人力資源現(xiàn)狀分析報告

電子有限公司人力資源管理現(xiàn)狀分析本人力資源管理現(xiàn)狀分析報告分為七個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，其次部分到第六部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與聘請、培訓與發(fā)展、考核、薪酬、文件資料管理等五個方面進行診斷，第七部分是針對問題給出解決方案。（人力資源規(guī)劃將依部分內容作為參考依據(jù)）第一節(jié)綜述一．思路首先分析本公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結構并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結構進行比較分析，最終分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行狀況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二．主要內容本公司是一家集開發(fā)設計制造和銷售為一體的專業(yè)化生產銷售型電子企業(yè)。hs公司創(chuàng)辦前屬于華陽集團子公司，所以公司部分的管理模式仍舊沿用華陽集團理模式。多數(shù)員工希望通過導入規(guī)范化的人力資源的一系列變革改進現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，本公司的人力資源管理觀念和意識已經有所起步，部分人員已經有了人力資源管理的意識，但是現(xiàn)在的人力資源管理仍舊停留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經不能滿意本公司快速發(fā)展的須要?，F(xiàn)狀分析中發(fā)覺以下問題：1公司人員結構基本合理，管理層與員工比例為：2：8。（制造密集型企業(yè)通常為3：7）但開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的6.8%，不利公司的創(chuàng)新發(fā)展。（詳閱附圖1-2）2中高層管理人員年輕有為，62%的人員處于最佳年齡段。但絕大多數(shù)是技術出身或基層提拔，缺乏規(guī)范化的管理技能和現(xiàn)代化的管理技術手段，適應性較差，不利改革。（詳閱附圖3）3公司管理層受正規(guī)教化程度偏低。公司管理人員中，受過高等教化的大專本科生，合計45人，占31%的比例。管理人員整體素養(yǎng)有待提高。（詳閱附圖4）4公司的年齡架構正常。管理層以青壯年為主，但學歷偏低，管理理念落后，須要調整，引進高素養(yǎng)人才，適應激烈竟爭。5銷售隊伍的結構不合理，專業(yè)化程度不高。首先是年齡，其中三分之一人員處于35歲以上，5年以后將起先走下坡，后續(xù)需大量儲備銷售人才。其次是專業(yè)化。真正是銷售專業(yè)畢業(yè)接受過正規(guī)的銷售專業(yè)化培訓的人員只有6個，占35%的比例，其他的專業(yè)人員占65%。（詳閱附圖5）6開發(fā)部整體人員素養(yǎng)有待提高。開發(fā)部人員專業(yè)化程度不夠。本科大專生只有33%（含兩個本科的儲干，劉路琴和曾仕偉）。后期需大量補充技術力氣，提高整體研發(fā)水平。（詳閱附圖6）三．人力資源管理分析公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的閱歷化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工漸漸失去進取心。晉升機制不明顯，裙帶關系嚴峻，導致人才流失嚴峻。公司進一步的發(fā)展迫切須要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工主動性，增加公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。（詳略附圖7-12）附圖1：管理人員與員工人員比例附圖2：合升各層人員比例高管中基層管理開發(fā)銷售員工313572844類別總數(shù)月薪日薪高管中基層開發(fā)/銷售員工人數(shù)1050206844313572844附圖3：管理層年齡分布圖附圖4：管理人員學歷分布圖本科大專中學/中專初中無學歷1845102347年齡段17-2526-3031-4041-50人數(shù)7056707附圖5：銷售人員專業(yè)分布圖附圖6：開發(fā)部人員學歷分布圖專業(yè)管理營銷語言其他人數(shù)13211本科大專中學/中專初中2142210附圖7：合升現(xiàn)有的人事管理體系工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有的人力資源管理體系缺乏，只有培訓程序伴隨著相應的支配管理體制，在市場經濟體制下顯得陳舊、僵化經濟體制下顯得陳舊、僵化原有管理制度貫徹實行多年，形成人們的心理思維定勢，難以突破各級人員熟識操作國有企業(yè)人事管理制度，人力資源意識缺乏相當一部分人仍認同原有的簡潔體系擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的特地人才缺乏在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大人才流失較大實施新制度面臨阻力，短期內難以變更部分人觀念附圖8：人力資源管理的改進本公司人力資源管理在觀念上邁進了本公司人力資源管理在觀念上邁進了一大步，但總體未能擺脫原有模式管理體系不完善，規(guī)劃聘請，培訓，薪資福利，考核發(fā)展欠缺在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調。相關的整套人力資源制度未制定。選，育，用，留人才觀念缺乏綜合素養(yǎng)高的管理人才缺乏大部分人希望改革，變更現(xiàn)狀部分管理缺乏知人善用，唯才是舉的觀念，人力資源概念模糊，管理混亂對市場人才觀念相識不足，難以吸引外來人才，培育人才，留住人才成為改革中的動力，但也因此產生高期望值附圖9：人力資源現(xiàn)有的功能人力資源管理的功能薄弱，現(xiàn)在主要以人事資料的人力資源管理的功能薄弱，現(xiàn)在主要以人事資料的保管為主職能現(xiàn)在的做法應當加強的范圍聘請供應簡潔的工作職責工作說明、最低合格要求的資料，各部門人事支配簡潔執(zhí)行。建立完整的工作分析和崗位價值分析進行人力資源支配并實施聘請、培訓，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，完整的績效考核，提升工作效率，相對優(yōu)厚的薪資福利吸引人才。錄用對工作申請人進行面試，綜合用人部門看法人事部門收集的資料，做出最終錄用的確定聽從法律規(guī)定，考核測試，調查背景，人才測評。培訓對員工的資料進行管理，并處理簡潔的異樣，進行工資的結算公允對待員工，供應培訓，幫助規(guī)劃職業(yè)生涯，規(guī)范酬勞及福利，勞工關系，健康平安以及員工服務用人進行簡潔的入職培訓后，由各部支配。進行系統(tǒng)的入職培訓，主動開展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，不定期開展技能培訓，管理培訓，職業(yè)培訓，詢問等。建立有效的晉升機制，唯才是舉，發(fā)掘有潛力人才。留人各部門主管簽辭職單時溝通。人力資源部辦理職手續(xù)時訪談。無其他方式留住人才。改善公司的福利待遇，改善生活住宿環(huán)境，增加福利設施，豐富員工消遣生活，給員工找到歸屬感。調查目前有員工代表大會，但無整改看法及措施。進行系統(tǒng)的工作評價，士氣調查，發(fā)放調查表或隨機訪談，制作訪談紀錄，并以此做出整改方案。調動人員的調整沒有系統(tǒng)化的可操作的流程和方法，各部抽調人員隨意，不按流程。建立系統(tǒng)化的調職方法，規(guī)范臨時性借調，長期調動的程序文件。附圖10：現(xiàn)存人力資源問題不利企業(yè)發(fā)展圖示人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展本公司由于技術處于行業(yè)領先，業(yè)務增長快速，長期形成人事管理體制及人員管理方式已不能適應現(xiàn)代要求，人力資源的管理嚴峻滯后公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強，有大家庭的暖和，人情味較重缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的嘉獎，干好干差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力和危機感優(yōu)點缺點企業(yè)間的競爭，歸根究竟，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭附圖11：企業(yè)發(fā)展人治到法治的轉變企業(yè)發(fā)展到今日須要人治到法治的轉變企業(yè)發(fā)展到今日須要人治到法治的轉變人治·人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展·易形成集權，隨意性·揣摩領導意圖，看上級臉色行事·扼殺主動性，創(chuàng)建性人才流失法制·市場經濟發(fā)展的必定·利于授權、利于企業(yè)的近一步發(fā)展·有章可循，有法可依，目標明確，有利于競爭·易形成主動進取的良好的工作氛圍附圖12：人力資源管理模式的運用人力資源管理模式的運用人力資源管理模式的運用外部環(huán)境·勞動法·宏觀經濟環(huán)境·同行業(yè)國內的競爭激烈程度·勞動力的供應·本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素·企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略·企業(yè)目標·組織文化·領導者的風格和閱歷人力資源管理過程以人為本，注意結果規(guī)劃和聘請·人力資源規(guī)劃·工作分析·職位設計·聘請和篩選培訓和實力開發(fā)·入職培訓·在職培訓·職業(yè)生涯培訓支配績效考評和激勵·績效考評·激勵薪資福利·工資·獎金·福利全員認可提高競爭意識提高服務意識其次節(jié)規(guī)劃與聘請現(xiàn)狀分析一．思路從行為、結果兩個方面去找尋本公司在人力資源規(guī)劃和聘請上存在的問題。二．主要結論人力資源規(guī)劃必需和本公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，本公司目前的人力資源管理與本公司發(fā)展戰(zhàn)略的結合處于行政事務性結合階段。具體表現(xiàn)為本公司的人力資源管理只限于一些日常的聘請、薪資計算發(fā)放等事務，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去支配性特點，崗位規(guī)劃是從支配人的角度動身來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，對于規(guī)劃和聘請的所須要的基礎工作——工作分析，本公司做得特別不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體擔當，很多工作擔心排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。本公司在人員聘請上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外聘請人員缺乏平安感。人員內部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權。人力規(guī)劃是人力資源管理內容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編的問題崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補充規(guī)劃：在中期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充教化培訓規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的須要，為公司培育當前和將來所須要的各級合格人員人力安排規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所須要的人員人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有本公司的人力規(guī)劃比較敏捷，但在長遠發(fā)展上考慮不足本公司的人力規(guī)劃比較敏捷，但在長遠發(fā)展上考慮不足崗崗位編制嚴格，工作緊湊某些業(yè)務的人力需求只能在內部矮子里面提拔將軍人力素養(yǎng)滿意現(xiàn)階段業(yè)務的須要，不能滿意長遠發(fā)展的需求工作崗位職責不清楚，不確定崗位規(guī)劃：嚴格限制編制崗位規(guī)劃：嚴格限制編制人員補充：依據(jù)業(yè)務須要嚴格標準進入教化培訓：實踐中的學習為主工作支配：定崗定責，依據(jù)個人實力支配人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿意經營須要人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿意經營須要經營支配經營支配人員須要支配人員供應支配公司總體經營支配缺乏長期規(guī)劃人力資源部對經營狀況不了解沒有預先對人員需求進行具體分析業(yè)務須要用人時向領導臨時提出領導臨時拍板確定人員供應外聘人員離職率高缺乏后備人員大量的臨時調用或臨時聘請未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范，未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內容是了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點沒有進行具體的工作分析，缺乏清楚的職責描述與任務描述，缺乏具體的職位要求工作職責不清，有的工作上級不布置就沒有人管溝通渠道不明，員工埋怨常常有事不知道該找誰負責大量工作重疊不能有效地進行人員評價職位的支配和人員的運用主要憑閱歷，隨意性較大工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力社會聘請應屆聘請內部介紹內部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內部近親繁殖，在觀念、技能、學問層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”的沖擊效應。本公司的聘請已向市場化努力，但缺乏科學本公司的聘請已向市場化努力，但缺乏科學測評工作和操作方法試題內容偏重學問性，不能有效地反映應聘者的真實水平面試面試問卷的設計和面試考官培訓特別重要，確定著面試的成敗性格測評學問測評試題內容偏重學問性，不能有效地反映應聘者的真實水平面試面試問卷的設計和面試考官培訓特別重要，確定著面試的成敗性格測評學問測評現(xiàn)在沒有建立相關的性格測評系統(tǒng)或者方法聘請測評是一項專業(yè)工作，假如操作不當將達不到預期的效果聘請測評是一項專業(yè)工作，假如操作不當將達不到預期的效果人員調配缺乏內部聘請程序人員調配缺乏內部聘請程序現(xiàn)行做法內部聘請的優(yōu)勢內部聘請的優(yōu)勢合理利用現(xiàn)有人力資源合理利用現(xiàn)有人力資源充分發(fā)掘內部人才潛力供應員工內部發(fā)展機會引導員工自我提高促進形成內部競爭機制內部崗位空缺由領導支配調劑或外部聘請內部崗位空缺由領導支配調劑或外部聘請內部晉升由領導考慮任命員工處于被動接受支配地位，無主動性第三節(jié)培訓與發(fā)展診斷一．思路通過大量的訪談總結和調公司的相關的培訓記錄，反映出的有關培訓需求和員工發(fā)展方面的信息來干脆揭示出培訓和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二．主要結論本公司缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工學問與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和溝通性，培訓效果欠佳，針對培訓的結果沒有進行結果的評估和改進操作。不能夠滿意要求。員工靠自學來提高自己。本公司各類人員參與過的培訓都很少，調查顯示，80%的員工除了進廠所參與的入職培訓和平安培訓外，極少參與過其他培訓；另外在公司的培訓記錄中看不到管理人員參與的管理技能的相關的培訓，銷售人員沒有參與過專業(yè)的產品學問和銷售技術學問培訓。（有培訓支配，但沒執(zhí)行，無培訓紀錄）本公司缺乏對人員的實力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在本公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一樣。培訓作為人培訓作為人力資源管理的重要功能在本公司未得到發(fā)揮滿意員工的自我發(fā)展需求滿意企業(yè)當前的業(yè)務需求滿意企業(yè)將來的發(fā)展需求高技能的員工隊伍培訓的不足使得公司不能整體提升員工學問與培訓的不足使得公司不能整體提升員工學問與技能，無法起到增加企業(yè)競爭力及凝合力的作用新進人員不能快速認可企業(yè)文化企業(yè)新進人員不能快速認可企業(yè)文化企業(yè)，凝合力弱化企業(yè)文化培訓企業(yè)文化培訓研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱管理人員難以有效行使管理職能，缺少現(xiàn)代的管理技能的培訓研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱管理人員難以有效行使管理職能，缺少現(xiàn)代的管理技能的培訓技術學問培訓管理學問培訓技術學問培訓管理學問培訓市場人員不能充分了解產品狀況，服務實力不足，市場競爭差培訓市場人員不能充分了解產品狀況，服務實力不足，市場競爭差培訓營銷技能培訓溝通營銷技能培訓溝通技能培訓人際關系不夠融洽人際關系不夠融洽潛能開發(fā)培訓新員工培訓潛能開發(fā)培訓新員工培訓基本基本未開展開發(fā)個人潛能開發(fā)個人潛能的培訓少，難于滿意個人發(fā)展須要已初步開展已初步開展新員工熟識環(huán)境慢，不能快速適應工作環(huán)境，易流失。員工的培訓與本公司的發(fā)展未能員工的培訓與本公司的發(fā)展未能結合起來，主要是自主學習欠缺發(fā)掘潛力，培育長期競爭力的培訓專業(yè)學問和技能不滿足業(yè)務對人員的須要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經營哲學等的主動引導長期的培訓支配與方向專業(yè)學問技能培訓協(xié)作個人發(fā)展的短期培訓員工入職培訓企業(yè)文化培訓本公司培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡潔,不能夠滿意現(xiàn)代的要求本公司培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡潔,不能夠滿意現(xiàn)代的要求公司的發(fā)展目標是什么？公司的發(fā)展目標是什么？各目標特點是什么？各目標人員的條件怎樣？人員的個人發(fā)展道路怎樣？公司目前的培訓只為傳授基本學問和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結合公司的培訓支配隨意性大，無具體的支配培訓缺乏與人員的充分溝通缺乏針對不同層次的不同支配培訓活動簡潔，主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識的引導無培訓的總結和評估組織分析、組織分析、工作分析、個人分析培訓須要確定目標設置目標設置在細致的須要分析基礎上,建立完善的培訓體系,加強與各級人員共同制訂培訓支配是T培訓的主要工作在細致的須要分析基礎上,建立完善的培訓體系,加強與各級人員共同制訂培訓支配是T培訓的主要工作擬訂培訓支配擬訂培訓支配培育培育技能、傳授學問、塑造看法進行培訓活動進行培訓活動培訓的總培訓的總結和評估公司公司缺乏對員工的實力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標和責任感錄用時無明確的在公司內發(fā)展方向的指導人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿意需求上級與下屬溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導未幫助員很好地分析自身，暫無考核績效來成為引導發(fā)展的標準并反饋暫無激勵措施，不足以激勵人員主動進取聘用培訓考核運用激勵人員感受不到公司對個人發(fā)展的關切和指導人員的工作動力低志向狀態(tài)失落人才流失個人發(fā)展和責任心的動力能維持多久？低高個人內在驅動（個人發(fā)展+責任）晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的晉升標準晉升確定常常出于挽留人的目的，隨機晉升以資格為依據(jù)多于以實力為依據(jù)主要由公司領導確定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值第四節(jié)考核分析一．思路依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結考核方面存在的問題。因合升條件沿不具備績效考核，因此暫無考核制度。二．主要結論目前公司沒有建立考核制度，導致管理人員工作中出現(xiàn)較多的問題，如沒有目標/沒有支配，工作成果及工作實力，看法等等均沒有建立很好的評價機制；從而出現(xiàn)管理人員競爭意識不強，危機意識不強，更沒有創(chuàng)新意識和動力。目前公司沒有建立考核體系，所以達不到考核的目的；一個勝利的考核體系應當達成下列目標：通過合理的考核體系，應當通過以下方式對人員進行激勵并提高公司的競爭力通過合理的考核體系，應當通過以下方式對人員進行激勵并提高公司的競爭力實力主要工作職責業(yè)績晉升加薪嘉獎上級的激勵和表揚確定業(yè)績的干脆表現(xiàn)激勵引導人員某些優(yōu)秀實力和潛質發(fā)揮確定業(yè)績和實力的干脆和長期表現(xiàn)給人員以更高的成果的責任感滿意人員的自我發(fā)展的須要主要方法第五節(jié)薪酬分析一．思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的看法，從今折射出本公司薪管理方面的問題。二．主要結論工廠薪酬福利體系構成為：管理人員為：基本工資+加班工資；員工工資為：基本工資+加班工資+全勤獎+工齡工資+崗位津貼+效益獎。目前員工的薪資體系不符新的勞動法，需徹底整改。相關的薪資制度應由各中高層管理學習勞動合同法后，共同協(xié)商確定。文件資料管理一．思路依據(jù)人力資源管理過程中出現(xiàn)的文件資料，診斷其文件資料管理存在的問題。并提出改進的方向和建議。二．主要結論依據(jù)查看相關的資料，公司的人力資源資料的管理比較欠缺，主要體現(xiàn)在以下方面：公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中出現(xiàn)多種形式的表格；公司的“人事檔案資料”在設計上不完整，不能完全體現(xiàn)出人員的基本狀況；在公司的“人事檔案資料”中，須要相關人員進行考核確認的地方均沒有依據(jù)規(guī)定進行；在公司的“人事檔案資料”中，很大一部分的人員的資料填寫不規(guī)范/不完整，但是我們沒有剛好進行訂正和拒絕接收；公司的“培訓記錄表“制表不完整和規(guī)范，如：培訓教材/教員姓名及資格等均未進行說明和規(guī)范填寫；公司的“培訓記錄表“填寫及不完整和規(guī)范，如：教學內容/參與人員/負責人簽定等均無人進行確認；公司在進行培訓后均未對培訓的效果進行評估及改進。在“人事資料檔案“夾中，部分人員沒有供應身份證/學歷證書等必需的資料；本公司人力資源中存在的問題總結本公司人力資源中存在的問題總結規(guī)劃聘請培訓發(fā)展考評酬薪激勵人力資源管理無系統(tǒng)性激勵手段單一激勵不足缺乏規(guī)范考評，閱歷居多考核結果無用途薪酬制度造成內外不公允感薪酬激勵效果不佳無人力規(guī)劃不能滿意公司長期發(fā)展目標要求無制度化，內外部人力資源未得到合理運用和配置培訓投入不足培訓引導不足培訓無制度員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標未有效結合第七節(jié)人力資源管理建議一．思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進方法。二．主要結論初步提出如下人力資源管理的建議：加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設員工隊伍，依據(jù)公司的經營目標，制定相應的人力資源措施。規(guī)范聘請制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采納嚴格的聘請程序。建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。對人員的主動引導，協(xié)調人員的個人實力發(fā)展與公司須要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員依據(jù)公司要求不斷提高自身實力。建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的實力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對中高層管理者（總經理除外）的評價應實行季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對工人、一般職員評價應實行按月干脆上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、看法和實力，工人考核完成工作數(shù)量、質量和紀律遵守狀況；對營銷人員的評價應實行季度干脆上級考評方法，考核內容為業(yè)績、看法和實力三個方面，每一個方面都有具體的指標。在滿意公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公允、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內部公允，通過外部薪酬調查實現(xiàn)外部公允，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公允；實行保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年資獎；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包安排考慮三個主要方面：公司目標完成狀況，部門目標完成狀況和個人年度業(yè)績評估結果，特殊貢獻獎由總經理確定。本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執(zhí)行本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執(zhí)行原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉向法治原則一：人力資源管理的目標從公司整體經營目標動身進行考慮原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉向法治原則一：人力資源管理的目標從公司整體經營目標動身進行考慮加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設公司員工隊伍加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設公司員工隊伍經營設計原則擴大規(guī)模強化營銷提高質量有效制約和激勵人力規(guī)劃建議加大人員培訓發(fā)展力度強化以質量為主的管理指標加大營銷隊伍和技術隊伍建設建立完善的考核機制規(guī)范聘請制度，建立公司規(guī)范聘請制度，建立公司“優(yōu)良雇主”新形象確定聘請政策規(guī)范聘請程序試用人員引導針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定聘請比例、聘請對象來源比例、待遇政策；按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴格按編制制定、聘請支配、人力資源部獨立核算審查、用人部門考查、總經理批、試用、正式聘用程序進行建立完善的試用人員引導的相關制度，并完成《員工手冊》的編寫與發(fā)放。建立員工發(fā)展制度，完善培訓建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)培訓人員培訓內容培訓方式培訓目標中高層管理者領導藝術，財務管理，溝通實力，現(xiàn)場管理。教化專項培訓講座同業(yè)溝通經理人及部門負責人職能管理人員管理思想和專業(yè)學問培訓教化，自我學習和管理培訓班職業(yè)化管理水平營銷人員產品學問、銷售技能和服務規(guī)范的培訓專項講座、溝通、案例探討超群的銷售技能和服務水平研發(fā)人員項目管理實力，專業(yè)技術實力和綜合技術實力脫產學習、定期技術溝通、輪崗成為研發(fā)骨干，技術帶頭人工人各項技術實力技術比武、輪崗達到綜合專業(yè)技能要求建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的實力、業(yè)績和主建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的實力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績要求主要工作要求人員的實力要求硬性業(yè)績指標任務完成狀況軟性指標平安質量領導績效管理財務管理和盈利性團隊協(xié)作培訓和發(fā)展實施創(chuàng)新過程限制技術實力人際交往實力影響力員工發(fā)展溝通推斷和決策支配和執(zhí)行工作看法客戶服務對各類人員的績效考評和薪酬體系必需體現(xiàn)出特點對各類人員的