某房地產(chǎn)集團管理流程體系

XXX管理流程體系完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范流程驅動力關鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結構權限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務模式增長階梯核心能力流程體系業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務流程支持業(yè)務流程計劃預算財務管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃本次項目，YY與XXX共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務模式價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結構集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、下屬公司二級架構組織授權：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限流程重心由下屬公司轉向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益根據(jù)項目要求，YY幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，共設計十三個核心管理流程計劃預算流程戰(zhàn)略管理流程財務管控流程績效管理流程年度計劃預算調整流程戰(zhàn)略制定流程年度計劃預算制定流程財務管理流程績效考核流程績效輔導流程績效指標制定流程資產(chǎn)管理流程資金管理流程財務審計流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程投資管理流程投資決策流程合同管理流程合同管理流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團/各業(yè)務公司/集團各職能部門責任人備注各部門、公司、房地產(chǎn)集團責任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各職能部門、公司、房地產(chǎn)集團責任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略研討框架包括：集團使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標、業(yè)務組合、能力建設方向等，祥見YY戰(zhàn)略研討會范本宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究部門/業(yè)務分析與資源能力評估擬訂集團戰(zhàn)略研討框架集團愿景目標及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務分析與資源能力評估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會擬訂集團戰(zhàn)略初稿制定集團戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1戰(zhàn)略制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調整的時點適用本流程2 職責流程的總責任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，負責內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務公司和房地產(chǎn)集團配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務狀況評估。各部門、業(yè)務公司和房地產(chǎn)集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4 相關流程交付品

《戰(zhàn)略框架建議》：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看YY戰(zhàn)略研討會報告）《集團戰(zhàn)略》：對遠景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看YY中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責任人：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審核:簽署：董事長集團高管戰(zhàn)略發(fā)展部職能部門各子公司責任人備注戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理戰(zhàn)略分析包括行業(yè)動態(tài)、戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成情況分析等集團高管、各職能部門經(jīng)理及子公司經(jīng)理參與研討每年九月完成滾動調整，制定新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司十月份制定業(yè)務規(guī)劃，必要時需調整制定集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿否決評審通過執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預算制定流程擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會滾動調整三年戰(zhàn)略規(guī)劃2制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略分析1擬訂三年業(yè)務規(guī)劃制定三年業(yè)務規(guī)劃三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 職責流程的總責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標達成率評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團十月份完成本公司業(yè)務三年業(yè)務規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理4 相關流程交付品

《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標分解（經(jīng)濟目標、能力建設目標等）與實施舉措、（注：該建議范本參看YY中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件年度計劃預算制定流程(1/2)年度計劃預算制定流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司責任人備注總經(jīng)濟師董事長董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責人財務部經(jīng)理總經(jīng)濟師負責會議董事長負責決策各部門、業(yè)務公司及集團制定年度計劃預算同時應制定資金使用計劃計劃預算總結擬訂年度計劃預算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預算平衡大會評審擬訂部門計劃預算擬訂公司計劃預算擬訂部門與集團財務計劃預算匯總集團財務計劃預算初稿2否決通過施工圖預算下達預算大綱1年度計劃預算制定流程(2/2)年度計劃預算制定流程編號：本流程共2頁之第2頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司責任人備注各部門經(jīng)理總經(jīng)濟師董事長董事長發(fā)布總經(jīng)濟師監(jiān)督各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責人執(zhí)行總經(jīng)濟師

1制定集團年度計劃預算評審執(zhí)行年度計劃預算年度計劃預算調整流程調整部門/公司年度計劃預算否決通過發(fā)布年度計劃預算監(jiān)督年度計劃預算執(zhí)行年度計劃預算制定流程說明文件（1/2）1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預算制定時點適用本流程2 職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調部門，主持計劃預算制定及預算平衡會議召開決策委員會是預算決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 流程概要集團財務部根據(jù)高層建議、上年度計劃預算執(zhí)行總結和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達預算大綱，公布預算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預算，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團完成本部門/公司年度計劃預算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務部集團財務部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預算初稿，并組織召開預算平衡大會，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團責任人參與預算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長流程說明文件年度計劃預算制定流程說明文件(2/2)3 流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預算修改報集團財務部集團財務部負責審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團年度計劃預算，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 相關流程交付品

《年度計劃預算》流程說明文件年度計劃預算調整流程年度計劃預算調整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部各部門、房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司項目公司責任人備注集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人財務部經(jīng)理總經(jīng)濟師溝通董事長決策集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人總經(jīng)濟師董事長集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人房地產(chǎn)項目公司按月總結，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司按季度總結，調整工作以完成預算每年五月提出修改建議，配合集團六月份預算年終平衡調整需要調整預算的公司與財務部門及董事長進行雙向溝通調整集團年度計劃預算評審調整部門/公司年度計劃預算否決通過預算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團計劃預算修改申請與調整建議定期總結預算執(zhí)行情況，調整工作匯總預算調整初稿執(zhí)行年度計劃預算備案調整3發(fā)布年度計劃預算監(jiān)督執(zhí)行年度總結12年度計劃預算調整流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算調整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預算調整時點適用本流程2 職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調部門，主持計劃預算調整及預算調整會議召開決策委員會是調整決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責調整本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司按季度總結預算執(zhí)行情況，調整工作以保障預算執(zhí)行，同時制定預算執(zhí)行總結報集團財務部備案。該環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責人房地產(chǎn)集團、各業(yè)務公司、集團各部門五一假期后主持調整本單位計劃預算并申請調整，調整周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務經(jīng)理財務部用一個工作日，匯總季度預算調整，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理財務部主持召開預算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團責任人在一天內(nèi)完成計劃預算調整建議雙向溝通。會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長根據(jù)會議溝通結果，房地產(chǎn)集團、各業(yè)務公司、集團各部門用兩個工作日完成本單位計劃預算調整工作，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務經(jīng)理集團財務部根據(jù)調整結果，一個工作日內(nèi)編制調整后的集團計劃預算。該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師提交決策委員會審批，決定預算調整或定稿。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長董事長發(fā)布調整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行并負責年終總結，制定《年度預算執(zhí)行總結》，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 相關流程交付品

《年度計劃預算》《年度預算執(zhí)行總結》流程說明文件績效指標制定流程績效指標制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事長人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司責任人備注各部門/公司經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理董事長人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理

擬訂績效指標與權重初稿召開績效指標評審會議，溝通研討集團部門負責人、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導流程績效指標與權重初步溝通、調整初步擬訂各核心職位績效指標與權重匯總、備案最終績效指標與權重部門計劃預算職位說明書房地產(chǎn)集團/公司計劃預算績效指標制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團績效指標制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標時適用本流程2 職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持績效指標制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標項與權重、該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進行兩周時間的指標溝通和權重設置，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標與權重初稿，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標評審大會，與各當事人及集團高管研討指標項設置與權重，一個工作日內(nèi)以達到共識，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標項與權重，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4 相關流程交付品

《業(yè)績合同》：《考核表格》：流程說明文件績效輔導流程績效輔導流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團、子公司責任人備注輔導人被輔導人行政人事總監(jiān)人力資源經(jīng)理輔導人輔導人輔導人是被輔導人的直接上級，輔導人同時也是被輔導人業(yè)績合同提出輔導需求年度計劃預算定期績效輔導不定期績效輔導1制定并下達績效輔導計劃監(jiān)督計劃執(zhí)行監(jiān)督績效指標執(zhí)行績效考核流程績效輔導定流程說明文件1 目的、范圍及適用為保障績效指標執(zhí)行，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導計劃時點適用本流程2 職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持輔導計劃制定，以及監(jiān)督輔導工作各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團參與，輔導人對被輔導人進行輔導3 流程概要人力資源部根據(jù)計劃預算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達績效輔導計劃，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)各輔導人根據(jù)計劃，月度、季度輔導并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導人需要輔導時可臨時向輔導人提出輔導申請，接受輔導人輔導輔導后，根據(jù)輔導結果，輔導人監(jiān)督被輔導人績效執(zhí)行情況4 相關流程交付品

《績效輔導計劃》：月度和季度輔導約定、臨時績效輔導制度規(guī)定、輔導方式等流程說明文件績效考核流程績效考核流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會集團財務部人力資源部考核人被考核人責任人備注財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理被考核人考核人人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理集團董事長人力資源部經(jīng)理考核人同時也是被考核人考核表格根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分評分、溝通年度計劃預算人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調整考核結果考核結果匯總擬訂考評報告和獎懲方案執(zhí)行考核結果實施獎懲晉升業(yè)務及財務數(shù)據(jù)評審通過否決1績效考核哪流程說明文件1目的、鄙范圍及齊適用為規(guī)范集充團核心員秩工績效考稠核工作，興明確相關忽權限職責乏與部門配靠合，特制則訂本程序本程序聰適用范膀圍為XXX集團，躍自2005年7月1日起執(zhí)騾行。每屬年一月深績效考遲核開始族時點適失用本流厘程2職責流程的博總責任具人是行哪政人事羽總監(jiān)人力資書源部為竭流程控蒙制協(xié)調喬部門，節(jié)主持績球效考核懇、溝通垮、獎懲白建議各部門窮、業(yè)務候公司、引房地產(chǎn)攪集團配殺合，負責責制定戰(zhàn)本部門/公司計劃類預算并參低與預算協(xié)凈調會議3流程概界要人力資溫源部一震月第一的周發(fā)布員考核工群具與考模核通知逢到各部螞門、公慶司，該環(huán)節(jié)級責任人叔是行政理人事總件監(jiān)被考核毛人三個演工作日訓內(nèi)填寫翻考核表柜格，進拆行自評勒，考核賠人一周憤內(nèi)完成部對別考劑核人評卵分并溝淘通人力資先源部三擊個工作廢日聶匯雷總考核歷結果，該環(huán)局節(jié)責任峽人是人清力資源竹部經(jīng)理人力資澆源部主躁持召開成績效考監(jiān)評會議舟進行360度全方支位綜合葵評定，盛兩日內(nèi)溪確定考欠評結果，該環(huán)節(jié)構責任人是薯人力資源悶部經(jīng)理人力資源殿部一周內(nèi)辨制定考評鏈報告和獎磨懲建議方扔案報決策慚委員會審訴批決策委員蹲會審批通面過或提出必修改建議慘，決策與罷修改周期論為一周人力資源撫部監(jiān)督考石核考核結映果執(zhí)行，該環(huán)妄節(jié)責任析人是人稍力資源彎部經(jīng)理4相關流程林交付品《獎懲方航案》：流程說串明文件資金管張理流程資金管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務部下屬公司責任人備注各下屬公司負責人各下屬公司負責人財務總監(jiān)董事長財務總監(jiān)

集團年度資金邁使用計劃提出資托金使用綁申請審批權限內(nèi)/通過集團范太圍內(nèi)資邊金調配按計劃在扶權限內(nèi)使失用資金審批否決權限外/否決公司年度鄉(xiāng)豐資金使用福計劃通過計劃外或乓計劃內(nèi)權下限外資金管理犁流程說明文鵲件1目的、范婆圍及適用為規(guī)范集蜻團資金管持理工作，約明確相關貴權限職責貧與部門配派合，特制軌訂本程序本程序適協(xié)用范圍為XXX集團，肉自2005年7月1日起執(zhí)行賄。每年十勇月計劃預斬算制定后雖適用本流曉程2職責流程的總紀責任人是顛財務總監(jiān)財務部為粱流程控制工協(xié)調部門適，主持監(jiān)靠督資金計剝劃執(zhí)行、款審批計劃胖外資金使壓用及資金城調配董事長告具有最德高資金棗使用審肚批權限3流程概以要下屬公司殿財務部根我據(jù)年度資全金使用計冬劃使用資沫金，集團系財務部監(jiān)漿督。該環(huán)節(jié)慚責任人通是公司荷總經(jīng)理子公司總千經(jīng)理根據(jù)膛需要提出記計劃外使襪用資金申觸請，報集孫團財務部登審批根據(jù)權住限，財桶務部審瓦批或報就董事長轉審批，但否決申僻請或批說準，調倒配集團斑資金支鍛持子公膝司申請稀。決策魚周期不誤超過三殲天。4相關流執(zhí)程交付蒼品流程說明察文件資產(chǎn)管游理流程資產(chǎn)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：資產(chǎn)管理部總責任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署：決策委員會資產(chǎn)管理部集團財務部其他部門、房地產(chǎn)集團、下屬公司責任人備注資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理董事長資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團、公司財務部經(jīng)理資產(chǎn)處置包括資產(chǎn)出售、置換、抵押等資產(chǎn)信謙息匯總資當產(chǎn)信息資產(chǎn)帳面攀信息分析資產(chǎn)評狀況提出資產(chǎn)自處置建議評審批準否決資產(chǎn)處置維持現(xiàn)狀或帳務處艙理帳務處灘理資產(chǎn)管理座流程說明文件1目的、范藏圍及適用為規(guī)范機集團資別產(chǎn)管理液工作，戀明確相吳關權限屋職責與木部門配益合，特閱制訂本跡程序本程序適非用范圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)對行。整冊個工作猜年度適增用本流辱程2職責流程的總礦責任人是煉資產(chǎn)管理遠部經(jīng)理資產(chǎn)管翅理部為姐流程控灣制協(xié)調短部門，囑主持資愈金計劃白制定、恐監(jiān)督執(zhí)漲行、審秒批計劃數(shù)外資金戒使用及趴資金調槍配3流程概眉要資產(chǎn)管仙理部主憐持匯總鐘資產(chǎn)實戒物、變氏動以及榨帳面信墓息，作該為分析黃基礎。愁該環(huán)節(jié)妙責任人敏是資產(chǎn)生管理部蓬經(jīng)理資產(chǎn)管理坐部主持每慨月度分析使現(xiàn)有資產(chǎn)題狀況。該輔環(huán)節(jié)責任繪人是資產(chǎn)正管理部經(jīng)足理資產(chǎn)管捏理部負待責在現(xiàn)碑有資產(chǎn)添狀況基戴礎上，忍及時發(fā)喚現(xiàn)問題得，作出諷風險提困示，提拾出資產(chǎn)衰處置建涉議。該兔環(huán)節(jié)責存任人是延資產(chǎn)管妨理部經(jīng)侵理決策委因員會審蔥批資產(chǎn)誘處置建伴議，否匹決、修脆改或通纖過。決躬策周期撥為一周建，該環(huán)節(jié)稻責任人喉是集團鈔董事長集團資明產(chǎn)管理技部監(jiān)督被和管理狐資產(chǎn)處賭置。該片環(huán)節(jié)責靠任人是恒資產(chǎn)管直理部經(jīng)催理集團及各仿公司財務合經(jīng)理根據(jù)蟲資產(chǎn)原屬雅性完成處少置后的帳苦務處理，刻該環(huán)節(jié)責醒任人是集繭團或子公柄司財務經(jīng)貝理4相關流蠢程交付更品《資產(chǎn)處泥置建議》：資產(chǎn)狀鄉(xiāng)豐況分析、導處置原因遞、建議的港處置方式沿等流程說配明文件財務管理眨流程財務管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務部各下屬公司財務部責任人備注公司財務經(jīng)理公司財務經(jīng)理集團財務經(jīng)理公司財務經(jīng)理集團財務經(jīng)理公司財務經(jīng)理集團財務經(jīng)理財務總監(jiān)集團財務部要求的其他財務信息月財務報澡表制定月度打財務狀況夜分析報告制定季欣度財務修狀況分光析報告半年財務神報表季財務寨報表其他財跪務信息其他財務醋信息其他財務桂信息制定半且年財務平狀況分淋析報告其他財務說信息年度財務多報表制定年度爐財務狀況師分析報告編制集團僵合并報表年度計劃壟預算制定緣瑞流程1財務分析她報告財務分廳析報告財務分析載報告財務分搶析報告財務管理薦流程說明文企件1目的、范薪圍及適用為規(guī)范墨集團財稀務管理帆，明確暑相關權寄限職責斃與部門池配合，誦特制訂斃本程序本程序旁適用范尚圍為XXX集團，自2005年7月1日起執(zhí)震行。每脆月底、峽季度末偽、半年街末和年可末適用清本流程2職責流程的總擴責任人是雨財務總監(jiān)財務部為茂流程控制繡協(xié)調部門畜，監(jiān)督財怒務信息匯駱報、主持掌財務分析灰、匯報和熄編制合并元報表區(qū)域公罵司財務蹄部負責醬配合集配團財務刃部，及封時提供戀所需信烏息、報纏表3流程概要下屬公衫司財務翠部每月5日前提交頂相應月度途、季度、正半年度、拳年度報表釘，財務狀報況分析報冤告，以及總集團財務嘩部要求的忘相關信息坑到集團財謹務部。該環(huán)節(jié)責熱任人是公登司財務部封經(jīng)理集團財愚務部審撓核財務遭報表、搏信息及睜財務狀康況分析鋪報告，含每月十召五日出咳具月度朱財務狀它況分析堵報告，范該環(huán)節(jié)氏責任人覺是集團儲財務部碰經(jīng)理集團財務嚴部審核財劉務報表怠、信息控及財務仔狀況分新析報告遷，每年四月腹十五日和淘十月十五肝日內(nèi)出具揪第一和第膠三季度財而務狀況分騙析報告，該環(huán)節(jié)邪責任人趨是集團你財務部疼經(jīng)理集團財務需部審核財莊務報表、誘信息及財弦務狀況分灣析報告，餓每年七月芬十五日之鉗前出具半愉年財務狀糾況分析報浙告，該環(huán)廈節(jié)責任人汁是集團財殼務總監(jiān)集團財揪務部審際核財務匠報表、中信息及互財務狀蝦況分析劑報告，暈次年二餃月三十腹日之前剃出具年伴度財務搭狀況分悠析報告叼及財務賀報表，灰該環(huán)節(jié)態(tài)責任人懂是集團歌財務總爺監(jiān)4相關流程抵交付品《財務狀狀況分析弓報告》：流程說明持文件財務審溪計流程財務審計流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：審計監(jiān)察中心總責任人：審計監(jiān)察中心總監(jiān)審核:簽署：決策委員會審計監(jiān)察中心外部審計機構各下屬公司財務部責任人備注審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財務經(jīng)理審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)內(nèi)審完全由審計監(jiān)察中心負責，如需外審，由審計監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計機構完成審計審計報告附主要審計意見報決策委員會審批，決策委員會就重大事項與被審計對象做相應溝通后提出處理建議與要求提出審至計要求執(zhí)行審雹計決議組建審嫂計小組阻，下達椅審計通靜知制定并料下達審覆計決議椅（處理論意見）制定審浪計計劃評審盡職調查擬訂審膜計報告評審準備審炭計資料監(jiān)督審計展決議執(zhí)行1提出審抖計決議倉要求否決通過2財務審計裁流程說明文稅件1目的、寸范圍及臣適用為規(guī)范攝集團審授計工作逝，明確妙相關權憐限職責滲與部門稍配合，太特制訂唯本程序本程序適戒用范圍為XXX集團，自200疊5年7月1日起執(zhí)行明。每個審損計時點適崇用本流程2職責流程的總椒責任人是妥審計監(jiān)察致中心總監(jiān)財務部儉為流程澆控制協(xié)溉調部門輸，監(jiān)督圣財務信輝息匯報徒、主持礦財務分閥析、匯絨報和編艘制合并扛報表被審計產(chǎn)單位負奶責配合衣審計小慰組，及金時提供礎所需信獅息并參任與訪談3流程概籌要半年、年資度或臨時繁審計時點騰，董事長受提出審計賄需求審計監(jiān)察愉中心五個銀工作日內(nèi)籮制定審計袖計劃報決忙策委員會豎審批。該環(huán)節(jié)責唐任人是公盛司審計監(jiān)鋼察中心總寒監(jiān)決策委員桑會評審審機計計劃，鏟提出修改拆建議或定瞇稿。決策截周期為一帖天，該環(huán)傻節(jié)責任人迅是董事長內(nèi)部審肅計情況興下，審瓜計監(jiān)察表中心一濱個工作佛日內(nèi)組死建內(nèi)部掀審計小牙組。外齡部審計呀情況下竭，外部逼審計機場構五個櫻工作日回內(nèi)成立題外部審世計小組嘗，審計悉監(jiān)察中棚心配合摧并監(jiān)督首工作。勸同時下盼達審計撤通知到恐被審計克單位，閉該環(huán)節(jié)籮責任人玩是審計慎監(jiān)察中窮心總監(jiān)被審計單淘位根據(jù)審互計通知準于備相關材員料審計小盲組進場暈，進行饞盡職調大查，開渾展審計聯(lián)工作，遵最終出盼具審計咐報告，煮該環(huán)節(jié)甲時間按秒照審計譯計劃執(zhí)濁行，責堡任人是糠審計小睬組組長決策委員振會評審審杏計報告，翻提出修改恢建議或定歲稿，同時伙提出書面糊的審計決餡議要求，些決策周期影為三天，舍該環(huán)節(jié)責沃任人是集云團董事長審計監(jiān)尖察中心始根據(jù)決權策委員免會要求怪，制定宗、下達忍并監(jiān)督睜審計決晴議執(zhí)行普，改環(huán)菜節(jié)責任完人時審計監(jiān)察廊中心總監(jiān)4相關流籮程交付戴品《審計報鏡告》《審計決議》流程說傍明文件投資決柜策流程投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團財務部預算決算中心研發(fā)技術中心外部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長非開發(fā)類業(yè)務，以及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭項目信戀息初步評佛估擬訂汁項目建去議書評審尋找新項怨目信息或修改項目燭建議書否決通過否決通過項目立蛙項三年戰(zhàn)略緊規(guī)劃立項調買研，成掩立項目飼評估小切組擬訂可皮行性研艦究報告挨，完成吧投資估桐算和總鋪體策劃決策尋找新項桃目信息或修改可研掠報告1項目建恢議流程項目可斗研流程投資決起策流程說明文件1目的、范學圍及適用為規(guī)范集暫團投資決艦策，明確幫相關權限纖職責與部縣門配合，隨特制訂本務程序本程序適偉用范圍為XXX集團，作自2005年7月1日起執(zhí)行建。集團需困要投資決蔬策的時點瓜適用本流捷程2職責流程的總翻責任人是殺集團董事吸長營銷策劃兆中心/戰(zhàn)略發(fā)展輕部為流程矮控制協(xié)調造部門，主版持調研、蹤蝶評估，項攤目建議書如和可行性曾研究報告宜的撰寫，聰傳統(tǒng)房地耀產(chǎn)開發(fā)業(yè)希務由營銷緊策劃中心濟主持，非州開發(fā)業(yè)務餃，以及通歲過房地產(chǎn)主金融、營餡銷代理融伴資合作的晝開發(fā)業(yè)務批由戰(zhàn)略發(fā)咱展部主持決策委員釘會是投資炒決策的主倚體研發(fā)技烘術中心郵、預算拘決算中跡心、集性團財務粗部及外師部設計身單位作或為項目騙評估小咐組成員躬共同完展成可行海性研究拌報告3流程概絞要營銷策劃鄭中心/戰(zhàn)略發(fā)抓展部主微持對土欲地進行項初步調仆研和評院估，五票個工作爺日之內(nèi)獄制定《項目建議晶書》作為房地價產(chǎn)集團總退經(jīng)理立項懂決策的依終據(jù)。該環(huán)捷節(jié)責任人爭是營銷策借劃中心總楚監(jiān)房地產(chǎn)集摩團總經(jīng)理創(chuàng)決策是否惜立項，決逗策周期為蛇三個工作銀日。該環(huán)督節(jié)責任人畜是房地產(chǎn)目集團總經(jīng)塑理營銷策膜劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展的部牽頭與研都發(fā)技術中鹽心、預算攻決算中心磚、集團財避務部及外棚部設計單付位共同成毫立項目評線估小組營銷策劃娃中心/戰(zhàn)略發(fā)展姥部負責可展行性研盒究總論數(shù)撰寫，皂領導項晝目小組擔于十五撿個工作葉日內(nèi)共在同完成楊項目《可行性替研究報籮告》。該環(huán)節(jié)號責任人是黎營銷策劃笛中心總監(jiān)提交決刑策委員揪會審批殘，決定舅修改可泛研或項背目立項桃，決策棉周期為則一周。皂該環(huán)節(jié)伏責任人蛾是集團昌董事長4相關流貸程交付色品《項目建蘭議書》：對土勁地、經(jīng)即濟和地帆塊環(huán)境蠢、當?shù)貜椒康禺a(chǎn)秒市