【2023年】寧夏回族自治區(qū)吳忠市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

【2023年】寧夏回族自治區(qū)吳忠市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.A公司所在的生產(chǎn)部門(mén)正在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，從關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)角度考慮，下列指標(biāo)中符合該生產(chǎn)部門(mén)考核指標(biāo)的是（）。

A.市場(chǎng)份額B.服務(wù)水平C.投訴率D.利用能力

2.甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，擁有大量國(guó)外客戶，銷售收入中有50%以上均為外幣收入。近幾年外匯市場(chǎng)波動(dòng)加大，該集團(tuán)蒙受了不少損失。為此，該公司專門(mén)為財(cái)務(wù)部招聘了幾位富有經(jīng)驗(yàn)的外匯專業(yè)人員，希望通過(guò)套期幫助企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)理論，套期這種策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)降低

B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)保留

3.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是()。A.A.執(zhí)行策略檢查B.獎(jiǎng)勵(lì)C.對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控D.根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑

4.甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合用公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

B.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

D.H型結(jié)構(gòu)

5.甲公司經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，先是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強(qiáng)的位置。后來(lái)又通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè)。企業(yè)規(guī)模也不斷攀升，成為全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。根據(jù)以上信息可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)中最適用于該企業(yè)的是()。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

6.萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是一家世界五百?gòu)?qiáng)的地產(chǎn)公司。創(chuàng)始人王健林有軍人背景，因此萬(wàn)達(dá)集團(tuán)依靠準(zhǔn)軍事化的管理機(jī)制，建立了嚴(yán)格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級(jí)分明，達(dá)到了很高的工作效率。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評(píng)價(jià)員工的重要指標(biāo)。根據(jù)以上信息可以判斷，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化屬于（）。

A.任務(wù)導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.權(quán)力導(dǎo)向型

7.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關(guān)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略說(shuō)法正確的是（）。

A.高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集資金

B.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

C.首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

D.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起的，應(yīng)選擇盡快出售以減少損失

8.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是（）。

A.提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)

B.成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商

C.在行業(yè)內(nèi)擁有話語(yǔ)權(quán)

D.使企業(yè)最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品

9.乙公司是－家大型家電零售連鎖企業(yè)，近年來(lái)開(kāi)始將觸角伸向上游環(huán)節(jié)。2009年收購(gòu)了－家空調(diào)企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行全面重組，注入巨額資金用于改善該空調(diào)企業(yè)的研發(fā)能力，希望推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的產(chǎn)品。短短幾年時(shí)間，該空調(diào)企業(yè)研發(fā)出了若干新產(chǎn)品．在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先于原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。乙公司針對(duì)該空調(diào)企業(yè)的此種做法屬于（）。

A.總體戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

10.甲公司是國(guó)內(nèi)一家IT企業(yè)。該公司決定收購(gòu)另一家國(guó)際IT巨頭的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)。這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

二、多選題(10題)11.制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要明確（）。

A.在什么市場(chǎng)能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

B.什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)

D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿足業(yè)務(wù)需要

12.內(nèi)部控制是指為確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實(shí)施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)的因素包括（）。

A.監(jiān)察

B.控制政策與程序

C.內(nèi)部環(huán)境

D.控制活動(dòng)

13.按照波特的五力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長(zhǎng)率開(kāi)始處于下降趨勢(shì)

C.由于廉價(jià)航空公司興起，使得機(jī)票價(jià)格大幅降低

D.由于許多大型國(guó)際企業(yè)采用視頻會(huì)議管理跨國(guó)業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

14.在購(gòu)并一家企業(yè)之前，購(gòu)并企業(yè)要()。A.A.對(duì)目標(biāo)公司的產(chǎn)業(yè)總體狀況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況進(jìn)行分析

B.對(duì)目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行詳盡地分析

C.對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行真實(shí)有效的分析

D.對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值進(jìn)行估算

15.以下屬于企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒(méi)有靈活性C.不能及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

16.處于成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)有（）。

A.擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例B.借債并回購(gòu)股票C.提高股利支付率D.首次公開(kāi)發(fā)行股票(IP0)

17.甲公司在2009年l2月20日召開(kāi)了－次全體干部會(huì)議，在會(huì)議中確定了公司目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。同時(shí)也對(duì)公司的各個(gè)部門(mén)如生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部等的運(yùn)營(yíng)和協(xié)調(diào)進(jìn)行了規(guī)劃，以期為公司的發(fā)展起到促進(jìn)作用。該資料涉及戰(zhàn)略的層次包括（）。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

18.某玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用進(jìn)行原材料控制，實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃，組建自己的車隊(duì)以便能迅速向銷售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具，該玩具公司的上述活動(dòng)涉及到價(jià)值鏈中的（）。

A.內(nèi)部后勤B.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)C.市場(chǎng)營(yíng)銷D.外部后勤

19.

第

35

題

根據(jù)資料，注冊(cè)會(huì)計(jì)師有關(guān)初始錯(cuò)報(bào)界限的計(jì)算過(guò)程和得到的結(jié)果中，不正確的有（）。

A.由于沒(méi)有在樣本中發(fā)現(xiàn)低估錯(cuò)報(bào)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師無(wú)需計(jì)算初始低估界限

B.計(jì)算的初始低估界限為113739.9元

C.在計(jì)算初始高估界限時(shí)，與錯(cuò)報(bào)數(shù)l對(duì)應(yīng)的“假定單位錯(cuò)報(bào)”為0.87

D.計(jì)算的初始高估界限為113739.9元

20.進(jìn)入21世紀(jì)，信息技術(shù)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響日益顯現(xiàn)。下列各項(xiàng)中，屬于與信息相關(guān)的戰(zhàn)略有（）。

A.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略C.信息創(chuàng)新戰(zhàn)略D.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

三、4.綜合題(10題)21.

針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，分析其在中國(guó)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。

22.

當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。

23.

針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為其在中國(guó)可能會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)?

24.

由于中美國(guó)情不同，經(jīng)營(yíng)也不同，全聚德很難與麥當(dāng)勞、肯德基這些快餐相比較，因?yàn)橹胁吞珡?fù)雜了，南甜北咸、東辣西酸，各個(gè)地方口味有很大差別，不能盲目效仿。如果運(yùn)用PEST分析，你將從哪方面進(jìn)行分析。

25.對(duì)以下選項(xiàng)作出正確判斷：

在A公司未作出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場(chǎng)最可能是以下()情況。

A．主要是城市市場(chǎng)B．主要是農(nóng)村市場(chǎng)

C．主要是出口D．城市、農(nóng)村、境外都有

26.資料一：

升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來(lái)，該公司通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)占有份額，增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所有者權(quán)益為5000萬(wàn)元，2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為8%。結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長(zhǎng)期，升華公司制定了未來(lái)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即爭(zhēng)取形成公司的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步穩(wěn)定市場(chǎng)份額，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并適當(dāng)通過(guò)新產(chǎn)品的研制開(kāi)拓市場(chǎng)，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高公司價(jià)值。

資料二：

2004年2月，華為收購(gòu)SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬(wàn)元收購(gòu)宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個(gè)部門(mén)，最終將建立八個(gè)部門(mén)。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

資料三：

四方公司20世紀(jì)90年代初是一個(gè)多元化模式經(jīng)營(yíng)的公司，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播是該公司的四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。在90年代初期，這樣的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)對(duì)該公司的經(jīng)濟(jì)效益是有負(fù)面影響的。因此，該公司在90年代就開(kāi)始著手由多元化向?qū)I(yè)化，也就是一元化的調(diào)整。該公司在2000年前后的3年中，凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年配股以后，其仍然實(shí)現(xiàn)了每股收益0.477元的較好業(yè)績(jī)，并且，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)業(yè)務(wù))達(dá)到了63.2%。此外，該公司在銷售大量增加的情況下，應(yīng)收賬款的增長(zhǎng)僅僅占到3.5%。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的1.15倍，達(dá)到43億元左右。

該公司2000年配股資金到位后，資金的主要投向仍然是房地產(chǎn)。不僅如此，按照該公司的計(jì)劃，在公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還是要將資金用來(lái)置地，也就是說(shuō)在土地的儲(chǔ)備方面做文章。

但是，該公司的權(quán)益資本融資受限，一方面，公司的大股東不可能對(duì)公司的財(cái)務(wù)提供更加雄厚的資金支持；另外，公司在1999年試圖通過(guò)增發(fā)B股來(lái)擴(kuò)充公司的權(quán)益資本融資，但是由于受到小股東的反對(duì)，增發(fā)B股的計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。而且，該公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在未來(lái)是不確定的，主要表現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)本身由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)的變化很大。

該公司盡管一直在進(jìn)行由多元化向一元化的調(diào)整，但是，該公司在2000年仍然還有一家與房地產(chǎn)行業(yè)無(wú)關(guān)的企業(yè)——從事商品零售業(yè)的佳麗公司。佳麗公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的凈利潤(rùn)。同時(shí)，四方公司仍然屬于一個(gè)處于快速擴(kuò)張的過(guò)程，每開(kāi)一家新店大約需要追加3000萬(wàn)-5000萬(wàn)元的資金。但是從另外一個(gè)角度看，佳麗公司股票在未來(lái)上市的可能性還是很大的。

四方公司經(jīng)過(guò)充分的考慮，決定出售佳麗公司這個(gè)與房地產(chǎn)行業(yè)無(wú)關(guān)的商品零售企業(yè)，以最終完成公司由多元化向一元化的調(diào)整。

要求：分析判斷上述資料中分別體現(xiàn)的是何種類型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?并請(qǐng)做簡(jiǎn)要闡述。

27.隨著某國(guó)出臺(tái)4萬(wàn)億的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，該國(guó)金融機(jī)構(gòu)決定放開(kāi)對(duì)中小企業(yè)的貸款限制，以進(jìn)一步扶持中小企業(yè)的發(fā)展。E公司是一家生產(chǎn)甲產(chǎn)品的中小企業(yè)，成立的時(shí)間不長(zhǎng)。在成立初期，為了在市場(chǎng)上取得較好的成績(jī)，主要投資人以一個(gè)較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購(gòu)買(mǎi)了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過(guò)給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上處于中上游水平，僅位于一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場(chǎng)的認(rèn)同，銷售增長(zhǎng)速度很快。由于公司在設(shè)備和人員等方面投入的資金巨大，使得公司的資金較為緊張，而且由于公司是一家新成立的企業(yè)，所以管理上還有很多不完善的地方，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、規(guī)章制度的制定等方面。同時(shí)，也未能在最短的時(shí)間內(nèi)建立起自己比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售商拖欠貨款現(xiàn)象比較突出，制約了進(jìn)一步的發(fā)展。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，它們的市場(chǎng)占有率分別為28%、26%、22%、10%和5%。而且其中的B、C、D三家公司已經(jīng)建立了聯(lián)盟關(guān)系，共同采購(gòu)原材料。E公司為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部分因素分析如下：

本行業(yè)的新進(jìn)入者來(lái)自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對(duì)國(guó)外進(jìn)入者，國(guó)家有一定限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購(gòu)量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無(wú)替代品。

由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，因此顧客選擇機(jī)會(huì)較多。

由于科技進(jìn)步加快，市場(chǎng)上已開(kāi)始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

問(wèn)題：

上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個(gè)方面?

28.

分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

29.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

30.

資料四反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪個(gè)出現(xiàn)了問(wèn)題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤(rùn)，可通過(guò)降價(jià)10％來(lái)擴(kuò)大銷量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達(dá)到所需銷售量的55％，為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為經(jīng)過(guò)努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤(rùn)?

32.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購(gòu)置一套專用設(shè)備，預(yù)計(jì)價(jià)款為900000元，追加流動(dòng)資金145822元。設(shè)備按5年提折舊，采用直線法計(jì)提，凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售單價(jià)為20元／件，單位變動(dòng)成本為12元／件，每年固定經(jīng)營(yíng)成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報(bào)酬率為10％。要求：

計(jì)算凈現(xiàn)值為零時(shí)的息稅前利潤(rùn)。

五、單選題(0題)33.2012年上半年，中國(guó)廣大地區(qū)的豬肉價(jià)格大幅度上漲，其中部分原因來(lái)自于養(yǎng)殖成本大幅上升。為此，政府開(kāi)始給予養(yǎng)豬企業(yè)貸款和補(bǔ)貼，這種補(bǔ)貼行為對(duì)養(yǎng)豬行業(yè)的影響屬于（）。

A.經(jīng)濟(jì)因素B.技術(shù)因素C.政治和法律因素D.社會(huì)和文化因素

六、單選題(0題)34.下列關(guān)于資金運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.未經(jīng)授權(quán)不得經(jīng)辦資金收付業(yè)務(wù)

B.出納人員根據(jù)資金收付憑證登記日記賬

C.印章與空白票據(jù)統(tǒng)一由出納保管

D.會(huì)計(jì)對(duì)相關(guān)憑證進(jìn)行橫向復(fù)核和縱向復(fù)核

參考答案

1.D本題考核關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有：利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所以．本題答案是D。

2.A[答案]A

[解析]“風(fēng)險(xiǎn)降低”的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，亦稱作風(fēng)險(xiǎn)緩解。緩解風(fēng)險(xiǎn)可以采取多種形式，包括采用套期。

3.B解析：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門(mén)定量；(4)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控；(5)獎(jiǎng)勵(lì)。

4.B矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。

5.CC【解析】根據(jù)題干信息可以判斷，該企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)鋼鐵、金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)，屬于多元化的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也達(dá)到了全國(guó)百?gòu)?qiáng)，屬于規(guī)模較大的企業(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

6.C“萬(wàn)達(dá)集團(tuán)依靠準(zhǔn)軍事化的管理機(jī)制，建立了嚴(yán)格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級(jí)分明，達(dá)到了很高的工作效率。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評(píng)價(jià)員工的重要指標(biāo)”屬于角色導(dǎo)向型企業(yè)文化的特征，選項(xiàng)C正確。

7.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A屬于創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略；選項(xiàng)c是創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；選項(xiàng)D是減損價(jià)值型現(xiàn)金短缺的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

8.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A是差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)。

9.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的層次。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。本題中乙公司采取通過(guò)改善研究開(kāi)發(fā)能力．推出新產(chǎn)品以確保獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

10.B這個(gè)收購(gòu)屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的收購(gòu)，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

11.ABC【答案】ABC

【解析】制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要明確在什么市場(chǎng)能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)。

12.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：內(nèi)部控制是指為確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實(shí)施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個(gè)因素，分別是內(nèi)部環(huán)境和控制政策與程序。（參見(jiàn)教材164頁(yè)）

【該題針對(duì)“內(nèi)部控制的定義”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

13.BCD選項(xiàng)A，屬于進(jìn)入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的有利影響。選項(xiàng)B，使得行業(yè)增長(zhǎng)率緩慢，新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展，需要從競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，則競(jìng)爭(zhēng)程度就會(huì)增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)取得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不利；選項(xiàng)C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對(duì)公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不利。

14.ABC解析：D選項(xiàng)不屬于并購(gòu)前需要做的工作，屬于并購(gòu)時(shí)需要做的。

15.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點(diǎn)，信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來(lái)看，這種成本節(jié)約是短期的，當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時(shí)，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

16.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)：(1)資本結(jié)構(gòu)：由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負(fù)債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現(xiàn)金回購(gòu)股票。

17.AC【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次?？傮w戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)(R＆D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

18.ABC本題考核價(jià)值鏈分析的相關(guān)內(nèi)容。某玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用進(jìn)行原材料控制(內(nèi)部后勤)，實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃(生產(chǎn)經(jīng)營(yíng))，組建自己的車隊(duì)以便能迅速向銷售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具(外部后勤)。

19.ABC初始高估界限計(jì)算表：錯(cuò)報(bào)數(shù)偏差率上限部分總體賬面價(jià)值假定的單位錯(cuò)報(bào)錯(cuò)報(bào)界限部分(1)(2)(3)(4)(2)×(3)×(4)O0.014430000001.O344496l?0.0244—0.0144=0.010030000001.o0300002?0.0331—0.0244=0.008730000000.87227073?0.0419—0.033l=0.008830000000.551452040.0500—0.0419=0.008l30000000.08194450.0581—0.0500=0.008130000000.00372.9初始低估界限計(jì)算表：錯(cuò)報(bào)數(shù)偏差率上限部分總體賬面價(jià)值假定的單位錯(cuò)報(bào)錯(cuò)報(bào)界限部分(1)(2)(3)(4)(2)×(3)x(4)00.Ol4430000001.0030000初始低估界限30000根據(jù)PPS抽樣的操作步驟，雖然沒(méi)有在樣本中發(fā)現(xiàn)低估錯(cuò)報(bào)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師仍然應(yīng)當(dāng)計(jì)算初始低估界限；計(jì)算時(shí)，假定的單位錯(cuò)報(bào)應(yīng)為l；計(jì)算得到的初始低估界限為30000元；計(jì)算初始高估界限時(shí)，表中第三列的“假定的單位錯(cuò)報(bào)”應(yīng)按由高到低的順序自上而下地填列，因此，與錯(cuò)報(bào)數(shù)1對(duì)應(yīng)的“假定的單位錯(cuò)報(bào)”應(yīng)為l.O0，這個(gè)1.00是注冊(cè)會(huì)計(jì)師針對(duì)錯(cuò)報(bào)數(shù)0確定的平均錯(cuò)報(bào)高估百分比。

20.AD【答案】AD

【解析】信息戰(zhàn)略的類型包括信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略三種。

21.在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手，同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)，沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。

22.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問(wèn)題。企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)競(jìng)標(biāo)并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問(wèn)題。企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)競(jìng)標(biāo)，并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

23.在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手，同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)，沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。

24.要從社會(huì)文化方面進(jìn)行分析。社會(huì)和文化環(huán)境因素范圍甚廣它們主要包括人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。本案例中全聚德作為一種北京傳統(tǒng)的百年字號(hào)深深扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化之中如果盲目照搬西方的經(jīng)營(yíng)模式就失去了全聚德所立足的社會(huì)文化環(huán)境也就失去了企業(yè)發(fā)展的根基。要從社會(huì)文化方面進(jìn)行分析。社會(huì)和文化環(huán)境因素范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。本案例中，全聚德作為一種北京傳統(tǒng)的百年字號(hào)，深深扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化之中，如果盲目照搬西方的經(jīng)營(yíng)模式，就失去了全聚德所立足的社會(huì)文化環(huán)境，也就失去了企業(yè)發(fā)展的根基。

25.A

26.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)大量地進(jìn)行外部籌資更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。

27.因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力因素；因素3屬于客戶討價(jià)還價(jià)的能力因素；因素4屬于替代品的威脅因素。因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力因素；因素3屬于客戶討價(jià)還價(jià)的能力因素；因素4屬于替代品的威脅因素。

28.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)