管理系統工程第五項修煉1

第五項修煉

——學習型組織的藝術與實務[美]彼得·圣吉著[中]姚飛教授講第一頁，共三十四頁。為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二？為什么一九七零年名列財富雜志“五百大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。因此，九十年代最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”，因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習的更快。第一部

全面體檢你的組織第二頁，共三十四頁。第1章重圓破鏡學習型組織的五項修煉今天，在學習型組織的領域里，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。

第三頁，共三十四頁。第五項修煉：系統思考（SystemsThinking）

企業(yè)和人類其他活動都是一種“系統”，都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發(fā)展，系統思考已發(fā)展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。第四頁，共三十四頁。第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）

“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。第五頁，共三十四頁。

第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第六頁，共三十四頁。第三項修煉：建立并同愿景（BuildingSharedVision）

共同的愿景常以一個偉大的領袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。第七頁，共三十四頁。第四項修煉：團體學習（TeamLearning）

在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始?！吧疃葏R談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力?！吧疃葏R談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。第八頁，共三十四頁。日新又新，不斷創(chuàng)造未來

“修煉”（discipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織”，學得愈多，愈覺察到自己的無知。五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來。第九頁，共三十四頁。五項修煉的整合

系統思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。第十頁，共三十四頁。但是“系統思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力?！敖⒐餐妇啊囵B(yǎng)成員對團體的長期承諾?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂谝蚤_放的方式，體認我們認知方面的缺失?！皥F體學習”是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術。“自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的結構困境。第十一頁，共三十四頁。學習型組織的真諦：活出生命的意義

學習型組織的精神是metanoia，意思是心靈的轉變。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。透過學習，我們重新創(chuàng)造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。這就是學習型組織的真諦。

第十二頁，共三十四頁。第2章你的組織有學習智障嗎？

大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。盡管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發(fā)生在組織中。第十三頁，共三十四頁。組織的學習智障

局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個別事件煮青蛙的故事從經驗學習的錯覺管理團體的迷思——以修煉克服智障第十四頁，共三十四頁。第3章從啤酒有戲看系統思考

啤酒游戲——究竟是誰的錯？零售商批發(fā)商制造商第十五頁，共三十四頁。啤酒游戲的省思

結構影響行為人類系統中的結構是微妙而錯綜復雜的有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式第十六頁，共三十四頁。危機一再重演結構影響行為歷史的法則與系統思考看不見的運作蝴蝶效應究竟發(fā)生了什么事？

第十七頁，共三十四頁。如何改善啤酒游戲的績效

“沒有策略”的策略

深入體認“我們習以為常的思考方式所了解的”與“系統實際運作情形”兩者之間根本的差距，也就是我們后面所稱的“改變心智模式”。被切割的局限思考局限思考的典型疏失，在于誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數是“外部的”。絕大多數人對于自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊。擴大思考的范圍擴大自己的思考邊界，而了解不同角色之間的互動情形第十八頁，共三十四頁。更新思考、去除智障

七項學習智障“局限思考”使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。隨后當問題發(fā)生時，他們旋即“歸罪于外”，“敵人”是參加游戲的其他角色，甚至顧客。他們“主動積極”解決問題，發(fā)出更多的訂單，反而把事情弄糟。超量訂購是逐漸累增的，因此他們像“被煮的青蛙”般，并沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。他們“未能從經驗學習”。自己的行動在系統內其他地方所引起的后果，最后回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。第十九頁，共三十四頁。掌握結構層次的洞寨力

以系統觀點解釋復雜狀況的層次

系統結構層次的觀點（能改造行為的變化形態(tài)）↓行為變化形態(tài)層次的觀盧、（能順應變動中的趨勢）↓事件層次的觀點（采取反應式的行為）

第二十頁，共三十四頁。第二部

新思考、新視野今天是人類有史以來，首次有能力制造多得讓人目不暇接的資訊、密切得個人無法單獨處理的相互依存關系，以及快得無法跟得上的變化步調；我們可能就此迷失在一場巨大而復雜的變局中······“系統思考”將引導一條新路，使人由看到片段到看到整體；從對現狀作被動反應，轉為創(chuàng)造未來；從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。它將讓我們看見小而效果集中的高杠桿點，產生以小搏大的力量。第二十一頁，共三十四頁。第4章第五項修煉的微妙法則

動態(tài)系統（dynamicsystem）是非常微妙的，只有當我們擴大時空范圍深入思考時，才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法則，那么置身其中處理問題時，往往不斷受其愚弄而不自知。在本章中我們將介紹這些和許多常理相違勃，但卻和一些古老的智慧相契合的法則。讀者也可對照前兩章的內容，進一步了解這些法則。有些法則或許讓你有重復的感覺，那是因為它們原本就是一體的數面，另外也是為了多方認識的緣故。第二十二頁，共三十四頁。與常理相違勃，

但卻和古老的智慧相契合的法則

今日的問題來自昨日的解愈用力推，系統反彈力量愈大漸糟之前先漸好顯而易見的解往往無效對策可能比問題更糟欲速則不達因與果在時空上并不緊密相連尋找小而有效的高杠桿解魚與熊掌可以兼得不可分割的整體性沒有絕對的內外第二十三頁，共三十四頁。第5章新眼睛看世界

系統思考是“看見整體”的一項修煉。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊含極廣的原理，是從二十世紀開始到現在不斷精煉的成果，跨越繁多的不同領域，如物理、社會科學、工程、管理等。它也是一套特定的工具與技術，出自兩個來源：控制論（cybernetics）的“回饋”（feedback）概念與“伺服機制”（servo－mechanism）工程理論（可遠溯至十九世紀）。第二十四頁，共三十四頁。心靈的轉換

我把系統思考叫作第五項修煉，因為它是這本書中五項修煉概念的基石。所有的修煉都關系著心靈上的轉換：從看部分轉為看整體。從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現實的主動參與者。從對現況只作反應，轉為創(chuàng)造未來。缺乏系統思考的悲劇——美蘇軍備競賽第二十五頁，共三十四頁。動態(tài)性復雜

當相同的行動在短期和長期有相當不同的結果，其中必定牽涉了動態(tài)性復雜。如果同樣的行動，在自己這一部分所引起的效應，與系統中另一部分所形成的結果相差懸殊，也必定是因為具有動態(tài)性復雜的關系。當理所當然的對策產生不合理的后果，你的系統必定具有動態(tài)性復雜。……第二十六頁，共三十四頁。系統思考修煉的精義在于心靈的轉換：

觀察環(huán)狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系。觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。系統思考的練習，從了解一個簡單的概念“反饋”（feedback）開始。第二十七頁，共三十四頁。因與果環(huán)境相扣系統思考語言的三個基本元件

“不斷增強的回饋”（reinforcingfeedback）

——雪球效應“反復調節(jié)的回饋”（balancingfeedback）——穩(wěn)定與抗拒的來源“時間滯延”——終于……

第二十八頁，共三十四頁。第6章以簡馭繁的智慧

“系統基?！保╝rchetype，系統的基礎模型）是學習如何看見個人與組織生活中結構的關鍵所在。運用系統基?？梢园l(fā)現，各類管理問題有其共通性，有經驗的管理者在直覺上都知道這點。系統基模的目的是重新調整我們的認知，以使我們更能看出結構的運作，和看到結構中的杠桿點。第二十九頁，共三十四頁。系統基?；Ｒ唬骸俺砷L上限”（LimitsToGrowth）基