強化綜合管理提高企業(yè)效益

北京多星企業(yè)管理咨詢公司日期：2001.07.11強化綜合管理提高企業(yè)效益

企業(yè)名稱：

山東濰坊裕華紡織集團有限責(zé)任公司第一頁，共一百三十四頁。引子1-裕華存在著怪圈嗎？配棉不好質(zhì)量不好原料供應(yīng)問題

產(chǎn)品滯銷銷售部門流動資金不足制造部門技術(shù)部門供應(yīng)部門財務(wù)部門

質(zhì)量管理職能究竟由誰負(fù)主責(zé)？誰能回答我：除此之外，還有無其它問題？（人/機/料/法/環(huán)/→影響波動孰輕孰重？）問題分類/比重/？其他工藝管理與控制有無問題？究竟有多少問題源自配棉？定量的數(shù)據(jù)分析？？資金配置有無問題？自身問題何在？營銷到位嗎？銷售計劃科學(xué)嗎？工序能力足夠嗎？標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？哪些資金可以盤活？為什么我說缺質(zhì)管第二頁，共一百三十四頁。引子2-電清的問題說明了什么？后紡/二織–絡(luò)筒絡(luò)筒+電清器自動切斷不合格品制約絡(luò)筒工效費工費心報酬低找勞資處要求補償總工辦王抽查監(jiān)督找技術(shù)處要求解決拒絕/適當(dāng)補償企業(yè)承擔(dān)損失！分析誰承擔(dān)應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟責(zé)任<0.3%？原棉問題/其他扯皮怪圈？？？不了了之？前序質(zhì)量越次、工效越低，勞動強度越大，收入?yún)s越低

？第三頁，共一百三十四頁。引子2-電清的問題說明了什么？后紡/二織–絡(luò)筒絡(luò)筒+電清器自動切斷不合格品制約絡(luò)筒工效費工費心報酬低找勞資處要求補償總工辦王抽查監(jiān)督找技術(shù)處要求解決拒絕/適當(dāng)補償企業(yè)承擔(dān)損失！分析誰承擔(dān)應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟責(zé)任責(zé)任<0.3%？原棉問題/其他扯皮怪圈？？？不了了之？前序質(zhì)量越次、工效越低，勞動強度越大，收入?yún)s越低

？不是不想管！技術(shù)制約？體制制約？能力制約？責(zé)任心？……

？

70%以上屬于管理問題！第四頁，共一百三十四頁。引子3-“該你們管嗎”？有人問：“那些事該你們管嗎？”質(zhì)監(jiān)處人員/氣流紡質(zhì)量問題/工序能力保證/電清引發(fā)的報酬問題/防暑降溫問題/銷售問題/

→

客戶滿意/市場反應(yīng)速度/如何解決問題-思路/思維方式-逆向、換位、成功要素、癥結(jié)點/━不管部能否名實相符？！巨大的壓力：裕華要效果！第五頁，共一百三十四頁。我們不能袖手旁觀！裕華面臨著一個嚴(yán)重威脅生存的棘手問題：質(zhì)量波動問題。但據(jù)觀察，我們認(rèn)為：目前裕華自身要想較好解決，確實有相當(dāng)難度。在這種情況下，我們不能無視這個問題，否則，綜合部門的作用及其使命將難以體現(xiàn)。我們的介入，就是為了做一個范例，提供一種思路：如何抓住企業(yè)的主要問題，給予突破解決。希望對裕華能夠有所啟迪和幫助。第六頁，共一百三十四頁。一、綜合管理概述本模式旨在解決以國有資本為主體的大中型企業(yè)如何完善內(nèi)部經(jīng)營管理、改進整體協(xié)調(diào)能力、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的問題。該模式━━我們稱之為“強化綜合管理，提高企業(yè)效益”的模式。該模式從構(gòu)思、提出到逐步深化，已經(jīng)有近二十年的企業(yè)管理實踐，在一些企業(yè)的應(yīng)用取得顯著效果。第七頁，共一百三十四頁。綜合管理及由來

企業(yè)的“綜合管理”是相對于“專業(yè)管理”而言的一種管理。

“綜合管理”的提法，是在企業(yè)被推向市場以后逐漸時興起來的。

“綜合管理”是針對以直線職能制為主要組織結(jié)構(gòu)形式的企業(yè)，以解決通常所存在的決策遲緩、效率低下、扯皮推諉嚴(yán)重、高層決策人易于陷入日常事務(wù)之中等問題為主要使命的一項特殊的“專業(yè)管理”。第八頁，共一百三十四頁。市場經(jīng)濟大潮中的國資企業(yè)表現(xiàn)大中型

國資

為主企業(yè)

的不同表現(xiàn)

揚帆遠航、乘風(fēng)破浪相當(dāng)多的企業(yè)跌跌撞撞、不大適應(yīng)不幸犧牲、折戟沉沙在市場經(jīng)濟的大潮中第九頁，共一百三十四頁。原因的質(zhì)疑與反思“船大難掉頭”？同樣的市場經(jīng)濟環(huán)境“人種差異”？病

？！第十頁，共一百三十四頁。原因的質(zhì)疑與反思外部宏觀條件起決定性作用？

同樣的市場經(jīng)濟環(huán)境外部宏觀條件確實是影響企業(yè)經(jīng)營績效的十分重要的原因但當(dāng)外部宏觀條件成為決定性的因素時，影響必然要波及到整個行業(yè)乃至全社會！

因此，我們必須時刻關(guān)注著行業(yè)動態(tài)！第十一頁，共一百三十四頁。原因的質(zhì)疑與反思為什么：有的企業(yè)束手無策、應(yīng)對不力？微觀企業(yè)自身的經(jīng)營管理水平是決定性因素！為什么：有的企業(yè)處亂不驚、化險為夷？為什么

？同樣嚴(yán)峻的宏觀條件第十二頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（1）

銷售競爭十分激烈的某產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員遇到一個機遇：需方提出希望以每噸2.1萬元的價格月供40噸，由于企業(yè)規(guī)定的下限價格為2.2萬元，業(yè)務(wù)員只能請示廠里決策。首先，經(jīng)銷處長說：“做不了主，得請財務(wù)處核算。”財務(wù)處答復(fù)的結(jié)果是：“不能低于2.2萬元，否則賠本！”交易洽談只能終止。事后，主管銷售的副總經(jīng)理電傳指示：“2.1萬元可以成交！”但時間已經(jīng)過了三天。此時，該產(chǎn)品的價格已經(jīng)跌落到1.85萬元。

結(jié)果，一個可能的銷售機會失去了。第十三頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（2）裕華氣流紡的產(chǎn)品質(zhì)量問題：

5.16-5.23期間生產(chǎn)的17.3噸的氣流紡紗因客戶反映的質(zhì)量問題而擱置壓庫。其實自今年3-4月以來，客戶就以“強力低”、“竹節(jié)、棉結(jié)”等問題頻繁進行質(zhì)量反饋。但始終未能解決。

經(jīng)查：多數(shù)人員傾向于：配棉和工藝排風(fēng)是其中的兩大主要問題。

但關(guān)于各頭工藝排雜負(fù)壓的最低要求，卻未查到標(biāo)準(zhǔn)工藝技術(shù)參數(shù)規(guī)定及經(jīng)驗值。

據(jù)悉：問題仍然誰也沒說清，只能不了了之。第十四頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（3）不管推擋！

質(zhì)監(jiān)處的缺員問題遲遲未得解決說明了什么？

裕華在處理過程控制與終端檢驗的職能和人員分家時，不慎導(dǎo)致質(zhì)檢處的職能人員缺位，正常的職能履行和工作秩序受到?jīng)_擊和影響。

問題5月份已經(jīng)暴露，內(nèi)審已經(jīng)作為“嚴(yán)重不合格”項責(zé)令整改，但時至6月19日仍未予以解決。第十五頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（4）

2001.06.30晚培訓(xùn)結(jié)束后畢總將有關(guān)人員留下召開了一個緊急會議：布置對有關(guān)車間工人的防暑降溫工作落實問題。北京地區(qū)的正常防暑降溫日期，一般為每年的6.15-9.15，通常6月初就會全部準(zhǔn)備就緒。但不知裕華為什么到了6.30竟然還未落實？！而且還要讓總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)和布置？！責(zé)任部門：安保處？后勤處？勞資處？辦公室？到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題？責(zé)任不落實？檢查不落實？反饋不及時？第十六頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（5）

北京××總廠得知美國市場急需一批吊扇，該廠完全具備生產(chǎn)這種吊扇的技術(shù)能力和生產(chǎn)能力。本來，這是一筆很好的買賣，合同也已經(jīng)簽訂，全廠上下一通忙活。但后來卻僅僅因為延誤交貨期，錯過了美國市場上市的最佳時機，外商不要了，而國內(nèi)吊扇市場當(dāng)時又不景氣。結(jié)果，產(chǎn)品全部砸在自己手中。第十七頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（6）

××廠的技改項目──兩條三聯(lián)沖床流水線按期完工并圓滿通過了驗收，技改獎金也早已發(fā)至有關(guān)人員手中。但時過兩年，這兩條流水線仍然只是靜臥在該廠的××分廠擺樣子，根本沒有投入正常生產(chǎn)。本來，這項改造既能提高工作效率和沖片質(zhì)量，又可大大減輕工人的勞動強度，同時有效提高了操作安全性。但一舉三得的好事為什么竟會遭此冷遇呢？原來，只是因為沒有備份模具！而備份模具的生產(chǎn)在該廠已經(jīng)扯了兩年的皮也未能協(xié)調(diào)解決好。結(jié)果，兩條幾十萬元的流水線就這樣白白“趴”了兩年多的時間。第十八頁，共一百三十四頁。幾個耐人尋味的真實例子（7）

某管理水平被公認(rèn)為比較高的一全國著名的大型企業(yè)，對某Ｂ型產(chǎn)品進行了設(shè)計改進，致使單臺成本大幅度增加（＋４１％）。然而問題嚴(yán)重的是：設(shè)計改動造成單臺成本大幅度增加，不僅售價沒有相應(yīng)調(diào)整，而且上至主管領(lǐng)導(dǎo)，下至主要職能部門均不知道，最后還是被總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)并責(zé)令追查。結(jié)果，當(dāng)年銷售７５臺，使企業(yè)損失２１７萬元、第二年銷售了２０５臺，凈損失６００萬元。第十九頁，共一百三十四頁?！鞍遄印痹摯蛘l？（1）幾點疑問：對于產(chǎn)品銷售機會的喪失

經(jīng)銷處長有無一定幅度的定價決策權(quán)？他若無法拍板決策，首先應(yīng)當(dāng)請示誰？

涉及銷售的重要信息，傳遞、審批程序究竟是什么？有無時限要求？

企業(yè)的價格決策程序是什么？財務(wù)處的成本核算依據(jù)什么方法？是否能夠適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營決策需要？誰來審核、把關(guān)？

經(jīng)銷業(yè)務(wù)人員的定價權(quán)限有多大？第二十頁，共一百三十四頁。“板子”該打誰？（2）

氣流紡的產(chǎn)品質(zhì)量問題說明了什么？

自今年3-4月以來，客戶就以“強力低”、“竹節(jié)、棉結(jié)”等問題頻繁進行質(zhì)量反饋，但始終未能予以解決。反應(yīng)這樣慢是否問題？若是，究竟是質(zhì)保體系出了問題？還是技術(shù)（抑或設(shè)備）能力問題？是技術(shù)本身的難度制約問題還是體制、觀念、責(zé)任心等管理問題？

機臺工藝排風(fēng)，各頭之間的排雜管負(fù)壓相差4倍以上（50/12mm水柱），對產(chǎn)品質(zhì)量究竟有無影響？

對工藝排風(fēng)的風(fēng)量、風(fēng)壓及各頭的排雜管負(fù)壓值，從工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來講，應(yīng)當(dāng)不應(yīng)當(dāng)有明確的最低規(guī)定？若應(yīng)當(dāng)有，誰應(yīng)當(dāng)必須掌握？標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源于何處，誰應(yīng)負(fù)責(zé)提供？第二十一頁，共一百三十四頁?！鞍遄印痹摯蛘l？（3）對于質(zhì)監(jiān)處缺員問題：

是否可以允許取消對于紗的終端檢驗？質(zhì)監(jiān)處對于紗的外觀、重量的專職終端抽檢有無必要？

布的抽檢率8%有無必要？當(dāng)專職檢驗人員不足時，可否降低到GB（5%）？若允許降低，應(yīng)當(dāng)履行什么樣的程序？若不允許，缺員問題如何解決？

問題沒有得到及時解決，誰應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任？認(rèn)證辦的職權(quán)有多大，如何能夠履行其職責(zé)？

企業(yè)各處冗員很多，為何事關(guān)裕華對客戶的基本承諾能否兌現(xiàn)的崗位配備人員這么慢、這么難？第二十二頁，共一百三十四頁?！鞍遄印痹摯蛘l？（4）

車間工人的防暑降溫工作未落實問題，誰應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任？為什么到了6.30竟然還未落實？！而且還要讓總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)和布置？！責(zé)任部門：安保處？后勤處？勞資處？辦公室？到底哪個環(huán)節(jié)出了問題？責(zé)任不落實？檢查不落實？反饋不及時？第二十三頁，共一百三十四頁。“板子”該打誰？（5）

吊扇生產(chǎn)誤了期，第一“板子”打在生產(chǎn)部門頭上，他們申辯道：“是因為××材料未能按時進貨。”。

第二“板子”打在供應(yīng)部門頭上，他們則說：“這種材料在市場上十分緊俏，我們能買到就很不錯了！再說，年初時有貨，我們想先儲備一點兒，可財務(wù)老說沒錢，一直不讓……”

下一“板子”要打到財務(wù)部門頭上，看來是枉然的：“咱們廠已經(jīng)占用了那么多資金，回款又不暢，你讓我們上哪兒再去變錢？！”第二十四頁，共一百三十四頁?！鞍遄印痹摯蛘l？（6）

三聯(lián)沖床的備份模具問題，根本就沒有作為問題被總廠追究！第二十五頁，共一百三十四頁?！鞍遄印痹摯蛘l？（7A）

Ｂ型產(chǎn)品改進設(shè)計、成本劇增、售價卻紋絲未動，第一“板子”打在銷售部門身上━━他們說：“Ｂ型產(chǎn)品一直就是這個價格，你改進設(shè)計、增加了成本，誰來告訴我們了？！”。

二“板”打到財務(wù)部門身上，成本核算員連連“喊冤叫屈”：“過去咱們廠才幾個品種，現(xiàn)在翻了多少番！就我一個人搞成本核算，我哪兒還有時間顧得上去搞分析？！”。第二十六頁，共一百三十四頁。“板子”該打誰？（7B）

再問成本計劃員，則說：“技術(shù)部門改進Ｂ型產(chǎn)品設(shè)計，沒有通知過我們”。查技術(shù)部門圖紙發(fā)放范圍表，電器零件匯總表的發(fā)放對象中確實沒有財務(wù)部門。三“板”又打到技術(shù)部門頭上，他們則說：“整頓圖紙發(fā)放范圍時，財務(wù)部門有人在場，并未提出過異議！再說，Ｂ型產(chǎn)品改進設(shè)計，是廠領(lǐng)導(dǎo)拍的板、下的指令，我們就把技術(shù)關(guān)，至于成本問題，我們可沒法管！”第二十七頁，共一百三十四頁。各有各的“理”，就是企業(yè)沒有理！配棉不好質(zhì)量不好原料供應(yīng)問題

產(chǎn)品滯銷銷售部門流動資金不足制造部門技術(shù)部門供應(yīng)部門財務(wù)部門問題分類/比重/？其他工藝管理與控制有無問題？究竟有多少問題源自配棉？資金配置有無問題？第二十八頁，共一百三十四頁。無可奈何花落去！

……

重“板子”顯然是誰也挨不上了！這個結(jié)局，大凡在以國有資本為主體的企業(yè)中呆過一段時間的人，可能早就料到了。對此，恐怕誰都不滿意，但誰都又感到奈何不得──想不出有什么好辦法來解決！第二十九頁，共一百三十四頁。三、原因淺析概述

前述問題表明：我們企業(yè)目前普遍實行的管理模式和管理方法肯定存在著重大缺陷。這種缺陷大體可分為兩類：

一種是設(shè)計上的缺陷，屬先天性的缺陷，它受到體制、管理理論和管理實踐的制約。企業(yè)被推向市場后，其體制、管理模式和方法滯后這種變化，主要即屬于此。

另一種則屬于執(zhí)行性的缺陷，是執(zhí)行不到位、或執(zhí)行走樣兒造成的。它由運行機制、人員素質(zhì)問題、監(jiān)控考核不力、審計監(jiān)督方法不當(dāng)?shù)人鶎?dǎo)致。

企業(yè)由于這些缺陷的存在，致使企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性下降、整體協(xié)調(diào)能力惡化、經(jīng)濟效益不理想。下面試作分解剖析。第三十頁，共一百三十四頁。運行管理機制存在問題正象絕對健康的人幾乎不存在一樣，絕對沒有問題的企業(yè)也是幾乎不存在的，差別只在于問題有大有小。其實，企業(yè)有了問題并不可怕，關(guān)鍵在于企業(yè)的內(nèi)部是否具有一種能不斷發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題的自我完善的運行管理機制。該種機制若用流程圖示意，則是下面的一種循環(huán)：第三十一頁，共一百三十四頁。發(fā)現(xiàn)問題自我完善的運行管理機制圖示受理問題解決問題（再）發(fā)現(xiàn)新問題企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動影響目標(biāo)實現(xiàn)的問題*********影響生產(chǎn)經(jīng)營的主要問題第三十二頁，共一百三十四頁。什么是“問題”？現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)問題－=企業(yè)

“標(biāo)準(zhǔn)”：為確保任務(wù)的完成和工作質(zhì)量的達標(biāo)而提出的基本要求或規(guī)范。第三十三頁，共一百三十四頁。什么是“標(biāo)準(zhǔn)”？

標(biāo)準(zhǔn)：是一種要求或規(guī)范。是對技術(shù)、工藝、工作、任務(wù)及涉及到的人機料法環(huán)等諸要素應(yīng)當(dāng)達到的水平的描述與規(guī)定。

例如，涉及質(zhì)量管理的部分標(biāo)準(zhǔn)有：質(zhì)量責(zé)任獎罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備工模計量保證標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量問題分類標(biāo)準(zhǔn)客戶期望值特殊標(biāo)準(zhǔn)第三十四頁，共一百三十四頁。機制正常運行所需基本條件

第一、管理信息渠道必須暢通。

第二、要形成一個內(nèi)部相互監(jiān)督的合理閉環(huán)

第三、要形成一種有形/無形的強制性壓力，使得責(zé)任有人負(fù)、事事有人管

第四、關(guān)鍵部門的人員要有足夠的解決問題的能力素質(zhì)

第五、要有一套科學(xué)的管理方法作指導(dǎo)第三十五頁，共一百三十四頁。運行機制存在問題的種種表現(xiàn)

第一、管理信息渠道不暢。企業(yè)發(fā)生了問題，專業(yè)職能部門處理不當(dāng)，導(dǎo)致已經(jīng)影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，可是主要決策人和綜合管理部門從正常渠道卻往往得不到及時的信息。

第二、企業(yè)內(nèi)部推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，但無人能管。企業(yè)發(fā)生問題，尤其是基層發(fā)生問題，常常找不到受理部門和人員；有時，即使找到了，問題也遲遲得不到解決、責(zé)任難落實。第三十六頁，共一百三十四頁。運行機制存在問題的種種表現(xiàn)

第三、

“老好人”思想嚴(yán)重，很多人不愿意“告狀”，任憑問題“肆虐”。原因大體有三：一是怕“狀”告不下來──白耽誤功夫；二是怕“告狀”得罪人──遭人報復(fù)，導(dǎo)致以后“穿小鞋”；三是自己也有“短”兒，怕“告狀”的結(jié)果是──“搬起石頭砸自己的腳”。

第四、嚴(yán)格追究違規(guī)的，鮮見。企業(yè)現(xiàn)行的管理制度中對企業(yè)人員的行為規(guī)范大都有明確規(guī)定，但對違規(guī)者能及時發(fā)現(xiàn)并嚴(yán)格追究的（只要不是極為嚴(yán)重），卻不多見。第三十七頁，共一百三十四頁。運行機制存在問題的種種表現(xiàn)

第五、目標(biāo)制訂得不盡合理。以至于或經(jīng)營計劃總實現(xiàn)不好、問題過多、解決不了；或計劃都能完成、沒什么“問題”，但就是企業(yè)效益總難令人滿意。

第六、綜合部門普遍不具備“管理核心”的足夠職能和權(quán)利。不能對各部門的工作質(zhì)量實行及時、有效的監(jiān)督和考核。第三十八頁，共一百三十四頁。宏觀環(huán)境的變化及對企業(yè)的要求我國宏觀經(jīng)濟體制的改革、企業(yè)被推向市場，導(dǎo)致企業(yè)必須轉(zhuǎn)到以提高經(jīng)濟效益為中心的軌道上來。而國家給企業(yè)“松綁”的結(jié)果，則迫使企業(yè)必須直面激烈競爭、滿足客戶需求、快速適應(yīng)市場、自主經(jīng)營決策、提高經(jīng)濟效益；自覺地去適應(yīng)市場需要的變化、不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以使產(chǎn)品適銷對路、物美價廉、客戶滿意、企業(yè)具有競爭力。第三十九頁，共一百三十四頁?！皩ふ疑鎶A縫”首要而緊迫為此，以產(chǎn)品（市場）決策為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)管理就成為了企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實問題和重點之一。企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身的特點（相比于對手的優(yōu)、劣勢）去適應(yīng)市場、適應(yīng)競爭。這樣，企業(yè)就必須很好地去掌握外部環(huán)境（包括國家政策、市場需求、競爭對手、供應(yīng)商、協(xié)作伙伴等）的變化，認(rèn)真分析它對自身經(jīng)營活動的影響。企業(yè)的經(jīng)營決策不僅要考慮“今天”的生存，更重要的是還必須著眼于“明天”的發(fā)展。這無疑是市場經(jīng)濟對企業(yè)提出的新的管理課題。第四十頁，共一百三十四頁。不適應(yīng)市場經(jīng)濟提出的課題目前我們的多數(shù)企業(yè)（包括很多被公認(rèn)為相當(dāng)不錯的企業(yè)）對此卻表現(xiàn)出來五個主要方面的不適應(yīng)：

第一，目標(biāo)確定。不善于通過對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的科學(xué)分析去合理建立、修訂自身的經(jīng)營目標(biāo)，特別是中、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，問題診斷。不善于經(jīng)常自我診斷影響企業(yè)健康發(fā)展的主要問題點。第四十一頁，共一百三十四頁。不適應(yīng)市場經(jīng)濟提出的課題

第三，短期經(jīng)營決策。例如價格決策、品種決策等。

第四，不善于處理由于內(nèi)部經(jīng)濟利益關(guān)系而導(dǎo)致的某些棘手問題。（例如質(zhì)量扯皮問題、虛盈實虧問題、管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不實問題、重大項目內(nèi)部協(xié)調(diào)不力等問題），往往無良策應(yīng)對、遲解決不了。

第五，體制、觀念制約。例如產(chǎn)權(quán)與員工身份問題；競爭與危機意識、服務(wù)意識等。第四十二頁，共一百三十四頁?！安贿m應(yīng)”的點滴表現(xiàn)上述五個主要方面的不適應(yīng)問題，綜合反映了：目前我國工業(yè)企業(yè)的管理，普遍不大適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型需要的現(xiàn)狀。這些不適應(yīng)，還會有種種表現(xiàn)，反映在企業(yè)經(jīng)營的大大小小、方方面面。例如：對某些信息的反應(yīng)……又如：產(chǎn)品的價格決策方法……諸如此類，不一而足……第四十三頁，共一百三十四頁。誰在分析、利用有用的信息

《信息快訊》143期（2001.6.16）報道：8、“……今年一季度，我國紡織工業(yè)產(chǎn)銷率比去年同期下降1.81%，產(chǎn)成品資金比去年同期增加14.72%，有的企業(yè)成品庫存多達兩個月……”

這是一條反映紡織行業(yè)一季度水平的信息我不知在座的裕華各位，凡能看到信息中心莊主任摘編的這條信息時，有何想法？我很想知道：有哪個部門、哪位負(fù)責(zé)人會“浮想聯(lián)翩”，會比照裕華去思索、對比、分析某些問題？第四十四頁，共一百三十四頁。如何分析、利用有用的信息

面對這條信息，我們應(yīng)當(dāng)很自然地想到：“裕華一季度的產(chǎn)銷率究竟是多少？與行業(yè)平均水平±？”

根據(jù)我們現(xiàn)成的數(shù)據(jù)`00:97.04%;`01(1-4月):88.03%（-9.28%）“裕華同期的成品庫存是多少？與行業(yè)平均水平±？”

根據(jù)我們現(xiàn)成的數(shù)據(jù)`00:1406萬元;`01(1-4月):1886萬元(+34.14%)

“裕華的庫存是月平均產(chǎn)量的多少倍？”

紗：500噸/1200噸=0.42個月布：144萬米/140萬米=1.03個月

我們繼而又會想到：“在銷售淡季，相當(dāng)于兩個月產(chǎn)量的庫存量，究竟多否？”“庫存多少為合理？效益較好的對手究竟庫存多少？……(又有信息表明：行業(yè)中如德棉等企業(yè)的相對庫存量均很大，不知屬實否？)第四十五頁，共一百三十四頁。裕華的價格決策方法頗值得商榷

裕華的價格決策主要依據(jù)財務(wù)處的完全成本核算數(shù)據(jù)，這種做法在激烈的市場競爭中，能否用于科學(xué)的經(jīng)營決策，是頗值得商榷的！

在計劃經(jīng)濟環(huán)境中，在完全成本的基礎(chǔ)上，利用“成本加成”的方法進行產(chǎn)品銷售的定價，是可以的。但在激烈的競爭中，在多變的因素環(huán)境中，這種方法卻極可能會導(dǎo)致經(jīng)營決策的重大失誤。

邊際貢獻與量本利分析應(yīng)是經(jīng)營決策的重要依據(jù)和方法。價格決策若不考慮規(guī)模（產(chǎn)銷量）、固定及變動成本的影響，絕對是存在嚴(yán)重問題的！第四十六頁，共一百三十四頁。量本利相關(guān)因素圖示費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線（固定成本總額）銷售收入曲線Q2盈利區(qū)盈虧平衡點銷量盈虧平衡點。盈虧平衡點銷收0盈虧平衡點絕非一成不變！它將受到多因素影響！+（變動成本曲線）=第四十七頁，共一百三十四頁。銷售單價變動的影響費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線（固定成本總額）銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點銷量1盈虧平衡點銷量2盈虧平衡點1盈虧平衡點2。。盈虧平衡點銷收1盈虧平衡點銷收2提高售價如加強研發(fā)、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；加強分類、經(jīng)濟供貨；特色服務(wù)、爭取客戶；加強營銷、選準(zhǔn)對象…售價變動，未必虧損！第四十八頁，共一百三十四頁。變動成本變動的影響費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線2（固定成本總額）銷售收入曲線2Q1Q2盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點銷量1盈虧平衡點銷量2盈虧平衡點1盈虧平衡點2。盈虧平衡點銷收1盈虧平衡點銷收2成本費用曲線1。降低單位變動成本如強化成本核算與控制、節(jié)約降耗；減少冗員、提高工效；改變…第四十九頁，共一百三十四頁。固定費用總額變動的影響費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線2（固定成本總額2）銷售收入曲線2Q1Q2盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點銷量1盈虧平衡點銷量2盈虧平衡點1盈虧平衡點2。盈虧平衡點銷收1盈虧平衡點銷收2（固定成本總額1）成本費用曲線1。降低固定總額如改制-債磚股-息變利；剝離不良資產(chǎn)；剝離非生產(chǎn)性機構(gòu)；減員增效…第五十頁，共一百三十四頁。邊際貢獻與定價決策

完全成本意義上的“虧本”生意，一定就不能做嗎？首先可以肯定地說：非也！

邊際貢獻與量本利分析是經(jīng)營決策的重要依據(jù)和方法，在企業(yè)的短期經(jīng)營決策中有廣泛應(yīng)用。

邊際貢獻的概念：＝產(chǎn)品邊際貢獻產(chǎn)品銷售收入－產(chǎn)品變動成本邊際貢獻總額單位邊際貢獻×銷售量＝利潤邊際貢獻總額固定成本總額＝－第五十一頁，共一百三十四頁。量本利分析與短期經(jīng)營決策量本利分析在企業(yè)短期經(jīng)營決策中有廣泛的應(yīng)用：

選擇增產(chǎn)哪一個產(chǎn)品品種？

決定產(chǎn)品是“自制”還是“外包”？

決定虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)？

什么樣的產(chǎn)品組合效益最好？

客戶要求對不同產(chǎn)品有不同幅度的降價，降價幅度大的產(chǎn)品定單可否接受？

某特定新產(chǎn)品是否投產(chǎn)的決策？

為增產(chǎn)申請購置某生產(chǎn)設(shè)備是否可以批準(zhǔn)？具體內(nèi)容詳見第《四、4、（E）》部分第五十二頁，共一百三十四頁。適度質(zhì)量與質(zhì)量控制的有效性━━最低質(zhì)量成本點的確定“適度質(zhì)量”的提法為什么科學(xué)？低

高

質(zhì)量水平成本費用

。質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本和鑒定成本曲線外部損失和內(nèi)部損失成本曲線Q0Q0Q2Q1從企業(yè)而言最經(jīng)濟的質(zhì)量水平點第五十三頁，共一百三十四頁。適度質(zhì)量與質(zhì)量控制的有效性

處于控制狀態(tài)的工序，所有產(chǎn)品質(zhì)量的結(jié)果分布符合正態(tài)分布規(guī)律。

μ±3σ（又被稱為“6σ原則”）其中：μ（平均值）σ（標(biāo)準(zhǔn)差）可涵蓋99.73%的范圍（確保不良品率低于0.3%）若：μ±2σ：涵蓋范圍95.5%μ±1σ：涵蓋范圍68.3%

*質(zhì)量控制與管理的基本理論之一。第五十四頁，共一百三十四頁。對裕華工序質(zhì)量控制的質(zhì)疑

如果裕華的關(guān)主工序確實處于控制狀態(tài)，則產(chǎn)品不合格品數(shù)量不應(yīng)當(dāng)>0.27%。

但根據(jù)觀察了解，問題數(shù)據(jù)大約遠超過上述比例。若觀察了解屬實，則意味著一些關(guān)鍵工序并未處于有效的控制狀態(tài)。我們詢問“主要重點工序的能力指數(shù)的實際值究竟能達到多少？”沒有獲得令人信服的滿意答復(fù)。因此，我們認(rèn)為：重點工序的能力指數(shù)是否達標(biāo)，十分令人懷疑，應(yīng)當(dāng)給予審核！第五十五頁，共一百三十四頁。強化綜合管理、解決適應(yīng)問題要解決這些問題，實質(zhì)上就是要教會企業(yè)：如何在日趨激烈的市場競爭中，對自身實施有效的動態(tài)管理。這項管理，就其具體內(nèi)容而言，屬于企業(yè)綜合管理的基本范疇，是目前企業(yè)通過強化任何其它專項管理都難以全面勝任的！第五十六頁，共一百三十四頁。行政領(lǐng)導(dǎo)班子中的管理職能缺位

現(xiàn)代經(jīng)營，客觀要求應(yīng)當(dāng)建立與完善決策參謀職能、設(shè)立“參謀總長”職位。

（經(jīng)營如同作戰(zhàn)，一定要有強有力的參謀部作支持?。?/p>

班子結(jié)構(gòu)形式多樣（“一正多副”、“一長三師”、“一正多副加三師”等）。但卻無人被明確賦予“輔佐廠長統(tǒng)率全局、運籌帷幄、搞好技術(shù)－經(jīng)濟工作最佳配合與協(xié)調(diào)的高級助手和參謀總長的職能”第五十七頁，共一百三十四頁。行政領(lǐng)導(dǎo)班子中的管理職能缺位

“存在決定意識”━副職分兵把口，部門立場突出。即使將正主管某一方面專業(yè)工作的副職同時委以“輔佐統(tǒng)率全局”的重任，仍然難以“高屋建瓴、運籌帷幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生產(chǎn)或技術(shù)的副總擔(dān)任，……）

“都負(fù)責(zé)”的結(jié)果是“都不負(fù)責(zé)”！-無主責(zé)！“都是重點”的結(jié)果則是“沒有重點”！第五十八頁，共一百三十四頁。綜合管理職能欠缺（1）

第一、綜合部門普遍未能在制訂企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)方面成為決策者的得力參謀。其原因主要有：①未認(rèn)識到

“信息”早已成為四大要素（人、財、物、信息）之一。②決策層往往沒有認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)有專門的人員經(jīng)常去對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的相關(guān)內(nèi)容進行科學(xué)的分析、應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行定期的診斷；沒有認(rèn)識到信息的獲取和處理同樣需要資金的支持。③很多人不知道究竟應(yīng)當(dāng)如何從事信息工作。第五十九頁，共一百三十四頁。綜合管理職能欠缺（2）

第二、綜合部門普遍沒有把咨詢診斷工作作為自己的主要工作之一。診斷工作對企業(yè)的“保鍵”和管理的完善有著重要的作用，是企業(yè)“參謀部”重要的參謀職能之一。其最大的特點是它的逆向思維方式，即是從管理的輸出效果看問題，從管理的環(huán)節(jié)找原因，進而提出改善建議和方案。這項工作就象醫(yī)生給病人看病，目的明確、重點突出。當(dāng)然，它需要“醫(yī)生”有豐富的經(jīng)驗、較高的理論和很高的技巧。既有認(rèn)識問題，又有素質(zhì)問題。第六十頁，共一百三十四頁。綜合管理職能欠缺（3A）

第三、綜合部門在研究建立企業(yè)內(nèi)部自我完善的運行機制方面普遍未能充分發(fā)揮有效的作用。這里既有自身能力和素質(zhì)問題，又有它的職能、職責(zé)及權(quán)限方面的問題。

①對子系統(tǒng)的發(fā)展和優(yōu)化，掌握不住適宜的度；而對確定“度”的原則──應(yīng)是企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的提高、應(yīng)是企業(yè)整體的相對最優(yōu)，則多數(shù)人對此尚缺乏足夠的認(rèn)識。第六十一頁，共一百三十四頁。綜合管理職能欠缺（3B）

②權(quán)力權(quán)威不足。綜合管理部門橫向協(xié)調(diào)、指揮、控制的權(quán)力不夠，在企業(yè)內(nèi)部各部門中尚缺乏必需的權(quán)威。

③多數(shù)綜合管理部門人員的素質(zhì)尚存在一定問題，事實上難以較好勝任綜合平衡的工作。而不清楚究竟怎樣才算、以及怎樣才能提高企業(yè)的整體效益，則更是帶有普遍性的問題。

④職、責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一。第六十二頁，共一百三十四頁。結(jié)論

因此，我認(rèn)為正是由于上述種種原因，才使得吊扇生產(chǎn)眼看就要誤期，甚至主管領(lǐng)導(dǎo)睡不著覺、吃不下飯，親臨現(xiàn)場也無濟于事；才使得三聯(lián)沖床的模具能扯上兩年的皮也未解決；才使得Ｂ型產(chǎn)品改進設(shè)計后減利高達幾百萬元，無人知曉竟能長達一年多......

顯然，這種狀況必須盡快改變！第六十三頁，共一百三十四頁。完善運行管理機制

目的：在企業(yè)內(nèi)部建立起能夠自我完善的運行管理機制。

我們希望通過一套嚴(yán)格的科學(xué)管理程序和手段，首先提高管理的效能，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和提高對客戶（廣義）的滿意度。強調(diào)“小道理服從大道理”、“局部服從全局”。希望通過這樣的一個過程，最終實現(xiàn)裕華的管理從“人治→法治→無為而治”的轉(zhuǎn)變與升華。第六十四頁，共一百三十四頁。自我完善的運行管理機制圖示發(fā)現(xiàn)問題受理問題解決問題（再）發(fā)現(xiàn)新問題企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動影響目標(biāo)實現(xiàn)的問題*********影響生產(chǎn)經(jīng)營的主要問題第六十五頁，共一百三十四頁。企

業(yè)

經(jīng)

營

問

題

判

定

與

對

策

原

則客戶期望標(biāo)準(zhǔn)－現(xiàn)狀=問題標(biāo)準(zhǔn)差距問題不經(jīng)濟不足過盈嚴(yán)格管理科學(xué)考核技術(shù)攻關(guān)企業(yè)經(jīng)營的實際現(xiàn)狀奮斗目標(biāo)VE第六十六頁，共一百三十四頁。對“標(biāo)準(zhǔn)”的要求

絕對沒有問題的企業(yè)不存在，除非標(biāo)準(zhǔn)過低，那將沒有意義。

標(biāo)準(zhǔn)也不能定得過高，否則問題滿視野，卻根本解決不了。

標(biāo)準(zhǔn)要適度：不能輕易達到；但“蹦”一“蹦”，能“夠”得著！第六十七頁，共一百三十四頁。何謂“適度”？我們在掌握這個“度”的時候，應(yīng)以是否實現(xiàn)了企業(yè)整體的相對最優(yōu)（即是否取得了預(yù)期的、相對最佳的效益）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)適度與否的原則?！跋鄬Α钡奶岱ǎ朔像R克思主義的哲學(xué)思想外，更重要的是局部與整體關(guān)系的“系統(tǒng)論”思想的體現(xiàn)！局部最優(yōu)，絕不等同于整體最優(yōu)！第六十八頁，共一百三十四頁?？茖W(xué)的“適度”例子━━最低質(zhì)量成本點的確定“適度質(zhì)量”的提法為什么科學(xué)？低

高

質(zhì)量水平成本費用

。質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本和鑒定成本曲線外部損失和內(nèi)部損失成本曲線Q0Q0Q2Q1從企業(yè)而言最經(jīng)濟的質(zhì)量水平點適度質(zhì)量產(chǎn)品分級第六十九頁，共一百三十四頁。一個有效控制過程的構(gòu)成要素控制單元執(zhí)行單元取樣反饋單元

被控對象控制過程核心單元–分析加工處理外部信息內(nèi)部信息指令（應(yīng)）嚴(yán)格執(zhí)行、履行職責(zé)實際執(zhí)行情況信息第七十頁，共一百三十四頁。如何實現(xiàn)有效的控制（1）下序部門綜合管理部門協(xié)調(diào)/考評企業(yè)內(nèi)部各部門日常經(jīng)營活動成果考評上序成果考評職能處室執(zhí)行效果考評執(zhí)行部門職能服務(wù)考評所有部門之間相互制約計劃/監(jiān)督研究/參謀經(jīng)營決策層第七十一頁，共一百三十四頁。如何實現(xiàn)有效的控制（2）受影響的反饋部門生產(chǎn)經(jīng)營問題信息反饋單影響部門指令目標(biāo)實現(xiàn)的外部問題相關(guān)責(zé)任部門對解決問題的滿意度打分綜合管理部門監(jiān)督/協(xié)調(diào)計劃考評受理解決處理結(jié)果綜合平衡后的目標(biāo)分解落實、執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部各部門日常經(jīng)營活動成果對服務(wù)部門滿意度打分對綜合部門的考評依據(jù)2211研究/參謀第七十二頁，共一百三十四頁。如何實現(xiàn)有效的控制（3）該方法的實施，將通過附件：《裕華生產(chǎn)經(jīng)營問題信息管理制度》予以貫徹、執(zhí)行。由于裕華已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證，其中的質(zhì)量問題信息反饋管理，是規(guī)范之一。因此，我們建議該方法及實施細(xì)節(jié)并入質(zhì)量體系規(guī)范統(tǒng)一考慮修訂、提升。（已經(jīng)提交裕華認(rèn)證辦）第七十三頁，共一百三十四頁。需要強調(diào)的幾項職能

1、對決策層要具有參謀職能。此處包含兩層意思：一是被動參謀，二是主動參謀。

2、統(tǒng)一計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的職能。在企業(yè)內(nèi)部，綜合部門必須成為具有絕對權(quán)威性的“控制中心”。該職能是保證它能在企業(yè)整體效益上切實向廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)所必需的職能。對于各部門的“例內(nèi)”工作，它是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中、長期規(guī)劃，通過年（季）度綜合計劃（含工廠方針目標(biāo)）的形式下達的。對于“例外”工作事項的協(xié)調(diào)、處理、指揮，則是以“總參謀長”簽發(fā)的、具有“尚方寶劍”權(quán)力的臨時指令下達的，企業(yè)內(nèi)各部門和人員都必須無條件執(zhí)行，局部服從全局。因此而影響的各有關(guān)部門的原定工作，經(jīng)綜合部門總體審定、權(quán)衡后決定是否推遲、或去消、或修改。六項第七十四頁，共一百三十四頁。需要強調(diào)的幾項職能

3、研究“治本達標(biāo)”之“招數(shù)”、提高管理效能的職能。我們的很多管理者已經(jīng)習(xí)慣于“應(yīng)該如何”、“應(yīng)該怎樣”等，但恰恰就沒有去考慮：如果被管理者“沒有這樣做”，你有無可能發(fā)現(xiàn)以及怎樣去實行有效的監(jiān)督！綜合部門研究解決企業(yè)管理中的問題，不能只采取簡單的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的做法。它是一個出管理“招數(shù)”的部門，它所出的“招數(shù)”，應(yīng)是能“牽一發(fā)而動全身”之“招”、應(yīng)是能治本達標(biāo)之“招”，應(yīng)能使企業(yè)不斷自我完善。只有有了這樣的“招數(shù)”，企業(yè)才能大大地提高對自身的有效控制能力。

4、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的編制和動態(tài)管理的職能。這主要是管理的計劃和預(yù)測職能，關(guān)鍵是怎樣制訂出符合企業(yè)實際、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境需要的可行目標(biāo)。第七十五頁，共一百三十四頁。需要強調(diào)的幾項職能

5、內(nèi)部管理審計監(jiān)督職能。運用科學(xué)的監(jiān)察、審計手段，從企業(yè)總體的角度出發(fā)，對整個生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行科學(xué)監(jiān)督，是在國家、集體、個人三者間利益關(guān)系日益被重視的今天，客觀上必須賦予綜合部門的一個重要職能。這里應(yīng)當(dāng)強調(diào)：“審計”不只是一般人意識中的傳統(tǒng)的財務(wù)審計，還必須加上日常的、不定期的管理審計，這種管理審計的重點，包括了檢查企業(yè)重要管理制度的落實情況和重要的管理基礎(chǔ)數(shù)字的審核等內(nèi)容。第七十六頁，共一百三十四頁。需要強調(diào)的幾項職能

6、組織機構(gòu)的設(shè)計、改革和人員定編的職能。企業(yè)管理工作的改進，往往要伴隨機構(gòu)和人員的適當(dāng)變動和調(diào)整。但從實際情況看，目前純粹搞人事工作的部門和人員，大多數(shù)對于企業(yè)的轉(zhuǎn)軌變型在客觀上對管理機構(gòu)和人員需求的變化，在認(rèn)識上往往存在一定的差距（或稱為滯后）。而機構(gòu)、人員若不能恰當(dāng)?shù)刈兓?，則勢必要影響到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。建議勞動人事部門只承擔(dān)按崗位素質(zhì)要求配置合適人選的職能；而由綜合部門承擔(dān)組織機構(gòu)設(shè)計、改革和人員的定編職能。這種分工方面的改變，目的是使組織機構(gòu)的設(shè)置能真正符合企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)原則，以切實起到促進企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高之作用?！颊f明〗如果在本次咨詢中，裕華能夠接受我們關(guān)于組建人力資源開發(fā)部的改善建議，屆時，我們將對“定崗定編”職能的歸屬，根據(jù)實際情況重新做適當(dāng)修訂、調(diào)整。第七十七頁，共一百三十四頁。綜合管理職能匯總概要

綜合平衡中心

指揮協(xié)調(diào)中心

監(jiān)督考評中心

綜合信息中心

研究診斷中心（決策參謀）

其他：定崗定編、不管部第七十八頁，共一百三十四頁。綜合部門在企業(yè)中的位置總經(jīng)理/廠長三總師副總/副廠長綜合管理部各專業(yè)處室/車間調(diào)研診斷信息中心協(xié)調(diào)指揮監(jiān)督考評

決策層對對上下：：參指謀揮執(zhí)調(diào)

行控職執(zhí)能行層層第七十九頁，共一百三十四頁。綜合部門位置設(shè)計說明

從結(jié)構(gòu)圖看，其最主要的特點是在廠級決策層和專業(yè)職能部門、執(zhí)行機構(gòu)之間插入了一個綜合管理的層次。它是在計劃中心、信息中心、考核獎懲中心、調(diào)研中心的支持下，成為企業(yè)的調(diào)控中心和廠長（經(jīng)理）的高級參謀部。為了充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無疑應(yīng)當(dāng)賦予其充分的權(quán)力。

從設(shè)計立意講，與目前企業(yè)的實際情況相比較，是在適當(dāng)弱化分兵把口的廠級副職的某些直線指揮權(quán)；是在適當(dāng)弱化專業(yè)職能部門的某些權(quán)限；而與此同時，則是在強化輔佐廠長決策、指揮的綜合管理部門的權(quán)力。

這樣做，旨在改善國有資本為主體的大中型企業(yè)對環(huán)境的快速應(yīng)變能力；提高企業(yè)的總體經(jīng)濟效益。第八十頁，共一百三十四頁。組織建設(shè)的指導(dǎo)思想

因廠而異、因地制宜；講求實際、注重效果

核心的問題是企業(yè)的綜合管理有沒有一個實實在在的“核心機構(gòu)”？組織和人員能否落實？以及它怎樣去統(tǒng)率企業(yè)的綜合性管理？

重塑企業(yè)的綜合管理部門，將是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程。按前述所定職能方案，立即“動大手術(shù)”，效果不一定理想，企業(yè)決策層也未必能夠形成共識而采納之。這是具有普遍性的問題。

為此，我們建議在企管處、認(rèn)證辦、信息中心的基礎(chǔ)上，適當(dāng)充實人員組建綜合管理部。第八十一頁，共一百三十四頁。綜合管理部門的組織建設(shè)

綜合管理部作為裕華的“不管部”，將成為裕華全部綜合管理的“核心”部門，成為企業(yè)的“總參謀部”。屆時，將真正賦予它握有“尚方寶劍”的“欽差大臣”權(quán)力。為了平穩(wěn)過渡和盡快發(fā)揮綜合管理的效能，我們建議將綜合計劃等一些帶有綜合性的專業(yè)工作，交由原主責(zé)部門-計劃處負(fù)責(zé)，適當(dāng)拓展、摸索就位。同理，質(zhì)量檢驗與試驗室的歸屬，也原則不動，僅將終端檢驗職能也劃歸技術(shù)處統(tǒng)一管理。這樣做，從目前而言，可能是一個較好的、且有很強操作性的改良方案。待今后時機成熟，再逐步對企業(yè)的綜合管理體系進行科學(xué)改造。屆時，質(zhì)管辦將同時具備質(zhì)量管理、專職檢驗、理化試驗三項基本職能。第八十二頁，共一百三十四頁。綜合部門的組織機構(gòu)及主要職能方案綜合管理部信息中心企業(yè)管理處質(zhì)量管理辦綜合統(tǒng)計IT中心質(zhì)量管理體系內(nèi)審質(zhì)量監(jiān)察研究診斷規(guī)劃平衡督察協(xié)調(diào)經(jīng)營問題信息管理第八十三頁，共一百三十四頁。對綜合部門的人員素質(zhì)要求

綜合部門人員，既不能是清一色只懂經(jīng)濟的人，也不能是清一色只懂技術(shù)的人，要二者兼顧考慮、優(yōu)化組合。

對于綜合分析、協(xié)調(diào)控制層人員，要求其：管理思路清楚；頭腦機敏、不僵化、有創(chuàng)造性思維，善于接受科學(xué)的新思想、新思維、新方法；有較強的組織、指揮、協(xié)調(diào)能力；干工作既要能“浮”得起來、高瞻遠矚，又要能“沉”得下去、善于抓“點”實干，有一股“釘子”精神；既要能聽得進不同意見，又要有自己的主見、不隨波逐流；公正、無私、大度、為人坦誠。

而對于一般職能層人員，則主要應(yīng)踏實、肯干；具有一絲不茍的嚴(yán)細(xì)作風(fēng)；有分析歸納能力；有主動精神。第八十四頁，共一百三十四頁。綜合管理的權(quán)力特點

賦予綜合管理部門這些必備職能，根本目的是為了提高企業(yè)的整體協(xié)調(diào)能力，以謀求企業(yè)的最佳效益。其權(quán)力雖大，但并不包攬企業(yè)管理的一切內(nèi)容，而是側(cè)重在總體上協(xié)助廠長運籌帷幄、抓住重點；其地位雖在各專業(yè)管理部門之上，但它并不越俎代庖，而主要是為了能控制各專業(yè)管理優(yōu)化的“度”、著眼于影響企業(yè)總體效益的主要矛盾的解決，為謀求企業(yè)整體的相對最優(yōu)，而去“彈”好“鋼琴”。

從這個意義上我們可以認(rèn)為：綜合管理是致力于全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種重點管理、難點管理，是一種促使企業(yè)總體不斷優(yōu)化的動態(tài)管理。綜合管理部門是廠長搞好科學(xué)決策，有效地指揮、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)各部門工作的不可或缺的得力助手和參謀部。第八十五頁，共一百三十四頁。綜合管理業(yè)務(wù)建設(shè)概論

綜合管理的強化，更多的是思路的培養(yǎng)。重點職能是:目標(biāo)的平衡&問題的發(fā)現(xiàn)及解決；著眼點是:對客戶的保證和滿足&對市場的快速反應(yīng)。

個人的作用是非常重要的！但綜合管理強調(diào)的是部門職能及作用的發(fā)揮，而非單純個人行為

綜合管理不是為“管理”而管理，首要的是“經(jīng)營”，必須站在總經(jīng)理的角度去兼顧各方的利益實現(xiàn)，最終達到“多贏”

相同的課題、不同的服務(wù)

大策無形、模式不定第八十六頁，共一百三十四頁。思路舉例

從令人頭疼的裕華產(chǎn)品質(zhì)量波動入手，思考波動的異常和控制的可能性，判定技術(shù)、制造的保證能力；及對策思路（懷疑cp/分級/檢查標(biāo)準(zhǔn)的完善和職能的落實）

從對客戶的承諾入手，查裕華規(guī)范中的重要崗位職能的執(zhí)行和落實

從客戶滿意度入手，調(diào)查裕華問題產(chǎn)生的真正原因，思考有無職能部門能力不足或“濫用職權(quán)”的現(xiàn)象

圍繞著如何打破怪圈去做-要敢于碰“硬”第八十七頁，共一百三十四頁。如何打破裕華的怪圈？配棉不好質(zhì)量不好原料供應(yīng)問題

產(chǎn)品滯銷銷售部門流動資金不足制造部門技術(shù)部門供應(yīng)部門財務(wù)部門

質(zhì)量管理職能究竟由誰負(fù)主責(zé)？誰能回答我：除此之外，還有無其它問題？（人/機/料/法/環(huán)/→影響波動孰輕孰重？）問題分類/比重/？其他工藝管理與控制有無問題？究竟有多少問題源自配棉？定量的數(shù)據(jù)分析？？資金配置有無問題？自身問題何在？營銷到位嗎？銷售計劃科學(xué)嗎？工序能力足夠嗎？標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？哪些資金可以盤活？為什么我說缺質(zhì)管什么樣算“滯銷”？波動的實質(zhì)/0.3%質(zhì)疑第八十八頁，共一百三十四頁。解決質(zhì)量波動問題的另一對策思路

據(jù)了解：處于波動中的產(chǎn)品，據(jù)說全部達到GB，但就是“客戶不滿意”時有發(fā)生！對此，我們可否變換一個角度思考：由于裕華產(chǎn)品的總體質(zhì)量水平較高，波動的結(jié)果使得客戶對裕華不同供貨批次的產(chǎn)品質(zhì)量的評價感覺反差太大。在裕華暫時（甚至可能相當(dāng)長一段時期）無法根本克服波動問題的時候，我們建議：是否可以試行一下：對所有產(chǎn)品進一步實行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的分級劃類：如再將產(chǎn)品分為“企業(yè)一級”、“企業(yè)二級”、“企業(yè)三級”，甚至更多級別，并實行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。與此同時，我們向客戶銷售時，嚴(yán)格、準(zhǔn)確記錄曾經(jīng)供貨的檔次，作為客戶關(guān)系管理的一項內(nèi)容。這樣，必將減少質(zhì)量波動感，提高客戶滿意度。第八十九頁，共一百三十四頁。法治化是必經(jīng)之路經(jīng)驗管理制度管理進行科學(xué)的企業(yè)文化管理是使企業(yè)達到“無為而治”境地的有效手段！文化管理人治法治

無為而治+網(wǎng)絡(luò)化才可能實現(xiàn)組織機構(gòu)的真正扁平化！作坊式生產(chǎn)

機械化生產(chǎn)

新經(jīng)濟時代第九十頁，共一百三十四頁。綜合管理的指標(biāo)體系

進行綜合管理，要抓“龍頭”指標(biāo)──總資產(chǎn)報酬率。能把企業(yè)方方面面的主要工作串起來、能把各主要經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)有機聯(lián)系在一起的指標(biāo)方可稱為“龍頭”指標(biāo)。按這個標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的“龍頭”指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是總資產(chǎn)報酬率。總資產(chǎn)報酬率＝（凈利潤＋利息費用）／資產(chǎn)總額（凈）

其他指標(biāo)：除“龍頭”指標(biāo)外，綜合管理應(yīng)當(dāng)關(guān)注的指標(biāo)還有一些非常重要的指標(biāo)，如資本保值增值率（是股東們最關(guān)心的指標(biāo)之一）等，但由于這些指標(biāo)在綜合管理的分析、診斷中與“龍頭”指標(biāo)所起的作用不同，因此，我們把它們歸納在一起共同構(gòu)成綜合管理的指標(biāo)體系。第九十一頁，共一百三十四頁。綜合管理的指標(biāo)體系

其他指標(biāo)（續(xù)）：但由于這些指標(biāo)在綜合管理的分析、診斷中與“龍頭”指標(biāo)所起的作用不同，因此，我們把它們歸納在一起共同構(gòu)成綜合管理的指標(biāo)體系。①資本保值增值率⑥實現(xiàn)利潤及占公司總額百分比②工資利潤率⑦銷售收入及占公司總額百分比③銷售收入費用率⑧重大安全事故否決指標(biāo)④流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率⑨重大質(zhì)量事故否決指標(biāo)⑤銷售利潤率⑩龍頭指標(biāo)+綜合評價第九十二頁，共一百三十四頁。利潤的缺陷利潤是根據(jù)一定的會計假設(shè)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為核算原則進行的，因此企業(yè)在一定時期內(nèi)獲得的利潤，并不代表企業(yè)真正具有現(xiàn)金支付的能力會計準(zhǔn)則具有可伸縮性，企業(yè)可在計提折舊、短期投資跌價準(zhǔn)備、壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價損失、長期投資減值準(zhǔn)備等會計政策在制度規(guī)定的范圍內(nèi)“自由”選擇，企業(yè)在利潤管理方面各不相同，因而采取不同的利潤管理策略，選擇不同的會計政策某些情況下，利潤表上反映的利潤很可觀，但企業(yè)因沒有現(xiàn)金流入或現(xiàn)金流入較少而在財務(wù)上困難重重，即使利潤再高也無法改善企業(yè)的財務(wù)狀況第九十三頁，共一百三十四頁?，F(xiàn)金流量的重要性

可以規(guī)避因企業(yè)利潤管理策略及選用不同會計做賬方式，而造成的信息失真。

通過它可以真實說明和反映企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)的流動性及財務(wù)靈活性等。第九十四頁，共一百三十四頁?，F(xiàn)金和現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、可以隨時用于支付的存款、現(xiàn)金等價物。其流入或流出，主要來源于企業(yè)的日常經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動?，F(xiàn)金流量分析重點從這三方面進行。經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量投資活動的現(xiàn)金流量籌資活動的現(xiàn)金流量流入流出現(xiàn)金流量表第九十五頁，共一百三十四頁?，F(xiàn)金流量表的構(gòu)成籌資活動的現(xiàn)金流量：吸收投資發(fā)行股票分配利潤發(fā)行債券向銀行貸款償還債務(wù)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量：購銷商品提供和接受勞務(wù)經(jīng)營性租賃交納稅款支付勞動報酬支付經(jīng)營費用第九十六頁，共一百三十四頁?，F(xiàn)金流量表的構(gòu)成投資活動的現(xiàn)金流量：購建和外置固定資產(chǎn)購建和外置無形資產(chǎn)取得和收回股權(quán)與債權(quán)投資第九十七頁，共一百三十四頁。1、現(xiàn)金凈流量結(jié)構(gòu)分析

在現(xiàn)金凈流量結(jié)構(gòu)中，處于正常經(jīng)營活動期間的企業(yè)經(jīng)營活動所獲得現(xiàn)金流量占企業(yè)現(xiàn)金凈流量的比重較大為好。現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)=經(jīng)營(/投資/籌資)現(xiàn)金的凈流量企業(yè)現(xiàn)金凈流量總額第九十八頁，共一百三十四頁。2、現(xiàn)金支付能力分析現(xiàn)金支付能力=企業(yè)現(xiàn)金流入-債權(quán)性現(xiàn)金流入經(jīng)營現(xiàn)金流出+償還債務(wù)本息付現(xiàn)+現(xiàn)金股利付現(xiàn)+資本支出

它是綜合企業(yè)的支付項目在剔除債權(quán)性現(xiàn)金流入的情況下，分析企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動等運用資金產(chǎn)生現(xiàn)金流量的能力以及付現(xiàn)的承受能力。第九十九頁，共一百三十四頁。3、盈利現(xiàn)金比率分析盈利現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈值凈利潤

該指標(biāo)反映了公司凈利潤之間的比率關(guān)系，即凈利潤中有多少來自經(jīng)營活動現(xiàn)金流量作為保障。一般情況下，該比率越高，表示公司凈利潤所受到的現(xiàn)金保障程度越高，從而利潤的質(zhì)量就越高。第一百頁，共一百三十四頁。4、主營收入含金量分析主營收入含金量=銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金主營業(yè)務(wù)收入

該指標(biāo)反映了企業(yè)在收付實現(xiàn)制下當(dāng)期主營業(yè)務(wù)收入的資金回籠情況。正常情況下，主營收入含金量越高，意味著企業(yè)的貨款回收越快，流動資金的使用效率越高。第一百零一頁，共一百三十四頁。5、現(xiàn)金流量比率分析現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營活動現(xiàn)金流量流動負(fù)債

該指標(biāo)用來衡量企業(yè)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量可以抵償流動負(fù)債的程度。第一百零二頁，共一百三十四頁。量本利分析基礎(chǔ)知識（1）

該法將所有的成本費用分為固定成本和變動成本兩大部分；而對于具有半固半變性質(zhì)的費用（有的稱之為“混合成本”），則通過一定的方法（如：用“結(jié)算科目法”處理準(zhǔn)固定費用和準(zhǔn)變動費用，如水電費、修理費、廣告宣傳費、交際費、節(jié)日加班人工費等；用“高低點法”對歷史資料進行變動費率的推算，如設(shè)備維修費等；用“總費用法”對兩個時期的銷售額和總成本，剔除變動因素后，用其增量之比計算出變動費用率及個期變動費總額；用“回歸分析法”對一定時期的歷史數(shù)據(jù)，計算出有代表性的產(chǎn)量和成本的回歸直線，再計算混合成本中的固定、變動成本）將其分解為可用于量本利分析的固定及變動成本。量本利分析基礎(chǔ)知識：第一百零三頁，共一百三十四頁。量本利分析基礎(chǔ)知識（2）

固定成本：指在一定時期、一定數(shù)量范圍內(nèi)，生產(chǎn)數(shù)量的變化基本不影響其總額的成本。（但如果超過一定時期和一定數(shù)量，固定成本仍然要發(fā)生變動。）此外，分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本則隨產(chǎn)量的變化而有所不同（參見下左圖示）

變動成本：成本總額隨著業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變化的成本。例如原材料、計件工資等。（參見下右圖示）費用產(chǎn)/銷量產(chǎn)/銷量費用單位產(chǎn)品固定成本固定成本總額變動成本曲線第一百零四頁，共一百三十四頁。量本利分析基礎(chǔ)知識（3）

量本利分析可以計算在一定固定成本、變動成本條件下，各種售價水平所決定的盈虧平衡點（銷售額/銷售量）

可以計算固定成本變動、其它因素不變下的盈虧平衡點

可以計算變動成本變動、其它因素不變下的盈虧平衡點

費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線固定成本總額銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點銷量1盈虧平衡點銷量2盈虧平衡點1盈虧平衡點2。。盈虧平衡點銷收1盈虧平衡點銷收2第一百零五頁，共一百三十四頁。量本利分析基礎(chǔ)知識（4）費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線固定成本總額銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點銷量1盈虧平衡點銷量2盈虧平衡點1盈虧平衡點2。。盈虧平衡點銷收1盈虧平衡點銷收2第一百零六頁，共一百三十四頁。量本利分析基礎(chǔ)知識（5）費用產(chǎn)/銷量成本費用曲線固定成本總額銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點銷量1盈虧平衡點銷量2盈虧平衡點1盈虧平衡點2。。盈虧平衡點銷收1盈虧平衡點銷收2第一百零七頁，共一百三十四頁。經(jīng)營安全性評價分析

在對企業(yè)的盈虧平衡點分析計算后，還應(yīng)當(dāng)通過對經(jīng)營安全率的計算，對企業(yè)經(jīng)營的安全性進行評價。

銷售總額－盈虧平衡點銷售額經(jīng)營安全率=━━━━━━━━━━━━━━━×100%銷售總額

評價標(biāo)準(zhǔn)：

序計算值經(jīng)營安全性評價110%以下很差210–15%較差315–20%一般425–40%高540%以上很高第一百零八頁，共一百三十四頁。量本利分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用短期決策的基本原則凡是能夠提供最高利潤的方案就是最好的方案，如果產(chǎn)品的固定成本相對穩(wěn)定，那么利潤的多少取決于邊際貢獻的大小。因此邊際貢獻最大的方案就應(yīng)當(dāng)是最佳方案?！傲勘纠治觥庇址Q為“盈虧平衡點分析”，有時又簡稱為“盈虧分析”，在企業(yè)短期經(jīng)營決策中有著廣泛的應(yīng)用。第一百零九頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（1）序分析項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品1可能生產(chǎn)的數(shù)量40030002銷售單價（元）20.002.503單位變動成本16.001.904固定費用1200.00方案1：（同甲）方案2：需增加300元5單位邊際貢獻額20.00-16.00=4.002.50-1.90=0.606邊際貢獻總額4.00*400=1600.000.60*3000=1800.007綜合效益（方案1）1600-1200=400.001800-1200=600.008綜合效益（方案2）1600-1200=400.001800-1500=300.009結(jié)論方案2選甲方案1選乙例一：增加生產(chǎn)只能選一時，投產(chǎn)哪個產(chǎn)品？第一百一十頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（2a）序分析項目自制外協(xié)生產(chǎn)1所需的數(shù)量5005002成本（元）2220（單價）3單位變動成本（元）15204變動總成本（元）15*500=750020*500=100005結(jié)論應(yīng)選擇自制━━當(dāng)企業(yè)有生產(chǎn)能力時：實際上，只要自制的變動成本小于外協(xié)時，選擇自制合算例二：某種產(chǎn)品是自制，還是外協(xié)生產(chǎn)？第一百一十一頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（2b）━━若企業(yè)生產(chǎn)能力不夠：（例：還需增加2000元固定資產(chǎn)）20-15新增固定成本臨界點產(chǎn)量新增的固定成本外購單價-自制單位變動成本==2000=400（件）200003000010000費用0100200300400500600700800900數(shù)量2000外購成本線自制成本線外購范圍自制范圍第一百一十二頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（3）序分析項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計1銷售收入①120001400015000410002變動成本②6000800011500255003邊際貢獻③=①-②600060003500155004固定成本④300035004000105005利潤⑤=③-④30002500-5005000假設(shè)：丙停產(chǎn)后，固資無法轉(zhuǎn)產(chǎn)其他盈利產(chǎn)品（*若能，則應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)）7邊際貢獻③60006000/120008固定成本⑥3000+2000=50003500+2000=5500/105009利潤⑦=③-⑥1000500/150010結(jié)論只要該產(chǎn)品的變動成本低于售價就應(yīng)該生產(chǎn)例三：虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)？第一百一十三頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（4）例四：產(chǎn)品如何組合才能使企業(yè)效益最大？

作為生產(chǎn)多品種的企業(yè)，高利產(chǎn)品不可能無限度地生產(chǎn)，因此，結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和品種的搭配，關(guān)系到效益的相對最優(yōu)！

決策原則就是在現(xiàn)有條件下盡可能獲取最大利潤。即在滿足市場需求前提下，盡量生產(chǎn)單位邊際貢獻高的產(chǎn)品。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，需要建立線性規(guī)劃方程組解決。而根據(jù)品種及約束的復(fù)雜程度，大致可分為二類：①兩品種簡單約束條件下的優(yōu)化②多品種多種約束條件下的優(yōu)化。

對于第①類，可以通過簡單的手工計算優(yōu)化解答；而對于第②類，則通常需要借助計算機、利用線性規(guī)劃的數(shù)學(xué)方法解決。第一百一十四頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（4a）例四：產(chǎn)品（兩品種多約束）如何組合才能使企業(yè)效益最大？序分析項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品1單位售價（元）90302單位變動成本（元）70183單位邊際貢獻（元）20124生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需工時產(chǎn)能-約束1：甲：1.8萬小時/乙：3萬小時甲車間（小時）82乙車間（小時）465市場需要的數(shù)量約束2a：2000約束2b：5000

數(shù)據(jù)見下表。設(shè)A產(chǎn)品生產(chǎn)x件，B產(chǎn)品生產(chǎn)y件，Z為邊際貢獻總額。第一百一十五頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（4b）目標(biāo)函數(shù)方程：Zmax=20x+12y

其次，建立線性規(guī)劃方程組：8x+2y≤180004x+6y≤30000（甲車間能力工時約束）｛根據(jù)各種約束條件，建立約束條件方程組：x≤2000y≤5000（乙車間能力工時約束）

首先，設(shè)A產(chǎn)品生產(chǎn)x件，B產(chǎn)品生產(chǎn)y件，Z為邊際貢獻總額。（A產(chǎn)品需求約束）（B產(chǎn)品需求約束）x≤1200（件）y≤4200（件）｛

計算求解：Zmax=20x+12y=7.44萬元第一百一十六頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（4c）0100020003000400050006000700080009000y10002000300040005000600070008000900010000x42001200（7500,0）(1200,4200)Zmax=20x+12y8x+2y≤180004x+6y≤30000｛圖解法1212(0,9000)(2250,0)（0,5000）分別令x=0,求y;再令y=0,求x共求出四個端點，交點座標(biāo)即為所求圖解法

第一百一十七頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（5）客戶要求φ20以下產(chǎn)品降價5%,φ22以上產(chǎn)品降價15%.售價1/2單位變動成本(元)單位邊際貢獻售價壓縮5%的邊際貢獻售價壓縮15%的邊際貢獻φ164.2/3.992.971.231.02/φ185.2/4.943.451.751.49/φ206.6/6.274.462.141.81/Φ227.7/6.554.693.01/1.86Φ249.6/8.166.023.58/2.14項目產(chǎn)品例五：特殊定貨（降價）是否可以接受？第一百一十八頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（5）客戶要求φ20以下產(chǎn)品降價5%,φ22以上產(chǎn)品降價15%.售價1/2單位變動成本(元)單位邊際貢獻售價壓縮5%的邊際貢獻售價壓縮15%的邊際貢獻φ164.2/3.992.971.231.02/φ185.2/4.943.451.751.49/φ206.6/6.274.462.141.81/Φ227.7/6.554.693.01/1.86Φ249.6/8.166.023.58/2.14項目產(chǎn)品例五：特殊定貨（降價）是否可以接受？√√√第一百一十九頁，共一百三十四頁。盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用