醫(yī)院成本控制方法和實踐講義

醫(yī)院成本控制方法和實踐四川大學華西醫(yī)院張進第一頁，共八十六頁。一、醫(yī)院成本控制的意義實施成本控制的直接效果是增收節(jié)支，符合財政政策，有助于推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革；實施成本控制可有效控制醫(yī)藥費用過快增長，緩解群眾看病難、看病貴矛盾；實施成本控制是醫(yī)療單位強化內部管理，提高市場競爭力的需要。第二頁，共八十六頁。二、概念、程序、分類、原則及內容（一）醫(yī)院成本控制的概念

醫(yī)院成本控制是在保證并提高醫(yī)療質量的前提下，醫(yī)院利用各種管理方法和措施，按預定的成本限額、成本計劃、成本費用開支標準開支成本和費用，并對成本形成過程中的一切耗費進行控制、計算、調節(jié)、監(jiān)督、分析，及時揭示實際成本與成本限額、成本計劃、成本費用開支標準的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，糾正、限制不必要的成本費用支出差異，控制不必要成本費用支出的管理行為。第三頁，共八十六頁。二、概念、程序、分類、原則及內容（二）簡易的醫(yī)院成本控制程序1、制定醫(yī)院成本控制標準、醫(yī)院消耗定額；2、對醫(yī)院成本形成過程進行計劃、監(jiān)督（各種監(jiān)督活動）、限制、協(xié)調、指揮、組織；3、進行醫(yī)院成本分析，找出成本差異，提出改進措施，消除成本差異；4、醫(yī)院成本考核和獎勵。第四頁，共八十六頁。二、概念、程序、分類、原則及內容（三）醫(yī)院成本控制分類1、按控制行為實施的時間分為事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。2、按控制范圍分為狹義成本控制、廣義成本控制。3、按成本費用項目類別分為人員費用控制、藥品成本控制、材料物資成本控制、公務費用控制、業(yè)務費用控制、資本費用控制、其他費用控制……等。4、按控制對象分為部門成本控制、科室成本控制、班組成本控制、項目成本控制、作業(yè)成本控制……等。5、按醫(yī)院業(yè)務分為藥品成本控制、物資成本控制、后勤成本控制、門診成本控制、住院成本控制、手術成本控制……等。第五頁，共八十六頁。二、概念、程序、分類、原則及內容（四）醫(yī)院成本控制的原則1、全面性原則2、可控性原則3、質量成本原則4、開源和節(jié)流相結合的原則5、例外管理原則6、責、權、利相結合的原則7、職能控制原則8、目標管理原則9、經(jīng)濟性原則10、因地制宜原則11、分級歸口管理原則第六頁，共八十六頁。二、概念、程序、分類、原則及內容（五）醫(yī)院成本控制體系的內容1、成本控制組織系統(tǒng)2、成本計劃（預算）系統(tǒng)3、成本定額體系4、成本核算及成本控制制度體系5、成本控制信息系統(tǒng)6、財務控制系統(tǒng)7、責任會計體系8、成本預測、成本決策、成本核算、成本報告、成本分析體系9、成本考核體系第七頁，共八十六頁。三、醫(yī)院成本控制應做好的基礎工作1、加強宣傳教育，增強醫(yī)院全員成本控制意識2、建立成本控制組織系統(tǒng)3、明確各部門及相關人員的控制責任和權限4、按業(yè)務流程、業(yè)務類別、業(yè)務項目、部門分解成本費用控制目標5、制定相關成本核算及成本控制制度和成本控制標準6、制定相關成本控制獎懲標準和辦法7、建立健全成本監(jiān)督系統(tǒng)8、建立健全成本控制保障系統(tǒng)（標準化工作、定額制定及修訂工作、建章建制工作、內部價格的制定和修訂工作、成本考核工作、現(xiàn)代化管理工作）9、搞好日常成本核算。第八頁，共八十六頁。四、降低醫(yī)院成本的常用控制方法1、利用新技術提高勞動生產(chǎn)率2、增加業(yè)務量3、在保證和提高醫(yī)療質量的前提下，控制醫(yī)療成本支出4、加強作業(yè)分析、作業(yè)管理，優(yōu)化業(yè)務作業(yè)流程5、降低物流成本6、資源整合7、合理定價8、提高醫(yī)療服務質量及醫(yī)療技術水平9、合理配置醫(yī)療設施設備10、審計控制11、提高人與設備的配合度12、集中化作業(yè)13、部分業(yè)務社會化（市場化）運作14、成本分析15、成本考核16、延時服務或錯時服務17、建立招標管理體系、制定并實施消耗定額管理、推行人力成本控制、控制管理行為和業(yè)務行為、控制員工工作行為、建立健全內控體系等亦是降低成本的方法和措施。18、其他降低成本的方法和措施第九頁，共八十六頁。五、對象、環(huán)節(jié)和特點（一）醫(yī)院成本控制的對象1、按醫(yī)院組織結構分為：行政成本控制、后勤成本控制、門診成本控制、住院成本控制、醫(yī)技成本控制、手術成本控制、藥品材料成本控制、其他成本控制等。2、按成本項目種類分為：藥品成本控制、材料物資成本控制、治療成本控制、折舊費用（修購基金）控制、維修費控制、人力成本控制、水費控制、電費控制、汽費控制、氣費控制、空調費用控制、清潔費用控制……等。3、按成本核算對象分為：病種成本控制、部門（科室、班組）成本控制、作業(yè)成本控制、檢查治療項目成本控制、后勤項目成本控制、手術成本控制……等。綜上所述，對醫(yī)院成本控制而言，醫(yī)院的每一個部門（科室、班組）、每一個人員、每一項業(yè)務、每一項行為都是成本控制的對象。第十頁，共八十六頁。五、對象、環(huán)節(jié)和特點（二）醫(yī)院成本控制環(huán)節(jié)1、采購環(huán)節(jié)

包含藥品采購、材料物資采購、固定資產(chǎn)采購、工程施工及其他采購行為和醫(yī)院接受勞務服務的行為等。在醫(yī)院采購成本控制中應注意：A、集中供應商，以獲得更低成本；B、競價供應。2、儲存環(huán)節(jié)包含各種設備、物資儲存行為。醫(yī)院在儲存管理中，應注意：減少降低儲存量、縮短儲存期、防止廢品出現(xiàn)、加速存貨周轉。3、消耗環(huán)節(jié)包含藥品、材料物資、固定資產(chǎn)、人力消耗、財力消耗、物資消耗、水電氣維修及其他各種消耗。醫(yī)院在保證質量的前提下，應盡可能采用新材料、替代材料，同時，應注意控制消耗數(shù)量。第十一頁，共八十六頁。五、對象、環(huán)節(jié)和特點（三）醫(yī)院成本控制的特點

1、全面性醫(yī)院成本控制全面性體現(xiàn)在兩方面，一是控制對象的全面性，二是控制行為的全面性。在控制對象方面，凡是有成本消耗的地方（部門、業(yè)務、人員），都應是成本控制的范圍。在控制行為方面，醫(yī)院每一個部門、每一個人員都應是成本控制主體。2、全員性醫(yī)院每一個員工都應是成本控制主體，對其自身范圍的成本支出都有義務進行管理和控制。3、科學性醫(yī)院成本控制在控制手段、方法、措施、技術、標準等方面應符合科學管理理論的要求，同時，其控制措施和手段應盡可能科學化。4、預防性成本控制是建立在歷史成本信息基礎上的，為此，成本控制是要防止未來的成本支出中過度的、不必要的成本支出。第十二頁，共八十六頁。六、醫(yī)院成本控制的組織醫(yī)院成本控制對醫(yī)院內部控制制度建設的要求（一）醫(yī)院內部控制設計應注意的事項1、醫(yī)院內部控制制度必須嚴密2、醫(yī)院內部控制制度必須有效3、醫(yī)院內部控制制度必須有用4、醫(yī)院內部控制制度必須全面5、醫(yī)院內部控制制度表現(xiàn)方式必須多樣化6、醫(yī)院內部控制制度必須隨著管理環(huán)境變化不斷完善、補充和修改7、醫(yī)院內部控制制度必須經(jīng)正常程序審批簽發(fā)8、醫(yī)院內部控制制度必須解決其違反處罰問題、考核問題9、醫(yī)院內部控制制度應能促進醫(yī)院管理現(xiàn)代化、規(guī)范化、科學化，并能強化醫(yī)院法人結構治理。10、醫(yī)院內部控制制度建設必須相對經(jīng)濟（節(jié)約）第十三頁，共八十六頁。六、醫(yī)院成本控制的組織（二）醫(yī)院成本控制對內部控制制度的要求

1、醫(yī)院應建立全套適用、可行、有效的成本核算、成本預算（計劃）、成本預測（成本決策）、成本分析、成本考核、成本報告、成本控制、定額管理制度、方法、流程、表單。2、除正常的成本核算、控制制度體系外，醫(yī)院相關的內部控制制度必須配套、有用、有效，如財務管理、會計核算、資產(chǎn)管理、后勤管理、預算管理、藥品管理、材料物資管理、固定資產(chǎn)管理、基本建設管理、合同管理、人事勞資管理、審計管理、審批及授權管理、崗位責任管理、醫(yī)療管理及其他相關業(yè)務事項管理的制度、流程、表單等。第十四頁，共八十六頁。六、醫(yī)院成本控制的組織（三）醫(yī)院成本控制對醫(yī)院成本核算方法、成本核算體系的要求1、成本控制對成本核算方法的要求醫(yī)院成本核算方法應根據(jù)醫(yī)院情況分項分類制定，并應更多地考慮醫(yī)院管理和成本控制的需要，一般包括：院級成本核算方法、部門（科室、班組）成本核算方法、項目成本核算方法、病種成本核算方法、作業(yè)成本核算方法……等。2、成本控制對成本核算體系的要求包括成本核算機構作人員、成本核算制度及利用、信息系統(tǒng)及軟硬件配置、成本考核體系等第十五頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法1、醫(yī)院院級成本預測2、管理費用預測3、部門（科室、班組）成本費用預測4、后勤成本的預測……醫(yī)院成本預測第十六頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法醫(yī)院成本決策中應予考慮的因素1、業(yè)務量2、相關收費標準3、管理水平4、相關成本5、宏觀市場因素醫(yī)院常用的成本決策項目1、新業(yè)務決策2、虧損業(yè)務是否保留的決策3、后勤是否社會化的決策4、收費價格決策5、固定資產(chǎn)投資決策6、對外投資決策7、業(yè)務部門設置的決策……醫(yī)院成本決策第十七頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法

醫(yī)院成本計劃是醫(yī)院成本控制和成本核算的重要組成內容，它是以價值形式預先規(guī)定醫(yī)院在一定時期內的消耗水平、成本水平以及成本降低任務和目標的成本信息計劃資料，其表現(xiàn)形式為用價值表現(xiàn)的醫(yī)院預期成本目標的成本控制措施和方案。醫(yī)院成本計劃是建立在成本預測和成本決策基礎上的，是醫(yī)院預期的目標成本反映，它是成本控制、成本考核、成本分析的標準和依據(jù)。醫(yī)院成本計劃可以明確和建立醫(yī)院內部責任成本制度，增強全員成本控制意識，是醫(yī)院計劃的重要組成部分。醫(yī)院成本計劃第十八頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法(一)醫(yī)院成本計劃的內容

1、醫(yī)院成本計劃按管理結構分為院級成本計劃、部門成本計劃、科室成本計劃、班組成本計劃等。2、醫(yī)院成本計劃按業(yè)務可分醫(yī)療成本計劃、管理費用計劃、藥品成本計劃、材料物資成本計劃、固定資產(chǎn)投資計劃、對外投資計劃、后勤成本計劃……等。3、醫(yī)院成本計劃從成本管理角度可分為成本核算計劃、成本控制（措施）計劃、成本考核計劃、成本分析計劃……等。

醫(yī)院成本計劃第十九頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法(二)醫(yī)院成本計劃編制的要求（或原則）1、醫(yī)院成本計劃應分級分項編制2、醫(yī)院成本計劃應留有余地3、醫(yī)院成本計劃應有具體的實施措施和辦法4、醫(yī)院成本計劃編制的基礎、方法、口徑應與醫(yī)院正常成本核算和控制的基礎、方法、口徑相同。5、醫(yī)院成本計劃編制應以醫(yī)院實際已發(fā)生的歷史成本信息為依據(jù)，并在考慮相關因素變動及影響的基礎上編制。6、醫(yī)院成本計劃應合理、可行、可實現(xiàn)，并符合醫(yī)院現(xiàn)狀7、醫(yī)院成本計劃在編制實施過程中應建立醫(yī)院內部各部門相關業(yè)務及醫(yī)院外部同業(yè)的可比性信息。醫(yī)院成本計劃第二十頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法(二)醫(yī)院成本計劃編制的要求（或原則）8、醫(yī)院成本計劃的編制應全面，不得漏項。9、醫(yī)院成本計劃應盡可能詳細地反映各部門（科室、班組）、各業(yè)務可能發(fā)生的各成本費用項目的最低可能控制發(fā)生的金額。10、醫(yī)院成本計劃在編制過程中應充分體現(xiàn)質量成本原則。11、醫(yī)院成本計劃在編制過程中應考慮例外事項發(fā)生可能對成本的影響。12、醫(yī)院成本計劃應注意落實統(tǒng)一領導、分級管理、分級控制、責任分級、全員參與原則。13、醫(yī)院成本計劃應能滿足成本分析、成本考核的要求。醫(yī)院成本計劃第二十一頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法部門成本計劃的編制項目成本計劃的編制醫(yī)院成本計劃的編制資源占用計劃的編制醫(yī)院成本計劃第二十二頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法（二）內部因素1、醫(yī)院的名氣、品牌、知名度2、醫(yī)院的醫(yī)療環(huán)境3、醫(yī)院的收費標準和收費水平4、醫(yī)院的服務態(tài)度5、醫(yī)院的地理位置6、醫(yī)院規(guī)模大小7、醫(yī)院文化8、醫(yī)院內部控制體系9、醫(yī)院的醫(yī)療質量（一）外部因素1、政府政策2、市場競爭3、物價變化4、居民收入水平5、環(huán)境變化6、經(jīng)濟發(fā)展程度7、醫(yī)院履蓋的服務區(qū)域范圍內的醫(yī)療服務市場總額醫(yī)院成本分析第二十三頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法（二）內部因素

10、醫(yī)院的醫(yī)療技術水平11、醫(yī)院的醫(yī)療設施設備投入額12、醫(yī)院的管理經(jīng)驗、管理能力和管理水平13、醫(yī)院的效率14、醫(yī)院的工作人員數(shù)量15、醫(yī)院的工薪水平16、醫(yī)院機構設置17、醫(yī)院領導對成本控制的態(tài)度、決心、具體措施18、醫(yī)院的成本控制能力19、醫(yī)院的績效考核落實、兌現(xiàn)情況，醫(yī)院成本分析第二十四頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法

醫(yī)院成本績效考核體系是醫(yī)院成本控制體系的組成部分，醫(yī)院進行成本核算的目的是為控制成本解決成本考核體系，醫(yī)院要進行成本控制，必須進行成本考核，否則，醫(yī)院成本控制效果、目標將無法落實。醫(yī)院成本考核第二十五頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法醫(yī)院日常成本審計1、藥品成本審計2、材料物資成本審計3、醫(yī)院后勤成本審計4、醫(yī)療成本審計5、醫(yī)院管理費用審計6、醫(yī)院財務費用審計7、對外投資成本審計8、在建工程成本審計

醫(yī)院成本審計第二十六頁，共八十六頁。七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法醫(yī)院在成本控制中應注意質量成本

醫(yī)院作為救死扶傷人道主義機構，必須以患者的生命權、身體權為核心，把醫(yī)療質量放在第一位，推行以醫(yī)療質量為中心的成本控制。醫(yī)院在制定成本考核目標、成本控制目標時，必須同時制定質量目標，只有在質量目標完成的前提下，才能進行成本考核并兌現(xiàn)績效。在質量目標未完成的情況下，即便成本目標完成，亦不能兌現(xiàn)其考核績效。第二十七頁，共八十六頁。八、醫(yī)院成本控制實踐案例醫(yī)院規(guī)劃建設中的成本控制醫(yī)院機構調整中的成本控制醫(yī)院業(yè)務整合中的成本控制醫(yī)院人事和績效分配管理改革中的成本控制設備物資管理中的成本控制管理費用的成本控制……醫(yī)院流程優(yōu)化中的成本控制科室成本控制第二十八頁，共八十六頁。醫(yī)療服務以病人為中心，管理改革以員工為主體。激發(fā)員工完善自我為動力，創(chuàng)新服務流程為核心，服務病人為宗旨，提升質效為目標。轉變觀念、不斷創(chuàng)新、追求卓越。

——思路創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，達到運營創(chuàng)新第二十九頁，共八十六頁。醫(yī)院形成的條件人：如病員、醫(yī)護、管理、后勤人員等財：如財政撥款、醫(yī)療服務收入、藥品收入、其他收入物：如CT、Ｂ超、發(fā)電機等各項設備物資事：如掛號、劃價、繳費、領藥等各項作業(yè)流程第三十頁，共八十六頁。切實加強醫(yī)院成本控制

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生管理體制改革的不斷深化和發(fā)展，社會各界對醫(yī)療衛(wèi)生的需求與日俱增，要求也愈來愈高，使醫(yī)院遇到生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)。醫(yī)院成本控制已經(jīng)成為醫(yī)院配置資源、運營管理、提高效益必不可少的基礎管理手段，成為醫(yī)院生存與發(fā)展的關鍵，成為國內衛(wèi)生管理機構、理論界和醫(yī)院管理者關注和探討的重要課題。我院近年積極在組織架構、工作流程、人力成本、物資采購、醫(yī)用材料、藥品使用、總務運行、行政費用等方面探索節(jié)支降耗、控制成本、提高效率的路徑和方法，取得了明顯成效。第三十一頁，共八十六頁。醫(yī)院組織架構改造運營管理部——高專、專助、秘書財務部——收結、物價、會計、經(jīng)管、國資采供維保部、基建運行部、安全保衛(wèi)部（洗滌供應、中央廚房、綠化環(huán)保等收益中心）公共事業(yè)部——對外關系、網(wǎng)絡、品牌

醫(yī)療口：醫(yī)務與醫(yī)療質量分部護理部下設中央運輸護工

科室重組：實驗醫(yī)學科影像中心跨科專病組

教學口：畢業(yè)后教育部

科研口：科技發(fā)展中心

利康公司：產(chǎn)權制度改革醫(yī)藥為中心的多元化產(chǎn)業(yè)第三十二頁，共八十六頁。華西醫(yī)院各級組織架構的再造案例1：建立現(xiàn)代物流管理的組織架構2002年起，設備部物資科（醫(yī)用物資）與總務部物資科（非醫(yī)用材料）合并，成為設備部物資供應科2004年開始物資配送工作，全院共有科室及科室以下工作組320個點，其中161個點需每月一次配送2-3次補充。第三十三頁，共八十六頁。配送工作：減少了庫房面積，庫存物品的積壓，每月減少700人次以上的領用工作。同年實施全院廢品回收及處理工作2006年正設置手術物品庫房，介入手術庫房及總務庫房。真正做到進出貨庫存與使用部門分離。第三十四頁，共八十六頁。案例2：醫(yī)教部的變遷與重組醫(yī)教部質控病案綜合醫(yī)務干保感控保健醫(yī)療質控部歸入門診歸入人事繼教畢業(yè)后教育部第三十五頁，共八十六頁。案例3：建立統(tǒng)一權威的財務體系1998年以前財務處長副處長副處長賬號財務人藥劑賬號財務人員膳食賬號財務人員精神應帳款組賬務組工資組各會計室門診內科外科二病區(qū)院辦——經(jīng)管會賬號財務人員總務賬號財務人員設備賬號財務人員基建第三十六頁，共八十六頁。1999年起：財務人員集中歸口財會業(yè)務集中歸口財務賬號集中歸口2000年——2005年：財務部長副部長副部長會計科收費結算科經(jīng)管科國資科第三十七頁，共八十六頁。

主要職責經(jīng)營分析設備管理物料管理人事管理績效管理醫(yī)務管理

流程改善專案作業(yè)環(huán)境安全管理空間規(guī)劃及工程管理?？平?jīng)營助理是專門的流程管理者。組織架構再造中的新職能部門案例4：運營管理部（中樞式網(wǎng)絡式架構）

第三十八頁，共八十六頁。案例5：公共事業(yè)部（按戰(zhàn)略定位而設置）職責與工作范圍網(wǎng)絡醫(yī)院管理網(wǎng)絡醫(yī)院所在地政府遠程教育與遠程會診境內外保險公司市場調研院級新項目論證規(guī)劃第三十九頁，共八十六頁。案例6：中央運輸部2001年前：臨床一線工人由科室管理人員分散、管理松懈、無規(guī)范流程2001年3月：項目組參觀香港眾家醫(yī)院，學習中央運輸（外勤工作）第四十頁，共八十六頁。建立合理人事結構，有效控制人力成本

醫(yī)院的人員實行總量和比例控制、結構調整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴大基本層、控制骨干層、嚴把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結構，整合業(yè)務功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設施運轉、空間占用、運行成本等作為重要監(jiān)測項目納入管控，促使各科室自覺科學高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務后勤等支持保障部門采取業(yè)務整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費用得到較好控制。第四十一頁，共八十六頁。人事管理制度改革(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端

規(guī)模擴大與人事編制的矛盾人事結構的不合理影響工作質效新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴重不足培養(yǎng)成長中缺乏競爭淘汰機制同一年資、資歷人員進院終生定貴賤第四十二頁，共八十六頁。(2)管理改革的目標

單位人→社會人單位崗位→社會崗位恢復正三角人力結構為新型薪酬制度奠定基礎建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓體系第四十三頁，共八十六頁。基本層：在培訓中工作，在工作中培訓按培訓年資同工同酬同福利擴大基數(shù)，引入競爭，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動生產(chǎn)率（效率、質量、成本和社會影響力）核心層：學科、學術及科室?guī)ь^人、管理者以學科發(fā)展或科室管理量化考核

①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路第四十四頁，共八十六頁。住院醫(yī)師、低級?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度專科秘書、?？平?jīng)營助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度⑵以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度第四十五頁，共八十六頁。4、管理方式第一類：教職工（faculty）1、在編在職在崗的編制內教職工（老人）2、引進一、二、三、層次人才及配偶（學歷、專業(yè)、崗位）3、達到我院副高標準的調入人員4、博士后出站留院人員5、協(xié)和畢業(yè)生回院者6、由聘用制高級員工晉升我院副高者待遇：國家工資、科室獎酬、教學休假、院內退休及保障一次性住房補助（第2、3、4類）第四十六頁，共八十六頁。人員培養(yǎng)——卓越的體現(xiàn)住院醫(yī)師培養(yǎng)制度?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護士培養(yǎng)制度?？谱o師培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度職業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)制度醫(yī)院未來領導者培養(yǎng)制度

關注個人職業(yè)發(fā)展生涯，向職業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)范化方面發(fā)展。第四十七頁，共八十六頁。強化價格監(jiān)督，從嚴控制采購成本建立起醫(yī)院采購的“購買申報—購買審批—價格監(jiān)督—采購比選—質量控制—效益評估”管理體系加強醫(yī)院物資、設備采購環(huán)節(jié)的過程監(jiān)督，力爭決策透明、采購公開、監(jiān)督認真、管理規(guī)范在醫(yī)院的大宗醫(yī)用材料物資、大型設備、藥品采購和工程維修、基建安裝等工作中還專設醫(yī)院比選組或項目審計辦，由使用部門、主管部門、財務部門、紀監(jiān)審與職代會代表共同參與項目價格比選和價格監(jiān)督第四十八頁，共八十六頁。參與醫(yī)用材料管理，努力控制耗材成本擬訂了醫(yī)院“科室醫(yī)用材料管理辦法”設立重點科室材料物資二級庫房并規(guī)范配送流程按前半年逐月材料使用量設置科室醫(yī)用材料耗用定額，特殊情況單獨報批規(guī)范高值醫(yī)用耗材的管理開展醫(yī)用材料使用異動專項分析第四十九頁，共八十六頁。成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理目的：

使每出院病人醫(yī)用耗材費用降低實現(xiàn)當月消耗當月成本核算為建立科室成本管控指標和實施績效考核打下基礎項目組織：

醫(yī)院為成本管控專門設立以多部門共同協(xié)作為基礎，以醫(yī)用消耗材料成本控制為重點的“醫(yī)院成本管控項目組”，項目組由設備物資部、財務部、護理部、質控部、信息中心、運營管理部組成。第五十頁，共八十六頁。成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理項目實施

2006年下半年設備部成立二級庫房盤點配送小組按2006年上半年各科室醫(yī)材領用額核定配送量制定盤點表對全院多數(shù)科室完成定期配送

制定每月臨床科室醫(yī)用耗材盤點出庫報表流程第五十一頁，共八十六頁。成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理第五十二頁，共八十六頁。成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理項目實施成效:醫(yī)院醫(yī)材成本管控項目從立項到實施歷時近半年時間里，科室人員從不適應、不配合、不理解轉變?yōu)槊骷业住⑷珔⑴c、嚴管控，強化醫(yī)材成本控制的概念根植于干部、職工每個人的意識和行動中，使項目實施取得階段性成果。2007年5月材料消耗與2006年5月比較，病人耗材（除高值計價材料）降低8%。第五十三頁，共八十六頁。成本控制案例---加強高值耗材管理清理高值醫(yī)用耗材使用品種，對每類高值消耗材料原則上只保留一家廠商產(chǎn)品招標遴選高值消耗材料設立手術室、麻醉科、介入治療材料分庫房，將人工瓣膜、關節(jié)、導管等高值材料納入統(tǒng)一管理，變科室安排人員管理為由醫(yī)院設備物資部專業(yè)庫管人員管理，直接服務到每個手術臺次，嚴格登記每臺手術的材料使用，并考核用量，降低消耗。第五十四頁，共八十六頁。心臟瓣膜招標前后品牌對比表類型招標前品牌招標后品牌心臟瓣膜5種2種

骨科內置物招標前后品牌對比表類型招標前品牌招標后品牌人工關節(jié)類5種1種脊柱類4種1種創(chuàng)傷類7種3種心臟介入產(chǎn)品招標前后品牌對比表類型招標前品牌招標后品牌起搏器4種1種冠脈支架4種1種（主要使用）1種（小血管）冠脈球囊4種1種（普通球囊）1種（高壓、切割球囊）其他冠脈材料4種1種（全線使用）1種（指引導管）先心封堵器3種2種（國產(chǎn)/進口）電生理2種1種第五十五頁，共八十六頁。醫(yī)用高值耗材管控改善的效果規(guī)范了各類高質材料的品牌、種類。參與競標廠商由國際國內知名品牌的廠家直接投標，減少經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)。各類產(chǎn)品都只選用一家規(guī)格齊全、質量好的公司作為主要的備貨供應商，避免廠商采取不規(guī)范手段促銷；招標后，中標公司也大幅降價，我院各類產(chǎn)品的中標價為全國最低價，比政府統(tǒng)一采購價低5%-15%，做到了真正讓利于病人，有效降低了病人的醫(yī)療費用；高質材料分庫房的建立，可以按時準確上報科室每月實際用量，提高核算質量，維護了醫(yī)院聲譽，有利于調動商家的積極性；高值材料管控的改進可有效防范商業(yè)賄賂和加強反腐倡廉。第五十六頁，共八十六頁。手術材料分庫房管理制度完成的工作及成果2.1泌尿手術分庫房的流程運作根據(jù)低值材料和高值材料管理的不同特點分別制定了八步制度第五十七頁，共八十六頁。手術材料分庫房管理制度泌尿手術材料分庫房，共A、B、C、D、E五組貨架，供應泌尿5間手術室的手術材料和麻醉材料。紅色線為最低庫存警戒線綠色線為最高庫存量對于無法碼放的材料，按貨架箱標注顏色警戒線第五十八頁，共八十六頁。成本控制案例---加強計價材料管理配送問題：材料配送并未完全實行配送數(shù)量未完全按消耗量進行配送記帳問題：材料消耗科室或品種記帳不準確消耗時間和記帳時間不一致收費項目未完全按品種進行收費設備物資編碼、名稱、品種、規(guī)格與醫(yī)院HIS系統(tǒng)材料不一致第五十九頁，共八十六頁。成本控制案例---加強計價材料管理管控目標：實現(xiàn)采供維保部計價材料配送量、科室耗用量和住院記帳系統(tǒng)記帳量（收入額）記錄完整準確，量價一致，指標可比。保證計價材料消耗增長幅度與計價材料收入同比增長；力求計價材料耗用增長與業(yè)務增長同步，使醫(yī)用材料耗用占醫(yī)療收入比重下降。減少科室?guī)齑娣e壓，防止計價材料丟失。擬定臨床科室計價材料管理辦法，重點對介入材料、骨科植入物、心臟起搏器、吻閉合器類進行監(jiān)管。第六十頁，共八十六頁。成本控制案例---加強計價材料管理“用友”進銷存材料編碼和“HIS”收費系統(tǒng)收費碼對應，責任人：采供維保部對HIS系統(tǒng)收費按“用友“材料編碼擴碼，進入HIS收費系統(tǒng)收費字典庫，責任人：物價醫(yī)?？凭幹朴媰r材料管控軟件，責任人：經(jīng)管科對科室?guī)齑孢M行盤點，核定材料庫存基數(shù)，按月提供科室材料庫存量統(tǒng)計表，責任人：采供維保部擬定計價材料管控辦法，指導、檢查、考核科室計價材料的管理、耗用、記帳工作。責任人：經(jīng)管科、采供維保部、物價醫(yī)保科、結算科。第六十一頁，共八十六頁。藥品成本管控要點加強品種管理，減少同類藥品；藥品采購計劃管理；藥品付款管理藥品使用與費用控制管理：控制藥費比例和自費藥比例，制定控制指標下達科室，每月考評，與績效分配掛鉤。2006年住院病人藥品收入比例為28.5%，抗菌藥物占藥品收入比例為21.08%，住院病人自費藥費用占藥品收入比例為2.67%左右。第六十二頁，共八十六頁。加強對醫(yī)院重要運行費用的管控，

防止跑冒滴漏，建立節(jié)約型醫(yī)院

電費管理方面，有計劃對全院電路進行改造，對動力用電、空調用電專項管控，盡量實現(xiàn)分科（病房）計量測表，將節(jié)約用電的責任轉移到科室，全院2006年較2005年少支付電費372.12萬元，電費下降率為16.9%；對科室下達電話費（按人均數(shù)）和辦公費（按實際占用床日數(shù)）定額標準，實行定額管理，凡超過規(guī)定定額，一律在科室純獎金中扣罰，對節(jié)約部份則以獎金的形式發(fā)放到科室，全院2006年的電話費得到較好控制，辦公費較2005年只增長5.41%；對車隊實行單車成本核算，對電腦耗材、差旅費、接待費等都制定專項管理措施，2006年以上費用均有減少。第六十三頁，共八十六頁。深化后勤管理改革，努力降低運行成本變粗放管理為精細管理(數(shù)據(jù)化、信息化、標準化、集成化……）變補救管理為預防管理變業(yè)余管理為職業(yè)管理變坐等管理為走動管理第六十四頁，共八十六頁。完善動作流程——時間動作分析對原有工作進行合理化評估與改善細化每項工作的動作規(guī)程在此基礎上可進行動力保障值班工作整合人力評估績效制度再設計減少職業(yè)危害/加強安全防護例：空調班組濾網(wǎng)清洗21部工作法第六十五頁，共八十六頁。控制方法說明目標控制法以目標費用總額控制成本費用發(fā)生預算控制法借助預算指標控制成本費用發(fā)生標準法通過定額或費用開支標準控制成本費用。授權審批法按金額大小規(guī)定審批權限。成本費用支出數(shù)額較大、預算外費用、特殊費用一般經(jīng)過較高級別領導審批。作業(yè)分析法通過對成本費用發(fā)生的動因分析其合理性、合規(guī)性，控制成本費用水平。競爭對等法通過對競爭對手成本費用水平的分析，考慮醫(yī)院財務能力，控制成本費用水平。責任考核法將成本費用預算執(zhí)行責任落實到部門和人員，并與獎懲掛鉤。第六十六頁，共八十六頁。加強基建工程核算監(jiān)督

努力控制建修成本

積極參與基建工程初步設計、工程概算的審查工作；積極參與基建工程的招標投標工作；主動參加基建工程合同的簽訂和管理工作；認真編制工程竣工財務決算并參加工程的竣工驗收第六十七頁，共八十六頁。1、骨科住院病人管理流程改善

該項目對骨科住院病人管理流程進行再造，把“病人跟著醫(yī)生走”變?yōu)椤搬t(yī)生跟著病人走”，使病員院外候床時間由28.5天下降到4.5天，平均住院日由21.5天下降到11.4天，單病種費用減少約20％，病員投訴由1999年前的16件/年下降到2004年零投訴。提高了科室醫(yī)療護理品質，促進了學科發(fā)展。病房專用物資的庫存量由315.1件減少到123件，庫存金額減少60.33%，庫存面積由14平方米減少到6平方米，有效控制了成本。五、流程優(yōu)化項目成效第六十八頁，共八十六頁。2、組織構架改革與優(yōu)化工作流程提高醫(yī)學檢測服務質量

本項目實施科室合并、人員整合、項目歸口、儀器分類、規(guī)范制度、質量控制等流程再造措施后，臨床檢測項目由350項增加至592項，工作量增加26.3%，收入增加18.4%，標本量最大為9170件/天，平均6950件/天檢測項目最大量為132050項/天，平均91210項/天

病人及醫(yī)生以前抱怨多，整合后門診病人滿意度（52%）提高到85%以上，醫(yī)生滿意度（60%）提高到85%以上

建立了全面質量管理體系，實驗室運行模式與國際發(fā)達國家臨床實驗室管理模式接軌（美國臨床實驗室／病理學家學會認證，簡稱CAP認證）。

第六十九頁，共八十六頁。3、醫(yī)院外勤工作流程優(yōu)化

該項目從2001年4月9日成立中央運輸部（把各專科分散管理的護工集中管理，統(tǒng)一培訓），四年來，隊伍不斷壯大，服務范圍、服務項目不斷增多2001年4月開始試行，當年完成117037人件次，工人由試行前的40人縮減到27人，節(jié)約人力13人（成本為9萬/年）2002年，完成769233人件次（68名工人）2003年，完成1908087人件次（105名工人）2004年，完成2136953人件次（105名工人）前四年，人力增加了2.8倍，業(yè)務量成長了17.3倍為臨床第一線提供24小時服務，解放了醫(yī)生、護士及醫(yī)學生，方便了病人及家屬，增加了醫(yī)院與病人及家屬的溝通，提升了專業(yè)化服務水準，在西南以及全國已具有一定的影響力，中央運輸?shù)墓ぷ髂Ｊ揭严驅I(yè)化、科學化方向發(fā)展

第七十頁，共八十六頁。

2001年117037人件次（40人減為27人）2002年769233人件次（68人）2003年1908087人件次（105人）2004年2136953人件次（105人）2005年2356957人件次（118人）五年來人力增加3.37倍，業(yè)務量成長19.1倍第七十一頁，共八十六頁。4、入出院流程改善

入院流程：使病員辦理手續(xù)經(jīng)歷的窗口由5—6個減少至2個，社保病人辦理時間由15.6分鐘減少至9.2分鐘，非社保病人辦理時間由14.1分鐘減少至7.5分鐘。節(jié)約人力2人。出院流程：使病人出院結算時間由123分鐘下降到60分鐘以內，縮短病人等待時間63分鐘/人，提高病人滿意度90％。社保病人結算耗時由原來的3天降低到50％以上的病人可當日完成結算。節(jié)約人力10人。

入出院合并，一站式窗口服務；辦理入院的護理人員回歸臨床護理，實現(xiàn)人力資源的充分利用。第七十二頁，共八十六頁。5、急診科科流程優(yōu)化項目

分診流程優(yōu)化：使治療有效率提高30%，預檢分診準確率提高50%，縮短平均操作時間5分鐘，縮短平均病人等待時間10分鐘，病人滿意度提高到98%，工作人員滿意度100%，節(jié)約人力6人，降低成本2萬元/月。

急診藥品劃價繳費流程優(yōu)化：使病人的窗口服務次數(shù)由3次減少為2次，流程時間由原來的3分50秒減少到2分鐘，提高病人滿意度50％，工作人員滿意度達到100％。第七十三頁，共八十六頁。管理循環(huán)的運作模式正常同行比較作業(yè)改善人為因素修訂標準制度因素信息化工作合理化顧客滿意標準執(zhí)行差異分析異常分析原