【2022年】江蘇省南通市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)

【2022年】江蘇省南通市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.甲公司是一家生產影碟機的公司，由于遭受到移動DVD的沖擊，其在經營過程中出現(xiàn)了比較大的問題，這些問題已經上升到整個行業(yè)的問題，企業(yè)無法對抗，由于技術比較落后，導致產品成本比較高，出現(xiàn)了投資資本回報率低于資本成本的情況，同時銷售增長情況大于企業(yè)可持續(xù)增長狀態(tài)。則下列說法正確的是()。

A.企業(yè)應該將這部分業(yè)務進行重組，生產出性能更好的影碟機

B.減少公司的股利支付以用更多的現(xiàn)金進行投資

C.該公司處于減損型現(xiàn)金短缺狀態(tài)

D.該公司處于財務戰(zhàn)略矩陣的第三象限

2.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實體店進行實體產品的銷售，并逐步增加服務產品的提供。加速到來的電商時代，逼迫HE公司實施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務兩大開放平臺，實現(xiàn)線上、線下虛實結合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實體產品、內容產品、服務產品三大類。根據以上信息可以判斷，HE公司進行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進階段C.不斷改變階段D.全面階段

3.下列說法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財務困難的公司

B.采取重組方案的企業(yè)一定是發(fā)展穩(wěn)健的公司

C.采取重組方案的企業(yè)一定是處于財務困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業(yè)倒閉

4.某汽車生產廠家，在某客戶投訴汽車制動問題后，檢測發(fā)現(xiàn)某批次汽車輪轂存在質量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車輪轂的汽車，以防止意外的發(fā)生。同時，該汽車生產廠家認真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對輪轂檢測設備進行了更新，并對車間有關人員進行了操作培訓。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內部損失成本B.外部損失成本C.預防成本D.鑒定成本

5.下列選項中，關于藍海戰(zhàn)略特征的說法正確的是（）

A.企業(yè)在產業(yè)范圍內展開激烈的競爭

B.企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求

C.企業(yè)遵循價值與成本互替定律

D.根據差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系

6.2007年中國股市正處于牛市，但是印花稅的調整改變了這一局面，2007年5月30日起，調整證券(股票)交易印花稅稅率，暫時由原來1％o調整為3％o。這一突然的調整，導致股價大幅降低，甲公司由于沒有做好事先準備，導致公司的資產大幅度降低，這說明了政治和法律環(huán)境的()。

A.不可測性B.直接性C.不可逆轉性D.不可追溯性

7.市場滲透戰(zhàn)略適用的情況是()。

A.現(xiàn)有產品——新產品B.新市場——現(xiàn)有產品C.現(xiàn)有市場——現(xiàn)有產品D.新產品——新市場

8.

第

17

題

下列各項中，不屬于企業(yè)面臨的操作風險的來源的是（）。

9.丙公司是－家汽車企業(yè)，在發(fā)展的過程中，曾經以美國的福特公司為學習榜樣，這屬于（）。

A.內部基準B.競爭性基準C.顧客基準D.過程或活動基準

10.萬科公司是一家大規(guī)模的多元化公司，且需要在不同地理區(qū)域開展業(yè)務，因此該公司按照不同的地理區(qū)域對其企業(yè)的活動和人員進行分類。則該公司采用的組織結構是（）

A.矩陣制組織結構B.品牌事業(yè)部制組織結構C.職能制組織結構D.區(qū)域事業(yè)部制組織結構

二、多選題(10題)11.下列選項中，適合采用控制程度較高的方式來進入國外市場的情況有（）。

A.甲公司擁有先進技術B.乙公司的產品屬于成熟產品C.丙公司擁有很高知名度品牌D.丁公司母國與東道國社會文化差異較大

12.某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務的競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務層戰(zhàn)略屬于()。

A.成本領先戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.集中差異化戰(zhàn)略D.集中成本領先戰(zhàn)略

13.下列屬于職能戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.質量戰(zhàn)略B.財務戰(zhàn)略C.信息戰(zhàn)略D.技術戰(zhàn)略

14.下列各項中對于企業(yè)的經營風險和財務風險的說法中正確的有（）。

A.高經營風險和高財務風險的搭配符合債權人的要求，不符合權益投資者要求

B.低經營風險和低財務風險的搭配符合債權人的要求，不符合權益投資者要求

C.高經營風險和低財務風險的搭配符合債權人和權益投資者的要求

D.低經營風險和高財務風險的搭配符合債權人和權益投資者的要求

15.波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有（）。

A.市場引力B.企業(yè)實力C.市場增長率D.企業(yè)核心能力

16.

第

29

題

某行業(yè)處于衰退期，該行業(yè)中的A企業(yè)決定采取消極的收縮型戰(zhàn)略，A企業(yè)可以選取的戰(zhàn)略類型包括（）。

17.甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結構類型有()。A.產品/品牌事業(yè)部制組織結構B.客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構C.M型企業(yè)組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構

18.跨越企業(yè)是一家汽車生產企業(yè)。最近該企業(yè)宣布進入健身器材領域，從事健身器材的生產。從公司戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的戰(zhàn)略包括（）

A.總體戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.發(fā)展戰(zhàn)略

19.下列企業(yè)資源中屬于企業(yè)無形資源的有（）

A.專利B.商譽C.企業(yè)文化D.有價證券

20.某企業(yè)資本市場價值1000萬元，投資資本300萬元，資本成本為10％，其增長率為5％，則下列說法正確的有()。

A.該企業(yè)市場增加值為70萬元

B.該企業(yè)市場增加值為700萬元

C.該企業(yè)經濟增加值為140萬元

D.該企業(yè)經濟增加值為35萬元

三、4.綜合題(10題)21.除了核心技術，“設計經營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領全球時尚的設計，并要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者?！盠G在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打人品牌林立的歐美市場。戰(zhàn)略的關鍵要素包括哪些?

22.

COSO內部控制框架的五個要素是什么?

23.

試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經營策略。

24.

針對A公司以往出現(xiàn)的對公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日益拓寬的業(yè)務需求和競爭需求的問題，公司市場部門開始有針對性地研究市場商機和客戶關注事件，增加市場推廣宣傳投入，適時參與社會關注的熱點活動及公益活動，從而提升公司品牌影響力。比如，針對2005年以來“超級女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級女生演唱會”，以回饋客戶的方式做新業(yè)務、資費、品牌、服務等方面的促銷和宣傳，此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機文學創(chuàng)作大賽等活動，通過這一系列公眾關注度較高的活動將公司品牌及業(yè)務深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰(zhàn)略屬于()。A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領先戰(zhàn)略D．產品開發(fā)戰(zhàn)略

25.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒涷灳柙谟冢疤焯炱絻r，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權，該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬葌?/p>

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。

26.

在A公司創(chuàng)新過程中，下述四個描述中哪一個最接近他們的創(chuàng)新策略()。

A．成功的企業(yè)敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產品市場的變化，始終著眼于未來新市場，創(chuàng)新產品、改良設汁和質量進步

B．能夠激勵管理人員和工作人員的創(chuàng)新思維與行動，讓企業(yè)中的每個人都成為有潛力的企業(yè)家，確保每個人都敢于創(chuàng)新，人人爭當企業(yè)家

C．創(chuàng)新需要企業(yè)文化的渲染，這就要求企業(yè)文化能激發(fā)個人與團隊的創(chuàng)造力并且給予各方面的支持與配合，對于好的想法要給予獎勵

D．根據產品生命周期不斷開發(fā)新的產品，生產全新的或更新的產品來實現(xiàn)創(chuàng)新，鞏固市場占有率

27.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)?

28.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團開始，全聚德就擺脫了國有體制所帶來的一系列規(guī)模、產權、營銷模式的束縛，開始市場化運作。993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類型?

29.依據波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產品類型。并簡要說明理由。

30.

為了在業(yè)務資費上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領先戰(zhàn)略，他們全面整合神州行品牌，率先推出神州行本地單向卡，實現(xiàn)了超低的資費套餐和配套提供黃金周國內漫游功能。采取成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括()。

A．可能被競爭者模仿，使得整個產業(yè)的盈利水平降低

B．技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失

C．購買者開始關注價格以外的產品特征

D．與競爭對手的產品產生了較大差異

四、4.計算分析題(2題)31.計算凈現(xiàn)值為零時的銷售量水平(計算結果保留整數(shù))。

32.選擇某車間的用電成本作為研究對象。電力用于車間生產經營，具體分為照明用電和設備運轉用電兩項。對這兩項進行觀測和技術測定。按照正常生產情況，每天工作8小時，車間照明每小時用電100度，生產產品每件需用電2度，企業(yè)備有多臺設備，目前企業(yè)生產能力有剩余，假設全月工作日22天，電每度為1．2元。要求：

確定企業(yè)每月用電的固定成本。

五、單選題(0題)33.

第

4

題

以下屬于成長期行業(yè)的特征的有（）。

六、單選題(0題)34.甲公司生產穩(wěn)定，市場上價格競爭較為激烈，產品同質化程度較高，毛利和凈利潤都在下降。根據以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰(zhàn)略路徑是（）。

A.提高質量

B.提高效率

C.加大研發(fā)

D.盡早退出

參考答案

1.C該公司的投資資本回報率低于資本成本，銷售增長率高于可持續(xù)增長率，所以屬于減損型現(xiàn)金短缺，處于財務戰(zhàn)略矩陣的第四象限。因此可以采取的措施包括：徹底重組或出售，由于該公司出現(xiàn)的問題是整個行業(yè)的問題，應該選擇出售，避免更多的損失。

2.DD【解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：(1)連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。(4)全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。

3.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財務困難的公司。

4.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產品出廠后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。

5.B選項A不符合題意，企業(yè)在產業(yè)范圍內展開激烈的競爭屬于紅海戰(zhàn)略，藍海是開發(fā)新的市場空間；

選項B符合題意，藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求，而紅海戰(zhàn)略是爭奪現(xiàn)有需求；

選項C不符合題意，企業(yè)遵循價值與成本互替定律是屬于紅海戰(zhàn)略，而藍海戰(zhàn)略能夠打破價值與成本互替定律，同時實現(xiàn)低成本和高價值；

選項D不符合題意，根據差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系屬于紅海戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略能夠同時追求差異化和低成本。

綜上，本題應選B。

6.A本題考核政治法律環(huán)境對企業(yè)影響的特點。印花稅的突然調整，企業(yè)事先完全無法預計，沒有做好事先準備，這體現(xiàn)政治和法律環(huán)境對企業(yè)影響的不可測性。

7.C解析：市場滲透——現(xiàn)有產品和市場。

8.AA項不屬于企業(yè)面臨的操作風險的源頭，而是企業(yè)面臨的項目風險的源頭。

9.B【解析】本題考核核心能力評價中的基準類型。丙公司是－家汽車公司，與美國的福特公司屬于競爭對手關系，因此屬于競爭性基準。

10.D選項A不符合題意，矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源；

選項B不符合題意，品牌事業(yè)部制組織結構以企業(yè)產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能或以區(qū)域為基礎進行劃分；

選項C不符合題意，職能制組織結構是按職能進行專業(yè)化分工，因此總經理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協(xié)調、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題；

選項D符合題意，當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當?shù)慕Y構，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。這種結構可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國家區(qū)域。由此可知該公司采用的組織結構是區(qū)域事業(yè)部制組織結構。

綜上，本題應選D。

11.AC企業(yè)擁有的技術水平越高，就越傾向于采用控制性強的進入方式，選項A適合。對于不成熟的產品，企業(yè)傾向于選擇全股子公司的方式，選項B不適合。具有很高知名度品牌的公司常常選擇控制程度較大的進入方式，選項C適合。一般情況下，母國與東道國之間的社會文化差異越大，對跨國公司來說不確定性也越大，因而跨國公司就越傾向于控制程度較低的進入方式，以減少資產暴露，增強靈活性，選項D不適合。

12.AC本題考核對業(yè)務單位戰(zhàn)略的理解。該制造商實施規(guī)模經濟，屬于成本領先戰(zhàn)略；針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列，屬于集中差異化戰(zhàn)略，所以正確答案是AC。參見教材68-70頁。

【試題點評】本題考核“業(yè)務單位戰(zhàn)略”。

13.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰(zhàn)略是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)而在企業(yè)特定職能管理領域內制定的戰(zhàn)略，包括生產運營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略等。

14.BCD

15.AB【答案】AB

【解析】波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一市場增長率，這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括企業(yè)市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。

16.BCD收縮型戰(zhàn)略共包括三種類型，即扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

17.AC事業(yè)部制組織結構亦稱M型結構，適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產線，因此適宜采用事業(yè)部制組織結構。

18.AC選項A、C正確，公司戰(zhàn)略的層次包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，B企業(yè)是一家多元化發(fā)展的公司，從公司戰(zhàn)略層次的角度來看，B企業(yè)的戰(zhàn)略必然包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；

選項B錯誤，多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現(xiàn)有產品和市場不同的領域；

選項D錯誤，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求企業(yè)在現(xiàn)有基礎上向更高一級的方向發(fā)展；

綜上，本題應選AC。

19.ABC選項A、B、C符合題意，企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等；

選項D不符合題意，有價證券屬于有形資源。

綜上，本題應選ABC。

20.BD企業(yè)市場增加值：企業(yè)資本市場價值一企業(yè)占用資本=700(萬元)。經濟增加值=市場增加值×(資本成本一增長率)=35(萬元)。

21.戰(zhàn)略的關鍵要素包括：(1)有愿景：愿景指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。(2)具有可持續(xù)性：強調戰(zhàn)略要能夠長期持續(xù)地執(zhí)行。(3)有效傳遞戰(zhàn)略的流程：能夠將戰(zhàn)略有效分解落實。(4)與獲取競爭優(yōu)勢有關：能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。(5)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略的關鍵要素包括：(1)有愿景：愿景指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。(2)具有可持續(xù)性：強調戰(zhàn)略要能夠長期持續(xù)地執(zhí)行。(3)有效傳遞戰(zhàn)略的流程：能夠將戰(zhàn)略有效分解落實。(4)與獲取競爭優(yōu)勢有關：能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。(5)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。

22.COSO內部控制框架的五個要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。COSO內部控制框架的五個要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

23.S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經驗這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合更快適應中國本土。W：沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高信息系統(tǒng)使用受限以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標例如中國本土的超市及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國，它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合，更快適應中國本土。W：沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高，信息系統(tǒng)使用受限，以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標，例如中國本土的超市，及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。

24.AA解析：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領先戰(zhàn)略更高的利潤率。

25.沃爾瑪?shù)某晒涷灳柙谟凇疤焯炱絻r始終如一”采用的是成本領先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒涷灳柙谟?，“天天平價，始終如一”，采用的是成本領先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風險，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

26.DD解析：從一個企業(yè)的創(chuàng)新來說，本題的選項從不同的角度和視角進行了描述，然而更能體現(xiàn)A公司行為的是D。這主要體現(xiàn)在對G3和G4產品的研制開發(fā)上，這明顯的是進行產品開發(fā)。所以，本題的最佳答案是D。當然本題其他選擇項也有一定的相關性，但題目僅要求選擇一個最接近的策略。

27.①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠低價格。“沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣而不是去主動適應韓國的市場實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴重。①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴重。

28.成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤或新產品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略