、智慧和成熟；招聘時判斷員工好壞的最最核心的——4E+p原則2．三個嚴格考驗——正直考驗1、正直：定義：具備正直品行的人要說真話、守信，他們對所做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正，他們遵守游戲的規(guī)則，用光明正大的手段爭取勝利?？简炥k法：（1）對于來自公司內(nèi)部的人——看工作的中實際表現(xiàn)或者同接觸過他/她的人了解；（2）對于來自公司外部的人——參考他們的名聲，更重要的是依賴自己的直覺：他/她是否誠實？是否愿意公開承認自己的錯誤？工作中是否有坦誠精神和謹慎態(tài)度？2．三個嚴格考驗——智慧+成熟考驗2——智慧定義：有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復(fù)雜的世界里與其它優(yōu)秀的人一起工作或者領(lǐng)導(dǎo)他們；注意：不要把智慧和學(xué)歷等同起來，應(yīng)試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其是在智慧方面；考驗3——成熟是否成熟的特征：能夠控制自己的怒火、承受壓力和挫折，或者反過來在自己功成名就的時候能夠不失謙遜的享受成功的樂趣，他們能夠知道尊重別人的感情，他們充滿自信并且不傲慢無禮；考察辦法：與“正直”一樣沒有一個簡單的辦法，需要參考推薦材料、名聲，更重要的是需要依靠自己的直覺。3．一套招聘方法——“４Ｅ＋１Ｐ”Energy積極向上的活力，它指的是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革，充滿活力的人熱愛生活；特點：這樣的人通常都是外向的，樂觀的；他們善于與人交流、結(jié)交朋友；他們總是滿懷熱情的開始一天的工作，同樣充滿熱情的結(jié)束一天的辛苦很少中途現(xiàn)出疲憊；他們不抱怨自己的工作，他們熱愛工作，熱愛享受；Energize是激勵別人的能力，它可以讓其他人加速行動；特點：懂的激勵別人的能夠鼓舞自己的團隊，承擔看似完不成的任務(wù)，并且享受戰(zhàn)勝苦難的喜悅；他們能夠擁有對于業(yè)務(wù)的精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍；案例：ＧＥ自動化部六西格瑪項目團隊的出色領(lǐng)導(dǎo)沙琳·貝格利；3．一套招聘方法——“４Ｅ＋１Ｐ”（續(xù)）Edge是決斷力，即對于麻煩的是非問題作出決定的勇氣。特別是決斷力，特別重要。有決斷力的人知道什么時候應(yīng)該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定；“即使我雇傭的最精明的人，其中的一些在做出決斷時，仍遇到了較大的苦難，對他們很多人來說，這個是個致命傷?！标懖┦康慕?jīng)驗分享：銷售人員的管理最害怕的就是陷入講道理的怪圈，問題會導(dǎo)致問題，講道理的銷售人員是沒有決斷力的銷售人員，華為的例子：盡管站略很重要，但是在華為用1一個月時間談戰(zhàn)略，另外的11個月來執(zhí)行戰(zhàn)略，這個才能夠取得結(jié)果，這個就是聰明和智慧的人之間的差別，智慧的人多兩個能力，行動力和取得結(jié)果的能力。通過周瑜實踐理性獲得感悟：人類的認識不可能在決策階段來完成，企業(yè)的執(zhí)行是決策的驗證系統(tǒng)、修正系統(tǒng)和取得結(jié)果的系統(tǒng)，這個沒有執(zhí)行是不行的，在執(zhí)行的過程中完善的企業(yè)的管理理性的，所以決策和執(zhí)行是一個企業(yè)獲得成功的兩個密切不可分的階段，重要的是運動和取得結(jié)果，3．一套招聘方法——“４Ｅ＋１Ｐ”（續(xù)）Execute執(zhí)行力，也即落實工作的能力，執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能。它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進，最終完成目標，其中要經(jīng)歷阻力、混亂或者意外的干擾?！摆A”才是結(jié)果。Passion指的是對于工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感．特征：充滿激情的人特別在乎別人——發(fā)自內(nèi)心的在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功；他們并不是僅僅對工作感到興奮，而是對于周圍的一切都充滿激情。4．招聘高層領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的四個特征特征１、真誠；它是自信和信念的品質(zhì)；原因：他能夠使得一個領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢和果斷；能夠使一個領(lǐng)導(dǎo)者變得和藹可親，他們的真體現(xiàn)在同別人的交流過程中，體現(xiàn)在他們的感情里；特征２、對于變化來臨的敏感性；這種敏感性指的是想象出不可想象的是事物的能力?！澳切┳畛錾念I(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競爭環(huán)境中，對于市場的變化有著第六感，也能感知現(xiàn)有競爭者和后來者的動向。”特征３、愛才；那是一種強烈的傾向，領(lǐng)導(dǎo)者希望周圍的人能夠比自己更加優(yōu)秀，更加聰明；能夠有這樣的勇氣，敢于把最優(yōu)秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人；特征４、堅韌的彈性。領(lǐng)導(dǎo)者犯錯誤之后要能夠從自己的錯誤中得到教訓(xùn)，能夠重新振作起來，以全新的速度理想和信念繼續(xù)前進。“我特別喜歡那些曾經(jīng)被完全記擊倒，卻又能夠站起來的人，并且在下一個會合里，能以更強的姿態(tài)出現(xiàn)的人?！?．人員招聘方面的6個常見問題及其回答（１）在招聘時，你是如何進行面試的？“永遠不要完全依賴一次面試”（２）我只需要招聘有技術(shù)專長的人，對方是否具備４個“Ｅ”的品質(zhì)重要嗎？“顯而易見，如果能夠找到一個即使技術(shù)明星，又能夠具備４個‘Ｅ’的人，當然很好，如果只是迫切需要得到某種專業(yè)人士，那么他只需要具備部分品質(zhì)就夠了。”（３）如果有人不具備上述的一個或者兩個“Ｅ”，那該怎么辦？是否可以通過培訓(xùn)來彌補這些缺陷？在招聘管理職位是時，所有的候選人至少應(yīng)該具備前兩個“Ｅ”，即積極向上的活力和激勵別人的能力，這個是本性，很難通過培訓(xùn)來彌補的；而決斷力和執(zhí)行力可以靠經(jīng)驗積累和管理培訓(xùn)來提高。5．人員招聘方面的6個常見問題及其回答（４）不具備４個“Ｅ”品質(zhì)和激情的人能夠在事業(yè)中獲得成功嗎？當然可以，但是在一個組織當中，那些缺少４個“Ｅ”品質(zhì)和激情的人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)著，能夠獲得持續(xù)的成功卻并不多見；（５）我喜歡那些馬上就能夠派上用場得人，您認為這是一個決定性的因素嗎？“一條簡單的法則：在招聘員工是時，不要給他們提供職業(yè)生涯的中級職位，除非這個職位是一個職能部門的負責人或則說是ＣＥＯ?！保ǎ叮┬枰嚅L的時間才能夠知道你選擇的人是否合格？通常需要一年以內(nèi)，最多不超過兩年，你跳得人是否能夠取得預(yù)期的成績就相當明了了?！叭绻阌袝r候用人不當，不要太為難自己，可是要記住，每次在招聘上失敗都是你自己的責任?！笨偨Y(jié)：韋爾奇關(guān)于招聘的三個主要的觀點（1）招人不是一個簡單的事情；（2）企業(yè)要意識到招聘的重要性；（3）核心原則：4E+P+三個特點。薪福相伴，幸福一生招聘渠道選擇招聘渠道主要優(yōu)點主要缺點內(nèi)部招聘對員工比較了解，能提高決策的正確性；空缺職位的補員速度會比較快；招聘成本比較低；員工對組織的文化、規(guī)則比較熟悉，能很快適應(yīng)新工作；能激勵員工長期為公司服務(wù)，特別是中高層職位從內(nèi)部提升更是如此。易于形成派系，培植個人勢力，特別是對一直奉行內(nèi)部招聘的企業(yè)尤為如此；有可能引進被提升者同事的不滿，特別是能力、資歷相近時，會導(dǎo)致破壞性結(jié)果；從同一群體中提升，被提升者的威信在同事中的樹立需要很長一段時間；不具有外部招聘的優(yōu)點（即反面）。外部招聘能引進新思維，特別是從知名企業(yè)引進的中高層人員更是如此；引進新力量，打破組織現(xiàn)有均衡；無需額外的培訓(xùn)，上手比較快，特別是對有工作經(jīng)驗和已在別的公司受過此類培訓(xùn)的人員。同內(nèi)部招聘優(yōu)點的反面。薪福相伴，幸福一生信息發(fā)布渠道選擇發(fā)布渠道優(yōu)點缺點網(wǎng)絡(luò)不受地域限制，時效長、費用較低。電視受眾面大，企業(yè)形象、實力的象征。針對性不強，費用昂貴，有炒作之嫌。報紙受眾面大，可兼作企業(yè)形象宣傳。針對性不強，時效性差。員工推薦了解背景、成本低、適應(yīng)迅速。先入為主、面子、今后管理的影響。專業(yè)雜志針對性強，時效性較強。獵頭公司針對性強，能找出高級的稀缺人才。費用高昂。校園招聘適合招聘長跑人才。職業(yè)介紹所費用低。很少有中高層次的人才，布展工作量較大。人才招聘會不可一概而論，看招聘會的檔次和影響力，參加檔次高的招聘會可能會有意外收獲。薪福相伴，幸福一生甄選方法甄選方法優(yōu)點缺點簡歷適用范圍廣，靈活、易于設(shè)計，操作成本低，能獲取關(guān)于求職者較多的信息，能較好地了解應(yīng)聘者的歷史資料，從其過去的工作經(jīng)驗大致預(yù)測其未來工作績效。簡歷中虛假成分較多，需認真鑒別；對于學(xué)生的招聘意義不大。面試適用范圍廣，靈活、易于設(shè)計，操作成本低。信度和效度比較差。筆試適用范圍廣，靈活，操作成本低，對應(yīng)知部分的考核有一定的信度和效度。不能有效考核員工的技能。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論能有效地辨別求職者的社會交際能力和團隊合作精神，對市場銷售人員和管理人員的長跑人才招聘具有很大的參考意見。要營造一個自然的，讓人沒有壓力的參與討論的環(huán)境比較困難。這往往是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論能否成功的關(guān)鍵。工作抽樣信度、效度都比較高，能較好預(yù)測求職者是否能勝任、適合崗位工作。對管理人員特別是高管人員不太適用，對市場人員也一樣不太適合。評價中心能比較全面測試對人的能力（含潛能），指出人的優(yōu)點和不足，具有較高的信度和效率，適合高層次的管理人員、市場人員和研發(fā)人員的招聘。時間較長，成本比較高，需要的技術(shù)比較復(fù)雜，對企業(yè)的相關(guān)積累有相當要求。認知測試可測量素質(zhì)模型中的冰山下的部分，如知覺速度、性格、職業(yè)傾向、智商等，對于預(yù)測人的行為模式和工作績效有一定價值，有較高信度。比較復(fù)雜，要做許多本企業(yè)化工作，要開發(fā)一套適合本企業(yè)的工具成本較高，且對操作人員的也有相當高的要求。性向測試薪福相伴，幸福一生四、員工職業(yè)生涯設(shè)計問題人力資源開發(fā)與人力資源管理的區(qū)別HRD的構(gòu)成：培訓(xùn)開發(fā)、管理者開發(fā)、職業(yè)開發(fā)和組織發(fā)展。職業(yè)生涯設(shè)計的好處：中國古代的科舉制與官僚制；政府職稱。大學(xué)的職稱制。職業(yè)生涯設(shè)計是一個很重要的激勵手段。另外一個例子：四十歲以上的員工的苦悶：沒有奔頭。巨大的資源浪費。日本的情況。四十歲以上的員工的優(yōu)勢：忠誠、經(jīng)驗和威望。如何設(shè)計職業(yè)生涯：根據(jù)個人興趣和能力安排職位，而不是只根據(jù)企業(yè)的需要安排職位。確認你的職業(yè)生涯導(dǎo)向現(xiàn)實導(dǎo)向調(diào)查導(dǎo)向社會導(dǎo)向傳統(tǒng)導(dǎo)向企業(yè)家導(dǎo)向藝術(shù)導(dǎo)向選澤一個職業(yè)生涯導(dǎo)向圖10–A1

確認你的職業(yè)錨什么是職業(yè)錨?關(guān)注一個人一旦選擇會堅持終生的職業(yè)典型的職業(yè)錨技術(shù)和執(zhí)行能力管理能力創(chuàng)造力自主和獨立能力安全性六、高績效管理我碰到的一些情況。美國學(xué)者的看法：績效不是考核出來的，績效是管理出來的。管理體系完善，不考核也沒有關(guān)系。韋爾奇的看法:對績效考核的不同看法以及他的看法.英國的一個調(diào)查。韋爾奇的活力曲線薪福相伴，幸福一生對員工進行區(qū)分，是造就偉大組織的全部秘訣A類員工：滿懷激情、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。B類員工C類員工薪福相伴，幸福一生GE的C類會議每年四月開第一次C類會議，重點內(nèi)容之一是評估各個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人九方格矩陣薪福相伴，幸福一生能力績效文躍然招聘經(jīng)理1，技術(shù)過硬；2，廣泛的客戶聯(lián)系；3，多為領(lǐng)導(dǎo)，有待成熟評價結(jié)果：B類績效考核的作用：英國的一個調(diào)查32%judgedtheirimpactasverysignificantand36%fairlysignificantbut10%ratedtheminsignificant。morethanafifth(22%)saidtheimpactwas“notknown”.所以有五分之一的英國大企業(yè)并沒有績效考核?？冃Э己说降灼鹗裁醋饔茫坑杏?，但是績效考核不等于高績效管理。績效不是考出來的，績效是管出來的高績效工作系統(tǒng)理論一個重要的研究結(jié)論員工參與就業(yè)保障激勵日本企業(yè)的高績效與員工參與—豐田公司的例子環(huán)境好，即使二流員工也能夠創(chuàng)造高績效問題的提出：我在一個單位看到的情況小米加步槍武裝的部隊為什么能夠戰(zhàn)勝國民黨軍隊？聯(lián)想員工為什么有高績效？高績效環(huán)境壓迫力。好環(huán)境包括那幾個方面？討論：國有企業(yè)為什么屢屢創(chuàng)造高績效？HowLloydsTSBdefineswhatitmeanstobeahighperformanceorganisation“Inahighperformanceorganisation:?peopleknowwhat’sexpectedofthem–theyareclearabouttheirgoalsandaccountabilities?theyhavetheskillsandcompetenciestoachievetheirgoals?highperformanceisrecognisedandrewardedaccordingly?peoplefeelthattheirjobisworthdoing,andthatthere’sastrongfitbetweenthejobandtheircapabilities?managersactassupportiveleadersandcoaches,providingregularfeedback,performancereviewsanddevelopment?apooloftalentensuresacontinuoussupplyofhighperformersinkeyroles?there’saclimateoftrustandteamwork,aimedatdeliveringadistinctiveservicetothecustomer.”你們有什么評論？Source:“Payinahighperformanceorganisation:AcasestudyofLloydsTSB”,e-researchno.17,December2003,不能逼著豬去唱歌—高績效掌握在手中自己手中50：50原則：一半的績效掌握在員工自己手中什么樣的員工是好員工？激情責任能力自我激勵情商結(jié)果導(dǎo)向高績效來自領(lǐng)導(dǎo)力國有企業(yè)為什么具有高績效？強有力的領(lǐng)導(dǎo)體系設(shè)一個很重要的原因?？冃穷I(lǐng)導(dǎo)力的函數(shù)?？冃ьI(lǐng)導(dǎo)力包括哪些方面？聯(lián)想提高領(lǐng)導(dǎo)力的方法論。績效好不好,關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)一些觀察績效是領(lǐng)導(dǎo)力的函數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在哪些方面？基層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)績效中的作用如何提升基層領(lǐng)導(dǎo)的績效領(lǐng)導(dǎo)力？績效領(lǐng)導(dǎo)問題績效領(lǐng)導(dǎo)是績效管理的一個更高階段績效考核：關(guān)注結(jié)果，考核者是裁判；績效管理：關(guān)注過程的系統(tǒng)性，考核者是裁判，也是顧問；績效領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注團隊和團隊領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的作用，特別是關(guān)注團隊領(lǐng)導(dǎo)在績效計劃、績效控制、績效引導(dǎo)、績效目標和績效改進中的關(guān)鍵地位，團隊領(lǐng)導(dǎo)更多地起教練的作用?？冃Ш貌缓茫P(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的四個補充領(lǐng)導(dǎo)的作用在于指方向、定規(guī)則和鼓潛能領(lǐng)導(dǎo)有兩種類型領(lǐng)導(dǎo)必須以團隊的形式出現(xiàn)：各有各的能力領(lǐng)導(dǎo)思維：不是證明自己是對的，而是證明什么是對的績效領(lǐng)導(dǎo)的四個流程績效計劃過程控制結(jié)果評估改進計劃幾個關(guān)鍵能力計劃能力控制能力溝通能力激勵能力高績效來自績效執(zhí)行力執(zhí)行力的作用。如何才能夠得到執(zhí)行力？五個正確。文化與執(zhí)行力。龍芯團隊的高績效環(huán)境目標：一定要做出芯片規(guī)則：激勵：積分制文化：毛澤東思想個人：紅和?？己耍簬讉€方面聯(lián)想的例子注重組織環(huán)境的建設(shè)（1）目標從來都是清晰的：10年（如再造鴻基），3-5年，鯉魚跳龍門，每年：一年要銷售5個億。（2）規(guī)矩：三個天條和反對宗派，用人的規(guī)矩。用車的例子。（3）激勵：建立了信任分配文化。方式創(chuàng)新，如72家房客。（4）文化：用人文化，個人完成個人任務(wù)的文化，學(xué)習(xí)文化，正氣文化等等。注重個人素質(zhì)四條標準配合一些考核制度：我個人認為是最沒有用的。薪福相伴，幸福一生五、薪酬管理一個比較研究。一些外國優(yōu)秀企業(yè)薪酬制度的例子。結(jié)論：偉大的企業(yè)，需要優(yōu)秀的員工隊伍來支撐，而優(yōu)秀的員工隊伍的基礎(chǔ)是優(yōu)秀的薪酬體系。辦企業(yè)就是辦人，辦人就是辦“薪酬（利益）”。所有的管理問題幾乎都可以從薪酬制度上找到原因。薪福相伴，幸福一生薪酬概念交易視角薪酬本質(zhì)上是一種交易價格薪酬本質(zhì)上是一種制度安排公平交易的重要性公平交易必須注重員工的需要，也必須管理員工的貢獻。薪酬制度本質(zhì)上是一種員工貢獻和收入的交易平臺。例子：聯(lián)想是如何重視員工利益和貢獻的平衡的？結(jié)論：一個企業(yè)必須把薪酬體系作為一種重要的交易制度來看待。薪福相伴，幸福一生薪酬概念總體薪酬視角什么是總體薪酬？總體薪酬有什么作用？如何做好總體薪酬？一個案例：聯(lián)想是如何用總體薪酬來獲得競爭優(yōu)勢的？薪福相伴，幸福一生總體薪酬構(gòu)成要素薪福相伴，幸福一生有關(guān)總體薪酬的最近模型目前的構(gòu)成部分貨幣報酬福利工作與生活平衡績效與認可學(xué)習(xí)與發(fā)展總體薪酬戰(zhàn)略:如何用總體報酬吸納員工、激勵員工和留住員工?認可獎勵計劃是什么和為什么？工作生活平衡真的那么重要嗎？（worktolive;livetowork)薪福相伴，幸福一生查爾斯·漢迪早已指出，對于下一代人來說，大多數(shù)工作將僅占用他們5萬個小時左右的時間(相當于25年)，而不是10萬個小時(相當于50年)，再加上人們的壽命會延長，這就給人們在正式工作之外留下了更多的余地，組織為員工安排一切的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。仔細核算一下，目前中國勞動者的時間除了52周的雙休日共104天外，還有五一、十一和春節(jié)等，再加上年假，每人每年實際上已經(jīng)有130多天的非工作時間，超過總時間的1/3。工作在人們的生活中依然占據(jù)重要的位置，但是已經(jīng)不是生活的全部。薪福相伴，幸福一生"The100BestCompaniesareshiftingtheircorporateculturesdramatically.Theyusedtofocusonsolvingemployee'sworklifebalanceproblemsbutnowthey'recreatingworkplacesthathelpemployeestovaluedowntime,takecareoftheirownwellnessandkeeptheirworkloadmanageable.WorklifeleadershavelearnedalotfromGenXandYersabouthowtoworktoliveinsteadoflivingtowork,"saidCarolEvans,CEOandpresident,WorkingMotherMedia.薪福相伴，幸福一生Infact,timeshavechangedsomuch,thatatthe100Bestthoseinchargeoftenfindthey’retheonesremindingemployeesoftheimportancework-lifebalance.

"The100BestCompaniesknowthatworkingsmartermakesalotmoresensethanworkerlonger.Sotheymakesuretheiremployeestaketimetorecharge.薪福相伴，幸福一生查爾斯·漢迪認為，人的一生要承擔的工作，可以分成四種類型，除了維持生計的有償工作，還包括家政工作、志愿工作、學(xué)習(xí)工作。選擇當一名獨立工作者，目的在于追求這四種工作的平衡，建構(gòu)多元和立體的生活模式。這就是所謂的“組合式人生”(Portfoliolife)。薪福相伴，幸福一生聯(lián)想為什么成功:從薪酬角度解釋1,從20萬到300億;從名不見經(jīng)傳到世界電腦市場占有率全球第三;2,數(shù)以千計的人才或者社會精英聚集在聯(lián)想；3，文化激勵：吸納人才（很多人看中的是聯(lián)想的氛圍）；留住人才和激勵人才。4，給機會：既給機會，又給很強的績效支持，基本上都能成就；（特別是對高級人才更是這樣。小馬拿大車；沒有天花板的舞臺；)5，基于誠信的收入分配文化；6，組合：較低的貨幣報酬，很高的非貨幣報酬。7，加上企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的配合，結(jié)果：非一流的貨幣報酬，一流的人才和一流的績效；例證：非專業(yè)人士造就了一流的運行體系。薪福相伴，幸福一生什么是認可獎勵計劃？認可獎勵計劃：時候獎勵計劃？非貨幣獎勵計劃？根據(jù)員工的特別表現(xiàn)作出的一種時候獎勵計劃？事后獎勵的重要性：管理者并不是足夠聰明，對任何情況都有足夠的預(yù)見性。如果不設(shè)置事后獎勵，員工可能只是圍繞企業(yè)規(guī)定的業(yè)績作出貢獻。一個例子。事后獎勵計劃能夠突破管理者的局限，最大限度發(fā)揮員工的潛能。是一種增長最快的激勵制度之一。薪福相伴，幸福一生薪酬的作用薪酬幾乎是最重要的成本。善用薪酬很重要。薪酬與競爭力的關(guān)系：一個比較研究。三大目標與管理理念薪酬作用的局限：貨幣薪酬激勵作用邊際遞減規(guī)律及其導(dǎo)致的管理問題。薪福相伴，幸福一生薪酬體系對企業(yè)競爭能力的影響討論：為什么兩個企業(yè)的銷售差距那么大呢？95年：銷售一樣01年：220億：19億05年：450億：15億為什么呢？薪福相伴，幸福一生三大目標與目標導(dǎo)向支付薪酬到底為什么?很多人是不問這個問題的.結(jié)果薪酬支付沒有與目標聯(lián)系在一起.杜拉克說過,盡管薪酬是一種很大的成本,但是大多數(shù)企業(yè)沒有特別在意為什么要支付薪酬.薪酬有三大目標:

員工滿意核心員工的吸納、留住企業(yè)經(jīng)營目標達成一個企業(yè)可以把這三個目標做為薪酬體系的導(dǎo)向性目標和評估標準一篇文獻：ddgandsdg薪福相伴，幸福一生貨幣報酬激勵作用的邊際遞減規(guī)律薪福相伴，幸福一生基本薪酬問題基本薪酬的定義基本薪酬的三個決定方法：職位評價和能力評價兩種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)基本薪酬的增長機制：幅度、頻率和條件基本薪酬的作用薪酬管理與薪酬管理授權(quán)薪福相伴，幸福一生基本薪酬的3p或者4p原則1，payforjob:根據(jù)個人從事的職位的價值支付的報酬。職位評價2,payforcompetenceorpayforperson：根據(jù)個人的技能、知識和行為支付的報酬。能力評價。3,payforperformance：根據(jù)個人的業(yè)績支付的報酬。4,PayFormarketprice:市場價格方法.有關(guān)這個方法的一個調(diào)查及其解讀.薪福相伴，幸福一生傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)$32$40$48$35.2$44.0$52.8$38.7$48.4$58.1$42.6$53.2$63.8Grade1Grade2Grade3Grade4Minimum80%等內(nèi)最小值Medium80%等內(nèi)中位值Maximum80%等內(nèi)最大值TraditionalStructure傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband寬帶結(jié)構(gòu)薪福相伴，幸福一生關(guān)于寬帶薪酬1,寬帶薪酬的理由2,寬帶薪酬三種做法（職位的，職業(yè)的，綜合的）3,寬帶薪酬與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系4,寬帶薪酬的問題5,第二代寬帶薪酬案例:IBM寬帶薪酬實踐薪福相伴，幸福一生基本薪酬的增長機制沒有會怎樣？幅度：每次增長多少會比較合適？頻率：多長時間增長一次會比較合適？什么樣的條件可以增長基本薪酬？基本薪酬增長與薪酬年齡增長曲線。一個例子.新勞動合同法下的思考:更長的就業(yè)時間,因此更長的考慮.薪福相伴，幸福一生基本薪酬的作用一個思考一些觀察一個普遍現(xiàn)象如何正確理解基本薪酬的作用？最重要的激勵部分。1+X美國企業(yè)基本薪酬與變動薪酬的結(jié)構(gòu):一個調(diào)查數(shù)據(jù)及其解讀.績效加薪薪福相伴，幸福一生績效加薪什么是績效加薪？為什么要績效加薪？幾種做法（績效和能力加薪）一些例子問題薪福相伴，幸福一生績效-能力加薪通過績效-能力加薪使員工的工作目標和薪酬回報之間的關(guān)系透明化，從而更直接和有力地保留和激勵員工。獎金表格占基本工資％能力CBCBA績效ASS100%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%注重獎勵績效和能力的分數(shù)達到S的“明星”員工績效不好得不到或得到很少獎勵注工資表格比前一年的提高幅度能力10%CBAS30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%薪福相伴，幸福一生基本薪酬與授權(quán)在哪些方面會涉及到分權(quán)問題？誰增加工資？增加多少？傳統(tǒng)體制下集權(quán)和寬帶結(jié)構(gòu)下分權(quán)對基層經(jīng)理管理作用的新要求和挑戰(zhàn)薪福相伴，幸福一生獎金是變動收入獎金是變動收入：隨時間、績效變化而變化獎金是一種靈活性很大的收入形式。靈活性很重要。但是不能所有的收入都采取靈活的做法。因此獎金必須限定在一定的比例之內(nèi)。常見的比例關(guān)系。管理層級和職位類型。薪福相伴，幸福一生獎金問題獎金是變動薪酬獎金有很多類型獎金量如何決定？銷售人員的獎金問題收益分享計劃獎金計劃失敗的原因獎金不是萬能的薪福相伴，幸福一生美國獎勵報酬使用的情況：一個調(diào)查獎勵報酬是增長加快的一種報酬方式各種獎勵計劃的情況即使這樣，也沒有代替基本薪酬的作用薪福相伴，幸福一生獎金有很多類型四個緯度支付對象大小緯度：個人激勵計劃、團隊激勵計劃和組織整體激勵計劃時間緯度：短期激勵計劃和中長期激勵計劃獎金來源緯度：收益分享、利潤分享、成本節(jié)省分享和股票獎勵人員特殊性緯度：銷售人員、管理人員和研發(fā)人員很多企業(yè)只重視個人激勵計劃。薪福相伴，幸福一生獎金與考核如何認識考核的作用？如何提高員工績效：整體思考HPWS尋找真正的績效驅(qū)動力是考核體系建設(shè)的重要工作,也是獎勵計劃建設(shè)的重要工作.考核指標的風險:顧此失彼.兩個例子:故事篇數(shù);看英文電視.關(guān)于員工執(zhí)行力的思考少考核，多給錢。管理能否以愛作爲基礎(chǔ)？薪福相伴，幸福一生獎金量絕對量獎金絕對量激勵作用遞減規(guī)律相對量（1）獎金與利潤的關(guān)系（2）部門之間的獎金分配（比例關(guān)系和分割方法）薪福相伴，幸福一生企業(yè)實際利潤線行業(yè)平均利潤線薪福相伴，幸福一生如何分配各個部門的利潤？一般的做法：（1）整體比較法：（2）部門切割法：有兩種：一是按照各個部門的業(yè)績，確定每一個部門的利潤的總額；二是按照每一個員工的業(yè)績直接決定每一個人的業(yè)績。一些不公平的結(jié)果：出身決定—你在哪個部門基本上決定了你的獎金基本水平，出現(xiàn)差部門好員工和好部門差員工的問題如果直接分配給員工，部門的權(quán)利被剝奪了薪福相伴，幸福一生銷售研發(fā)管理生產(chǎn)13/20%3/151.5/201.95/80%.90/850.85/80薪福相伴，幸福一生銷售人員的激勵計劃重要性如何確定銷售人員基本收入與變動收入之間的比例關(guān)系:調(diào)查數(shù)據(jù)與方法銷售人員基本收入的決定與能力關(guān)系銷售人員的考核：戰(zhàn)略考核、團隊考核案例:某某公司銷售人員收入制度設(shè)計薪福相伴，幸福一生收益分享計劃收益分享計劃是什么？收益分享計劃的哲學(xué):(1)離現(xiàn)場越近的人越了解情況,因此也越知道問題的解決方法,因此參與是提高績效的一個關(guān)鍵(2)讓員工更加聰明的工作而不是更辛苦地工作(3)分享是一種重要的激勵員工參與的手段收益分享計劃的操作要點一個案例薪福相伴，幸福一生股票期權(quán)的激勵作用什么是股票期權(quán)激勵計劃股票期權(quán)的設(shè)計要領(lǐng)一個案例薪福相伴，幸福一生獎金計劃失敗的原因1，獎勵的不是真正推動績效的2，文化問題3，計算問題4，誠信問題5，溝通問題6，高估問題薪福相伴，幸福一生福利管理問題福利是一種重要的收入福利的功能基本沒有被重視靈活性福利問題福利與績效掛鉤核心員工的福利計劃戰(zhàn)略調(diào)整與福利調(diào)整：一個案例薪福相伴，幸福一生薪酬制度化診斷薪酬體系問題的5-10-33結(jié)構(gòu)：一個案例薪酬制度構(gòu)構(gòu)建必須講道理：薪酬必須建立在理性的確基礎(chǔ)上。薪酬制度構(gòu)建中的溝通問題：公開報酬和秘密報酬；溝通的重要性；溝通技巧。薪酬變革問題關(guān)于和諧薪酬制度的思考：薪酬是多數(shù)人的事情。組織關(guān)系模式的思考。七、企業(yè)文化的重要性韋爾奇的說法從一開始就確定我們文化的基調(diào)對我們以后快速發(fā)展非常有益。P351。一個想真正做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存。柳傳志先生對文化的重視英明的管理者都對企業(yè)文化很重視。文化是什么？文化有何作用？如何使文化發(fā)揮作用？薪福相伴，幸福一生文化管理如何用文化作為一種管理員工的工具？1，根據(jù)價值觀精神來制定制度，用制度管理2，制度來規(guī)范員工的行為3，用價值觀標準來選拔領(lǐng)導(dǎo)和員工4，形成高績效氛圍對員工形成高績效壓迫力5，用價值觀作為決策的必須遵循的基礎(chǔ)6，用文化形成的知識去競爭薪福相伴，幸福一生案例：韋爾奇先生的文化管理無邊界概念的內(nèi)涵把理念推行和員工的分享激勵聯(lián)系在一起：讓員工享受文化進步帶來的物質(zhì)利益。把文化融入到：經(jīng)營體系中----GE的C類會議隨時隨地宣貫，強化理念薪福相伴，幸福一生Proprietary&Confidential共享的組織價值觀GE領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀構(gòu)成了我們注重業(yè)績文化的基石GE價值觀:推動21世紀的GE對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功…永遠堅持六個西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神

褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)精英人才為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想

增長為本，放眼世界在全球發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)

珍視每個員工,每個創(chuàng)意尊重個人，珍視每個員工的貢獻

主動出擊利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物…絕不允許規(guī)模成為障礙

不懈追求更快、更好利用數(shù)字時代的優(yōu)勢加速我們的成功、建設(shè)一個更迅捷和更靈敏的GE

讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)GE永遠推崇三個傳統(tǒng)…

堅持誠信,注重業(yè)績,渴望變革

以及:

Proprietary&Confidential(“身體力行”)360°全方位考察領(lǐng)導(dǎo)人超級明星:將被委以重任業(yè)績價值觀解雇：業(yè)績不再保護你或延長你的工作給二次機會者:再考察一段時間或更換崗位失敗者:無條件解雇評估領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)Proprietary&Confidential充分利用運營系統(tǒng)加速增長業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負責制保證了高強度實施業(yè)務(wù)流程CEC公司執(zhí)行官會議CECCEC公司執(zhí)行官會議領(lǐng)導(dǎo)人會議10月December8月4月l6月2月9月11月7月3月5月January對S-C最出色運作的重新評估對階段I的預(yù)期匯報階段I最出色的運作對階段二的期望匯報SII最出色的運作和下一年的首要目標起始階段的業(yè)務(wù)總結(jié)階段C期望COM公司高級長官會議進步、最出色的運作和下一步行動CEC公司執(zhí)行官會議Boca全球領(lǐng)導(dǎo)人大會號召按照6個西格瑪行動階段II(SII/CII)營運計劃階段I戰(zhàn)略階段C

組織/招聘/接班人階段D

誠信(每季度一次)關(guān)于以6個西格瑪標準推動競爭力的討論總結(jié)與6個西格碼相關(guān)的預(yù)算投入和預(yù)期收益推動質(zhì)量提升的業(yè)務(wù)總結(jié)機構(gòu)和雇員計劃把文化和管理體系聯(lián)系起來文化管理：聯(lián)想案例聯(lián)想成功的原因及其與文化的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力與文化聯(lián)想文化的未來價值聯(lián)想文化作用機制聯(lián)合項目組125三大研究內(nèi)容：1、聯(lián)想文化是什么2、聯(lián)想文化起沒起作用，起了什么作用，怎么起作用3、聯(lián)想文化的變革與傳承三大研究問題1、聯(lián)想為什么成功2、柳總為什么成功3、文化在成功中的作用是什么馬林諾夫斯基：只有有用的文化才是文化，沒有用的文化是遺俗1、研究前提：基于功效的研究2、目前聯(lián)想能夠被證明的成功是在電腦制造業(yè)的成功。231研究邏輯圖企業(yè)家發(fā)動機投入文化產(chǎn)出：企業(yè)高績效正確的人的選擇與配置正確的組織結(jié)構(gòu)選擇正確的運營體系選擇正確的管理制度選擇正確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇正確的利益選擇正確的利益執(zhí)行+管理團隊企業(yè)家發(fā)動機企業(yè)高績效資源的整合者品牌的締造者人的選拔者、培養(yǎng)者與使用者價值觀的輸出者，文化基因締造者；正確的利益選擇與決策者；價值觀柳總的作用聯(lián)想為什么成功？

決策正確：從1984年到2000年，業(yè)務(wù)方向基本上沒有出現(xiàn)過大的失誤。執(zhí)行有力：從1984年到2000年，想做的事情基本上都有一個好的結(jié)果。研究表明，是決策正確和執(zhí)行有力兩個根本原因?qū)е侣?lián)想的成功。聯(lián)想文化是正確決策和有效執(zhí)行的基礎(chǔ)決策正確靠的是什么？執(zhí)行有力靠的又是什么？它們靠的是聯(lián)想的決策文化和執(zhí)行文化。聯(lián)想文化是聯(lián)想成功的基礎(chǔ)。決策文化執(zhí)行文化決策方法論群策群力復(fù)盤人方法講標準講利益講藝術(shù)講為人把事情想透分階段執(zhí)行重視承諾大小發(fā)動機聯(lián)想文化分解：決策文化和執(zhí)行文化企業(yè)利益第一求實