2022年廣東省江門市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

2022年廣東省江門市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.競爭戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

2.浙江某民營企業(yè)的主營業(yè)務(wù)為廚房用具，其將產(chǎn)品定位于高端市場，舍棄低端市場。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略屬于()。

A.集中差異戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略

3.甲公司是一家冰箱制造商，該公司一直十分重視在原材料采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，力求每一步驟都做到最好。這體現(xiàn)的是價值鏈驅(qū)動因素中的（）。

A.分銷渠道

B.質(zhì)量保證

C.產(chǎn)品差異化

D.市場差異化

4.企業(yè)文化與組織績效之間具有相關(guān)性，下列說法中，錯誤的是（）。

A.企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑

B.企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績效

C.符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的源泉

D.企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度

5.2017年4月10日，國內(nèi)某銅貿(mào)易商，以7155美元／噸的價格與智利供貨商簽訂了5000噸購貨合同。由于從訂貨到裝船運輸再到國內(nèi)港口的時間預(yù)計還要45天左右。于是，該貿(mào)易商于4月10日在英國倫敦期貨市場賣出6月期銅合約200手，25噸／手，成交均價為7145美元／噸。到2017年5月25日，進(jìn)口銅到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣出5000噸銅現(xiàn)貨，價格為7172美元／噸；同時在期貨市場上買入200手6月銅合約進(jìn)行平倉，成交均價為7168美元／噸。該貿(mào)易商的這種做法屬于()。A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換

6.下列選項中，屬于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式的是()。

A.某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大

B.某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人

C.某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司

D.某企業(yè)收購了另外一家競爭對手

7.由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)的人員屬于企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型元素中的（）。

A.作業(yè)核心B.頂點C.技術(shù)結(jié)構(gòu)D.支持性人員

8.企業(yè)在成熟期財務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購

9.下列不適宜跨國公司采用控制程度高的對外直接投資的情形是（）。

A.母國與東道國社會文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術(shù)水平高D.公司的國際經(jīng)營經(jīng)驗豐富

10.某公司是中國南方一家小型制筆企業(yè)，主要為美國一家公司生產(chǎn)的筆頭和墨水安裝成型，每支筆毛利為8分錢，由于該項工作屬于手工操作，加之工人的工藝水平和責(zé)任心無法達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致殘次品率居高不下，給公司帶來較大損失。以下改進(jìn)措施不能采用的是（）。

A.設(shè)立流程、程序和政策

B.對雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理

C.建立報告系統(tǒng)

D.在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)

二、多選題(10題)11.按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于支持活動的有（）。

A.技術(shù)開發(fā)中購買外部的測試服務(wù)

B.訂貨由手工訂單改為電子訂單

C.獨特的員工招聘和培訓(xùn)方式

D.企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系

12.最近幾年我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

A.新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時間過程B.戰(zhàn)略制定不科學(xué)C.管理人員的抵制D.戰(zhàn)略制定過于頻繁

13.“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”這一俗語，從戰(zhàn)略定義角度來看，下列說法正確的有（）。

A.該俗語符合公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代定義

B.強調(diào)了公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑和終點

C.實質(zhì)上與美國學(xué)者湯姆森觀點一致

D.實際上說明戰(zhàn)略的風(fēng)險性

14.企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時可能面臨的風(fēng)險有（）。

A.資產(chǎn)專用性較強的風(fēng)險B.內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險C.產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險D.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險

15.市場滲透戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率，增長的方法有以下幾種（）。

A.開發(fā)最新產(chǎn)品

B.擴(kuò)大市場份額

C.開發(fā)小眾市場

D.保持市場份額

16.

第

39

題

常見的價值鏈驅(qū)動因素包括（）。

17.下列屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的有（）。

A.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.經(jīng)濟(jì)體制D.宏觀經(jīng)濟(jì)政策

18.下列關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計及運行中需關(guān)注的主要風(fēng)險的說法中，不正確的有（）

A.內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理

B.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實

C.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益

D.缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力

19.下列選項中，不屬于內(nèi)部審計師職能范圍的有（）

A.批準(zhǔn)外聘會計師事務(wù)所的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬

B.幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序、做法，在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用

C.評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性

D.對重大的財務(wù)報告事項和判斷進(jìn)行復(fù)核

20.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量的表述錯誤的有()。

A.業(yè)績評價可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會計的方法衡量業(yè)績

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績衡量主要基于財務(wù)信息

三、4.綜合題(10題)21.

針對該企業(yè)產(chǎn)品的類型可采取的對策是什么?

22.

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應(yīng)對，因此每用戶創(chuàng)造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系列手機，并很快投入市場。推出3G系列手機是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)略()。

A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

23.

實施這種類型戰(zhàn)略的原因是什么?

24.資料一：

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡稱A公司)系B大型國有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經(jīng)理甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時，對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險管理委員會也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強對包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建議。

25.

試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。

26.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機械設(shè)備，從運營上統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價值鏈進(jìn)行簡要分析。

27.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù)，并簡要說明理由。

28.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

29.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購失敗的可能原因。

30.資料一：(3)資料二當(dāng)中，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取哪些措施來防范這類問題?

四、4.計算分析題(2題)31.若產(chǎn)量為2000件，計算該車間本月總用電成本。

32.計算該產(chǎn)品的保本銷售量和保本銷售額。

五、單選題(0題)33.下列不屬于企業(yè)面對的外部風(fēng)險的是（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.技術(shù)風(fēng)險C.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險D.信用風(fēng)險

六、單選題(0題)34.近年來．隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對健康較為關(guān)注，越來越多的上班族每天開始吃早餐。我國某知名餐飲集團(tuán)，針對上班族推出了－款“健康早點”套餐，因其便于攜帶、營養(yǎng)美味而受到眾多上班族的青睞。上述資料中所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

參考答案

1.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。

2.D該民營企業(yè)將產(chǎn)品定位于高端市場，舍棄低端市場，因此屬于集中化戰(zhàn)略。

3.B質(zhì)量保證，是建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)，甲公司在原材料采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，保證各個步驟的質(zhì)量，因此屬于價值鏈驅(qū)動因素中的質(zhì)量保證。

4.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以通過三種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值，即文化簡化了信息處理，文化補充了正式控制和文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本，選項A正確；當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率，當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負(fù)面影響就變得重要起來，選項B正確；符合以下三個條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢源泉：文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值、公司文化必須是企業(yè)所特有的和企業(yè)文化必須是很難被模仿的，選項C正確；文化簡化了信息處理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而不是增加了企業(yè)處理信息的難度，選項D錯誤。

5.A風(fēng)險對沖指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。

6.A內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴(kuò)張。選項A屬于此種類型。選項B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項D屬于并購的方式。

解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握內(nèi)部發(fā)展的內(nèi)涵及其方式。

7.A結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素為：①作業(yè)核心。由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)；②頂點。指組織內(nèi)的高層管理層；③技術(shù)結(jié)構(gòu)。指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工；④中間層。指位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層；⑤支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。

8.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長期的財務(wù)戰(zhàn)略，選項B、C、D都是成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的特點，成熟期時，企業(yè)也可采用兼并收購等資本運作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

9.A【答案】A

【解析】如果目標(biāo)國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進(jìn)入，以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。

10.C公司主要面臨操作風(fēng)險的管理問題，應(yīng)對操作風(fēng)險的措施有：①設(shè)立流程、程序和政策；②防止錯誤和欺詐；③在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；④對雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理；⑤對技術(shù)和系統(tǒng)進(jìn)行管理；⑥合理確定外包安排。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】技術(shù)開發(fā)中購買外部的測試服務(wù)，屬于支持活動中的采購活動，所以，選項A正確；訂貨由手工訂單改為電子訂單，屬于支持活動中的技術(shù)開發(fā)，所以，選項B正確；獨特的員工招聘和培訓(xùn)方式，屬于支持活動中的人力資源管理，所以，選項C正確；企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系，屬于支持活動中的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，所以，選項D正確。

12.AC本題考核結(jié)構(gòu)滯后性的有關(guān)知識點。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期里更是如此。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：－是新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時間過程。二是管理人員的抵制。由于是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展而進(jìn)行的合理戰(zhàn)略調(diào)整。所以，選項B、D的說法錯誤。

13.ACD戰(zhàn)略的現(xiàn)代定義強調(diào)的是實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑，而非企業(yè)終點。這意味著根據(jù)戰(zhàn)略現(xiàn)代定義，企業(yè)無法現(xiàn)在預(yù)見到其未來的發(fā)展方向。因此，戰(zhàn)略既有計劃性也有隨機性，造成這些的主要原因就是未來結(jié)果的不確定性。這與中國的俗語“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”完全吻合。湯姆森的戰(zhàn)略定義強調(diào)預(yù)先性和反應(yīng)性的結(jié)合，“有心栽花”屬于預(yù)先性，“花不開”屬于風(fēng)險性，而“柳成蔭”則為反應(yīng)性的結(jié)果，即適應(yīng)周圍環(huán)境的需要。選項A、C、D正確。

14.BCD實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險有：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險，市場整體風(fēng)險，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險，產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險以及內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。綜上，本題應(yīng)選BCD。

15.BCD

16.ACD價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素是：市場差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

17.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個要素構(gòu)成。

18.BC選項A不符合題意，選項B符合題意，組織架構(gòu)設(shè)計與運行中需關(guān)注的主要風(fēng)險：

（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

選項D不符合題意，選項C符合題意，履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險：

（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

本題中，選項BC屬于企業(yè)履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險。因此選項BC錯誤。

綜上，本題應(yīng)選BC。

19.AD選項B、C不符合題意，幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序、做法，在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用和評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性屬于內(nèi)部審計師的目的。

選項A、D符合題意，批準(zhǔn)外聘會計師事務(wù)所的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬和對重大的財務(wù)報告事項和判斷進(jìn)行復(fù)核屬于審計委員會的職責(zé)。

綜上，本題應(yīng)選AD。

20.BD選項A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識點。其他的細(xì)小知識點包括戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征、識別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為．應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績，選項B表述錯誤。業(yè)績衡量可能基于財務(wù)信息，也可能基于非財務(wù)信息，選項D表述錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績衡量基于的信息、業(yè)績衡量的主要目的以及業(yè)績衡量的不同觀點。

21.問號產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入以增加其市場份額或者它們是否應(yīng)當(dāng)安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。問號產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物，但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應(yīng)當(dāng)安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。

22.DD解析：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功。顯然，A公司在市場競爭激烈的背景下，抓住國家推廣G3的機遇及時推出系列新產(chǎn)品，是運用了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。因此，最優(yōu)選項是D。

23.企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個原因：企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷；企業(yè)的某個部門能力過于薄弱必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化；從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關(guān)的限制這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個原因：企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷；企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化；從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。

24.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險意識十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識到主觀堅持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下，未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識到主觀堅持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

25.S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合更快適應(yīng)中國本土。W：沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高信息系統(tǒng)使用受限以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機會。T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標(biāo)例如中國本土的超市及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國，它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合，更快適應(yīng)中國本土。W：沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高，信息系統(tǒng)使用受限，以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機會。T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標(biāo)，例如中國本土的超市，及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。

26.波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動是指進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五個方面；輔助活動是輔助基本活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動是指進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五個方面；輔助活動是輔助基本活動，包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

27.市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象體現(xiàn)了人口細(xì)分；以北京市作為市場體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對象．考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象，體現(xiàn)了人口細(xì)分；以北京市作為市場，體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對象．考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。

28.(1)金融危機只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。(1)金融危機只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機爆發(fā)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形成了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

29.造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費用。造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①彛恢Ц哆^高的并購費用。

30.(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點我們須根據(jù)項目本身的情況與主要投資人的偏好并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務(wù)籌資的利息支出等固定負(fù)擔(dān)重該投資又存在一定風(fēng)險故第一個方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資則項目