中層經(jīng)理執(zhí)行力教材希爾培訓(xùn)

來(lái)自大家的問(wèn)題工作流程與績(jī)效考核存在一定程度的脫節(jié)現(xiàn)象，如何使這些流程被準(zhǔn)確、有效地實(shí)施？部門(mén)內(nèi)部績(jī)效考核中KPI指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定如何更科學(xué)化？績(jī)效考核難以準(zhǔn)確量化的問(wèn)題該怎么解決？如何調(diào)動(dòng)下屬員工的工作積極性，如何幫助他們對(duì)工作統(tǒng)籌安排？基層班組人員少，工作量大，難以按照指標(biāo)進(jìn)行考核。如何解決這類考核執(zhí)行難的問(wèn)題？新進(jìn)員工崗前培訓(xùn)時(shí)間短，技能不夠熟悉，頂崗后無(wú)法完成交辦的工作任務(wù)，而原有人員又一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況，任務(wù)下達(dá)難的問(wèn)題該如何解決？勞務(wù)工工資封頂，一定程度上顯示不出多勞多得的原則，影響勞務(wù)工的工作積極性。除了提高薪金之外，還有哪些方式可以用于提高員工的積極性，具體應(yīng)如何操作？一部分后勤人員（如門(mén)衛(wèi)班、監(jiān)控班等）普遍年齡偏大，文化底子薄弱，分公司的一些方針、目標(biāo)、措施貫徹落實(shí)有一定難度。怎么辦？來(lái)自大家的問(wèn)題一些崗位較高、工資較高的員工，明顯地存在工作能力有限、工作量不飽和的現(xiàn)象。在較大程度上影響其他員工的積極性。該如何處理？在繁重的任務(wù)下，有些員工的工作積極性不高。如何解決下屬員工工作倦怠、積極性枯竭、工作壓力大等問(wèn)題？怎樣使松散型公話代理商與移動(dòng)企業(yè)的嚴(yán)格管理要求相匹配？有時(shí)候任務(wù)是一起來(lái)，看到問(wèn)題多就著急，往往無(wú)從下手。怎么辦？本部門(mén)的一些核心工作主要靠支撐部門(mén)幫助解決，而支撐部門(mén)又常常有人員及資金的困難，又要完成任務(wù)又不能強(qiáng)人所難，怎么辦？上級(jí)公司的各部門(mén)在制定政策、規(guī)定和任務(wù)時(shí)，往往只考慮本部門(mén)的要求，而忽略了基層的具體情況和困難。夾在上下之間，中層管理者該怎么樣做到“里外都是人”呢？如果主要負(fù)責(zé)人只注重一個(gè)一個(gè)地解決具體問(wèn)題，部門(mén)整體隊(duì)伍的協(xié)調(diào)工作就會(huì)被弱化，因此出現(xiàn)部門(mén)員工不知道公司和部門(mén)的月度工作計(jì)劃或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不了解班組和員工的工作安排等現(xiàn)象。如何處理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間(正職和副職)管理方式方法不一致的問(wèn)題？來(lái)自大家的問(wèn)題我們的管理要人性化管理，還是人為化管理。目前提倡人性化管理，但碰到問(wèn)題的處理時(shí)，因?yàn)槿伺c人之間總有感情好壞，親疏之分。因此，往往會(huì)陷到人為化管理中去。如何界定和執(zhí)行人性化管理？前端基層部門(mén)人員少，工作量本來(lái)就相對(duì)飽和，臨時(shí)性的工作又多，工作沒(méi)有按時(shí)按量完成也難以考核，考核指標(biāo)太重又影響其積極性。面對(duì)這樣的問(wèn)題，作為領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦？部分來(lái)自上級(jí)的工作要求，可能與本地實(shí)際條件不相匹配，具體操作的員工不愿執(zhí)行此類工作指令，從而變成了表面文章。如何在這完成上級(jí)工作要求和適應(yīng)本地實(shí)際情況之間求得平衡？執(zhí)行過(guò)程中的閉環(huán)管理存在問(wèn)題，特別對(duì)于大多數(shù)人——特別是骨干都沒(méi)有完成的工作，應(yīng)該如何進(jìn)行閉環(huán)管理？提高執(zhí)行力，除了硬性的考核檢查以外，還有什么更好的方式嗎？“精確化管理”中有個(gè)很重要的問(wèn)題是“數(shù)據(jù)化分析”，有時(shí)我感覺(jué)有些數(shù)據(jù)不怎么準(zhǔn)確和真實(shí)，不一定能有效地發(fā)揮作用，作為中層執(zhí)行人員如何更科學(xué)地進(jìn)行“數(shù)據(jù)化管理”？中國(guó)移動(dòng)管理的七大問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)管理中普遍存在七大問(wèn)題和七種現(xiàn)象。精細(xì)管理理念就是力求解決這些問(wèn)題和現(xiàn)象，使我們的企業(yè)管理做到“掌握到每一分鐘，控制到每一分錢(qián)”。精確管理作為一種全新的管理手段，將解決目前企業(yè)管理中普遍存在的七大問(wèn)題：量化問(wèn)題計(jì)劃問(wèn)題

積累問(wèn)題

有限與無(wú)限問(wèn)題

創(chuàng)新問(wèn)題

過(guò)程與結(jié)果問(wèn)題

控制問(wèn)題

1、量化問(wèn)題指管理信息量化不充分的問(wèn)題。在企業(yè)的管理過(guò)程中，普遍存在著量化不夠、模糊含量偏多的問(wèn)題。企業(yè)要盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、量化的方式傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性。中國(guó)移動(dòng)管理的七大問(wèn)題2、計(jì)劃問(wèn)題是計(jì)劃不夠，或者即使有計(jì)劃也不是有根有據(jù)的。計(jì)劃不是隨意想象而來(lái)的，它應(yīng)該是根據(jù)對(duì)歷史數(shù)據(jù)、行為的歸納、分析、總結(jié)做出來(lái)的。但我們又沒(méi)有詳細(xì)記錄歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣，因此可以說(shuō)我們的有些計(jì)劃是立即得來(lái)的，憑借腦子中僅有的一點(diǎn)信息，就作出自己或單位明天、下一個(gè)月，甚至下一年的計(jì)劃。3、積累問(wèn)題其一是某些企業(yè)還沒(méi)有積累無(wú)形資產(chǎn)的習(xí)慣，二是沒(méi)有形成借助先進(jìn)的手段積累無(wú)形資產(chǎn)的習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)想做成百年企業(yè)，必須讓所有員工重視文化，并且積累、利用知識(shí)，還必須易于安全控制、共享與傳遞，能使企業(yè)積累了多年的知識(shí)變成可以復(fù)制的、可重復(fù)、方便易用的知識(shí)。不斷地積累，這樣我們才能在一段時(shí)間以后達(dá)到或超越對(duì)手，獲得應(yīng)有的尊重。4、有限與無(wú)限問(wèn)題所擁有的資源都是一個(gè)有定量上限的資源。衡量一個(gè)人、一個(gè)組織對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，主要是指其在這個(gè)有限資源下對(duì)社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值。千萬(wàn)不要試圖將自己定義到無(wú)限中去。中國(guó)移動(dòng)管理的七大問(wèn)題5、創(chuàng)新問(wèn)題創(chuàng)新不是砸碎一個(gè)舊世界，創(chuàng)造一個(gè)新世界，這是對(duì)創(chuàng)新的誤解。創(chuàng)新應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)有有限資源的改進(jìn)，是5％的進(jìn)步，積小變以求大變，以最小的資源換來(lái)最大的效益。只有不斷地創(chuàng)造并遵循自己專有的過(guò)程，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中才能保持競(jìng)爭(zhēng)力，并由此來(lái)影響社會(huì)的發(fā)展。中國(guó)移動(dòng)管理的七大問(wèn)題6、過(guò)程與結(jié)果問(wèn)題穩(wěn)健、高效的過(guò)程才是企業(yè)家的追求，有了穩(wěn)健的過(guò)程，就必然有我們想要的結(jié)果。7、控制問(wèn)題管理中要實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制，精確地找到閉環(huán)控制的最有效環(huán)節(jié)至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)管理中普遍存在七種現(xiàn)象：被動(dòng)現(xiàn)象

黑箱現(xiàn)象

隨意現(xiàn)象

十二月現(xiàn)象

振臂一呼現(xiàn)象

人性中的高估現(xiàn)象

天高皇帝遠(yuǎn)現(xiàn)象

中國(guó)移動(dòng)管理的七種現(xiàn)象1、被動(dòng)現(xiàn)象管理中的被動(dòng)現(xiàn)象表現(xiàn)在，人的地位越高，權(quán)限越大，越是被動(dòng)。因?yàn)橐莆照鎸?shí)的信息越來(lái)越不容易。要能做到我們位子越高，掌握的信息越全面與主動(dòng)，我們的工作主要精力是花費(fèi)在核實(shí)、分析、研究信息，做出新的決策上來(lái)，這樣就能實(shí)現(xiàn)主動(dòng)管理了。中國(guó)移動(dòng)管理的七種現(xiàn)象2、黑箱現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)情況下只知結(jié)果而不了解過(guò)程。由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)過(guò)程的不了解，還形成了目前這種認(rèn)為過(guò)程本該就是如此復(fù)雜的結(jié)論，使得我們的管理效率十分低下，而且過(guò)程之中因黑箱的存在，各種不利因素還得到生長(zhǎng)，腐敗由此產(chǎn)生。3、隨意現(xiàn)象因?yàn)槲覀儧](méi)有周密的計(jì)劃，也因?yàn)槁斆?，我們?huì)在問(wèn)題來(lái)到時(shí)隨意的行使我們的權(quán)力，造成混亂與浪費(fèi)。要結(jié)束隨意現(xiàn)象，難度在于要改變我們多數(shù)人的工作習(xí)慣，輔助他的手段要可操作并實(shí)用，這才能消除這一現(xiàn)象，提高我們的工作效率。4、十二月現(xiàn)象十二月現(xiàn)象講，我們有些員工平時(shí)工作業(yè)績(jī)平平，特別是非量化的工作崗位，往往到年終工作突擊表現(xiàn)一下，領(lǐng)導(dǎo)在年終考評(píng)時(shí)，因其精力有限，他只能記住眼前的工作情況，這樣對(duì)這類員工還是關(guān)懷有加，不斷表?yè)P(yáng)。這一現(xiàn)象不僅普遍存在，而且危害性很大，他使得我們單位中出現(xiàn)大家模仿的情況，最終使得我們的工作效率平時(shí)很難提高，還無(wú)有效的手段進(jìn)行調(diào)節(jié)，要解決這一現(xiàn)象就要求我們必須改變管理手段、改進(jìn)考核方式、縮短考核周期。中國(guó)移動(dòng)管理的七種現(xiàn)象5、振臂一呼現(xiàn)象振臂一呼現(xiàn)象是指領(lǐng)導(dǎo)總是喜歡、表?yè)P(yáng)與提拔那些呼應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召，口頭堅(jiān)決支持、保證完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的人。中國(guó)移動(dòng)管理的七種現(xiàn)象6、人性中的高估現(xiàn)象人性中存在著一種本能的對(duì)自己高估的現(xiàn)象，這對(duì)我們企業(yè)管理帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)，人人都會(huì)認(rèn)為自己做得多，得到的少，人人都會(huì)認(rèn)為企業(yè)分配不公、不合理，員工的工作積極性受到挫傷。7、天高皇帝遠(yuǎn)現(xiàn)象那些誰(shuí)也管不到的地方問(wèn)題成堆，到頭來(lái)危及整個(gè)企業(yè)的生命。熱烈歡迎參加執(zhí)行力提升廈門(mén)希爾企業(yè)管理咨詢公司主講：葉小松訓(xùn)練營(yíng)的學(xué)員們！

現(xiàn)任職務(wù)：廈門(mén)希爾企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)/總經(jīng)理；

職業(yè)資格：MBA、中歐AMP、中國(guó)十大培訓(xùn)師、國(guó)際NLP執(zhí)行師、國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練、高級(jí)管理顧問(wèn)師、中國(guó)首屆九型性格培訓(xùn)導(dǎo)師；

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：企業(yè)執(zhí)行力、營(yíng)銷管理、服務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、管理技能、潛能開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)師培養(yǎng)、九型性格、管理教練等；培訓(xùn)或咨詢過(guò)的企業(yè)有：

中國(guó)移動(dòng)（超過(guò)100家）、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信、殼牌（中國(guó))、飛利浦、福建建行、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)人壽、中國(guó)平安、太平洋產(chǎn)險(xiǎn)等100多家；至今已主持或參與了100余家通信企業(yè)的咨詢/培訓(xùn)項(xiàng)目。講師簡(jiǎn)介—葉小松四川瀘州移動(dòng)湖南常德移動(dòng)湖南衡陽(yáng)移動(dòng)四川自貢移動(dòng)江蘇常州電信(2期)湖南移動(dòng)省公司(總經(jīng)理班)湖北通信服務(wù)公司遼寧沈陽(yáng)移動(dòng)（2期）吉林移動(dòng)長(zhǎng)春營(yíng)銷中心吉林移動(dòng)分公司四川廣安移動(dòng)湖南婁底移動(dòng)河北保定移動(dòng)湖南岳陽(yáng)移動(dòng)湖南湘西移動(dòng)山東德州網(wǎng)通（2期）遼寧阜新移動(dòng)（兩期）福建寧德移動(dòng)山東省電信傳輸局湖南株洲移動(dòng)湖北咸寧移動(dòng)安徽黃山移動(dòng)山東濟(jì)寧網(wǎng)通吉林延邊網(wǎng)通湖南長(zhǎng)沙移動(dòng)湖南永州電信湖南邵陽(yáng)移動(dòng)吉林延邊移動(dòng)江西移動(dòng)南昌營(yíng)銷中心湖北黃石移動(dòng)湖南懷化移動(dòng)山東淄博移動(dòng)“執(zhí)行力”——足跡班組建設(shè)——

你屬于哪一部分的？你們的學(xué)習(xí)領(lǐng)袖？你們的團(tuán)隊(duì)風(fēng)范？你們的學(xué)習(xí)目標(biāo)？如果我的上級(jí)“一竿到底”或者直接安排到我的下級(jí)，我該如何應(yīng)對(duì)，如何與我的上下級(jí)進(jìn)行溝通當(dāng)我發(fā)現(xiàn)上層的或非自己分管的事情出現(xiàn)漏洞或差錯(cuò)時(shí)，我該通過(guò)怎么樣的辦法處理上級(jí)的決策明顯有問(wèn)題怎辦，執(zhí)行不了怎么辦上級(jí)的決策在與地方的協(xié)調(diào)或溝通過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦？上級(jí)交給各級(jí)任務(wù)難執(zhí)行怎么處理執(zhí)行時(shí)超過(guò)自己的能力怎么辦來(lái)自大家的問(wèn)題（一）源自上級(jí)的困惑——執(zhí)行力強(qiáng)弱的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？由誰(shuí)判斷？如何清晰掌握通信企業(yè)的管理者的定位？如何解決人性化管理與執(zhí)行力不夠之間的矛盾？如何讓別人了解我從事工作的難度，并積極配合我？如何提高橫向和上下級(jí)溝通之間的技巧？有些東西執(zhí)行了，但不能達(dá)到預(yù)期的效果？如何營(yíng)造企業(yè)的執(zhí)行文化？當(dāng)你的正確決策得不到全面貫徹如何操作？怎么營(yíng)造良好的工作氛圍？執(zhí)行力是靠命令或人緣關(guān)系還是其他？來(lái)自大家的問(wèn)題（二）源自公司和對(duì)自己的困惑——業(yè)務(wù)文件下發(fā)了，怎樣才能更有效的執(zhí)行，落實(shí)，全程監(jiān)督會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間，怎樣做省時(shí)省力，又有效？布置的工作總有折扣，下屬總有很多理由？如果我的下屬各部門(mén)之間協(xié)作較差，事事需要我協(xié)調(diào)？怎樣去應(yīng)對(duì)下屬的抱怨？提高執(zhí)行力，重點(diǎn)是加強(qiáng)隊(duì)員之間的溝通，我想在工作中怎樣才能更好地處理好員工的關(guān)系，分清友情和工作如何提高下屬的執(zhí)行力，讓他們了解執(zhí)行自己的意圖？怎樣監(jiān)控員工的執(zhí)行情況當(dāng)下屬在執(zhí)行你的決策過(guò)程中出現(xiàn)執(zhí)行不力的情況怎辦？用什么辦法如何讓員工執(zhí)行更好？來(lái)自大家的問(wèn)題（三）源自下屬的困惑——課程總體目標(biāo)

理解執(zhí)行與執(zhí)行力逐漸成為具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理；清晰明白作為中層經(jīng)理在企業(yè)中的角色；增強(qiáng)工作中的管理溝通語(yǔ)言；掌握提升自己執(zhí)行力的方法；提升員工執(zhí)行力的方法與技巧；提高工作中的執(zhí)行效率與效能；……培訓(xùn)完后，學(xué)員將能夠：目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、提升管理者的執(zhí)行力五、提升下屬的執(zhí)行力由“執(zhí)行”聯(lián)想到的……120

秒！服從“執(zhí)行”——是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)”。所謂“執(zhí)行力”——通常是指企業(yè)內(nèi)部員工貫徹經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計(jì)劃的操作能力和實(shí)踐能力?！皥?zhí)行”到底指什么？執(zhí)行力——就是企業(yè)中層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位于“做正確的事”來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的定位應(yīng)該是“做事正確”。

“執(zhí)行力”到底指什么？—中層既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。中層的作用發(fā)揮的好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮的不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。

—決策層對(duì)企劃方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。一個(gè)好的執(zhí)行部門(mén)能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在滯后的執(zhí)行部門(mén)中。執(zhí)行力不強(qiáng)的具體表現(xiàn)高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。速度：企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒(méi)有成效。關(guān)于執(zhí)行——綜述執(zhí)行為什么如此重要?一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行國(guó)內(nèi)48家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)能夠完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的34%能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的5%大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問(wèn)題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達(dá)成的原因，主要是沒(méi)有很好的執(zhí)行。

——《執(zhí)行》作者拉里.博西迪一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)只有74家企業(yè)還存在

1955年的財(cái)富500強(qiáng)中今然存在的只有一半全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)做。只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行很多員工缺乏自我督導(dǎo)能力。１５：５２開(kāi)始做個(gè)人大客戶資料維護(hù)１５：５５寫(xiě)文檔，準(zhǔn)備給自己的銀卡客戶群發(fā)短信，通知去ＶＩＰ室領(lǐng)取銀卡。寫(xiě)好第一句話。１５：５９為上訪返回路途中打入電話的一個(gè)客戶進(jìn)行話費(fèi)透支１６：００作催繳ＥＸＣＥＬ表１６：０２起身和同事聊天自己做事的時(shí)候，聽(tīng)到旁邊同事在聊或者討論什么事情，就去加入。然后再作一會(huì)自己的事情。如此反復(fù)。１６：１２開(kāi)始打催繳電話，打一個(gè)過(guò)一會(huì)又和同事聊天，聊一會(huì)又開(kāi)始打。１６：４５又開(kāi)始寫(xiě)剛才沒(méi)寫(xiě)完的短信通知１７：００被叫到隔壁辦公室１７：０８發(fā)送編輯好的短信，然后開(kāi)始等客戶來(lái)電節(jié)選信息來(lái)源：某移動(dòng)公司大客戶經(jīng)理工作陪同記錄許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。???為什么完美無(wú)缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？為什么事必躬親反而弄得更糟？為什么小心翼翼費(fèi)盡心思客戶卻并不理解？為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績(jī)卻相差十萬(wàn)八千里？為什么……執(zhí)行力缺失一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行案例：麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)郭士納對(duì)繼任者帕米薩諾的綜合評(píng)價(jià)：——他的特長(zhǎng)就是能夠保證所有計(jì)劃得到切實(shí)執(zhí)行。執(zhí)行力決定企業(yè)生死存亡一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計(jì)劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機(jī)會(huì)缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力企業(yè)缺乏執(zhí)行力的后果一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行執(zhí)行為何“知易行難”?一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題。制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題。人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題。關(guān)于執(zhí)行——為什么執(zhí)行難？三大原因——文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：1、中國(guó)是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國(guó)是一種清談文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)——量化管理。3、中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行—為什么執(zhí)行難？制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：1、從交通管理?xiàng)l例的執(zhí)行來(lái)看中西方制度執(zhí)行的差異……2、從中國(guó)家庭的日常生活中來(lái)看中國(guó)人對(duì)制度的態(tài)度……3、一個(gè)中國(guó)小伙子在美國(guó)與在中國(guó)拍拖的不同經(jīng)歷……一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行—為什么執(zhí)行難？一二三四五六七八管理者沒(méi)有常抓不懈的問(wèn)題政策朝令夕改的問(wèn)題制度本身不合理的問(wèn)題流程過(guò)于繁瑣的問(wèn)題作業(yè)過(guò)程缺少良好方法的問(wèn)題缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制問(wèn)題培訓(xùn)中的浪費(fèi)問(wèn)題企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力的問(wèn)題一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行—為什么執(zhí)行難？執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——關(guān)于執(zhí)行——簡(jiǎn)單化的理解按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。執(zhí)行——有效完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)！

——《執(zhí)行》作者拉里.博西迪思考題：目標(biāo)/結(jié)果與任務(wù)有何區(qū)別？執(zhí)行力是一個(gè)很“虛”的詞“任何你不能衡量的事情你不要做”——思科公司一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力好就是意味著——“指標(biāo)提升、人員減少”；人均產(chǎn)值就是一個(gè)企業(yè)的衡量標(biāo)尺關(guān)于執(zhí)行——簡(jiǎn)單化的理解管理者的基本職業(yè)認(rèn)知讓我們開(kāi)始執(zhí)行力提升的旅程—管理是什么？管理就是運(yùn)用手中的資源去達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人財(cái)物技訊時(shí)確定目標(biāo)和組織的方向決定需要做什么、誰(shuí)來(lái)完成、誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)監(jiān)控實(shí)際活動(dòng)監(jiān)督/比較/糾正指導(dǎo)\激勵(lì)\并解決沖突管理職能組織目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制

技術(shù)的人際的概念的政治的管理能力不同管理層次對(duì)各種管理能力的不同要求管理層次高層中層基層能力和管理層次管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績(jī)效管理就是監(jiān)督和控制業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過(guò)程與注重結(jié)果管理者主要是對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理者的六大霧區(qū)中層管理者的角色功能管理者是通過(guò)調(diào)動(dòng)別人以及其他資源來(lái)完成工作------你的下屬的成功決定你的成功。中層管理者的角色功能管理者的一句話描述承上啟下平行間中層管理者的角色功能

承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)執(zhí)行上司的指示做好組織的管理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮協(xié)調(diào)公關(guān)

描述你心中所期待的上級(jí)描述你心中所希望的部屬小組匯總

課堂活動(dòng)作為下屬的角色——職務(wù)代理人作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見(jiàn)的角色錯(cuò)位中層管理者的角色功能一：下屬準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來(lái)自于上司的委托或任命準(zhǔn)則二你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為準(zhǔn)則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯(cuò)位）準(zhǔn)則三服從并堅(jiān)決地執(zhí)行上司的決定（不論對(duì)與錯(cuò)）職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則L先生是一家大型企業(yè)G公司的一個(gè)基層管理者，手下有8個(gè)員工。L先生工作勤懇，為人謙和，對(duì)每一個(gè)下屬都想給予一些關(guān)懷和照顧，所以跟大家的關(guān)系還算不錯(cuò)。并且他還有一個(gè)最大的特點(diǎn)就是：他對(duì)他的直接領(lǐng)導(dǎo)是言聽(tīng)計(jì)從，領(lǐng)導(dǎo)安排什么，他馬上向下屬宣貫什么。一旦下屬提出異議，他馬上便說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了，就照這樣執(zhí)行。你照吩咐做了，出了差錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)怪你，你如果不照這樣做，出了問(wèn)題你得自己擔(dān)著?！毕聦僖宦?tīng)覺(jué)得也有道理，于是便開(kāi)始認(rèn)真執(zhí)行。但漸漸地下屬有了不明白的地方，也就不再問(wèn)他，而是隔著他直接請(qǐng)示更高領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)榇蠹抑栏f(shuō)了也沒(méi)有用，他還得去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。并且這段時(shí)間他還遇到了一件煩心事：他發(fā)現(xiàn)手下有個(gè)別人開(kāi)始直接向他“頂?！保徊辉俾?tīng)從他的指揮，他早就想把一些“害群之馬”開(kāi)掉，但苦于沒(méi)有辦法，他發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在連這點(diǎn)權(quán)力都行使不靈了。并且他的“無(wú)能”漸漸被傳播開(kāi)來(lái)，以至于其他原本“聽(tīng)話”的下屬也開(kāi)始不拿他當(dāng)回事了。案例研究作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見(jiàn)的角色錯(cuò)位錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位二：領(lǐng)主（善意的；無(wú)意的；有意的）錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位錯(cuò)位四：自然人（同情；沉默；反對(duì)；支持）我們的使命，主要是為了實(shí)現(xiàn)上級(jí)的目標(biāo)，或者是為了完成組織的目標(biāo)！中層管理者的角色功能二：同事職業(yè)經(jīng)理之間是——“內(nèi)部客戶關(guān)系”！充分了解客戶的需求及時(shí)、周到讓客戶滿意良好的客戶服務(wù)的特征是：您是我的客戶！職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)系職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)系

如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對(duì)方為客戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的相應(yīng)支持安排自己的工作。那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。不能把對(duì)方看成客戶的原因分析客戶與“衣食父母”？“管”與“被管”？“職責(zé)”與“相互配合”？?jī)?nèi)部客戶的原則和理念其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商；同事是我的衣食父母；將同事當(dāng)作是外部客戶（虛擬各部門(mén)為獨(dú)立的公司）；克服“客戶陷阱”；從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變；讓內(nèi)部客戶滿意內(nèi)部客戶實(shí)現(xiàn)內(nèi)部客戶服務(wù)的保障

建立以內(nèi)部客戶為中心的工作流程和工作目標(biāo)建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制建立以內(nèi)部客戶滿意為導(dǎo)向的績(jī)效考核體制將所有經(jīng)理持續(xù)訓(xùn)練一種正確的行為習(xí)慣中層管理者的角色功能三：上司經(jīng)理人角色的七大變化在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理；在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型；在工作方式上，從個(gè)性化到組織化；在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權(quán)角色認(rèn)知管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型專業(yè)人才與管理人員的特質(zhì)區(qū)別1、認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬；—結(jié)果：雜務(wù)過(guò)多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；2、以自己的方法來(lái)處理事情；—結(jié)果：無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，效果不佳；3、沒(méi)有明確的公布時(shí)間、地點(diǎn)與承辦者；—結(jié)果：本人不在時(shí)部屬一籌莫展，無(wú)法進(jìn)行工作；4、身為管理者卻不知道做什么工作；—結(jié)果：無(wú)法具體的理解錢(qián)、物、人方面的管理，漏洞百出；5、認(rèn)為接受權(quán)限后就無(wú)須報(bào)告，因此從不報(bào)告與聯(lián)絡(luò)；—結(jié)果：直屬上級(jí)無(wú)法得知工作結(jié)果，不敢再委派工作；6、認(rèn)為呆在公司就是工作，活動(dòng)四肢便是工作；—結(jié)果：一天到晚盡做與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績(jī)始終無(wú)法提升;7、認(rèn)為管理者的工作是照本宣科的實(shí)行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥責(zé)，就盡管理者的責(zé)任；—結(jié)果：變成沒(méi)有自主性，缺乏判斷力的機(jī)器人管理者。職業(yè)經(jīng)理人的七項(xiàng)惡習(xí)高階方針先見(jiàn)力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中階基層行動(dòng)實(shí)行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化中層的角色高階方針先見(jiàn)力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中階方法計(jì)劃力改善善人壞人理應(yīng)變責(zé)操心合理化基層行動(dòng)實(shí)行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化中層的角色第一單元課程討論題“執(zhí)行”到底指什么？職業(yè)人又怎樣理解？為什么說(shuō)“執(zhí)行的基因就是行動(dòng)和結(jié)果”？中國(guó)移動(dòng)公司執(zhí)行難的具體表現(xiàn)與關(guān)鍵原因是什么？從這些原因分析中你有何建議或啟發(fā)？要提高企業(yè)執(zhí)行力，中層經(jīng)理該如何扮演好自己的角色？請(qǐng)描述你對(duì)“管理”的理解？作為下屬的角色，中層經(jīng)理應(yīng)該遵循的職業(yè)準(zhǔn)則是什么？對(duì)你以后的工作有哪些幫助？你如何理解中層經(jīng)理的“承上啟下”？你如何理解“可以向上越級(jí)匯報(bào)、但不可向上越級(jí)請(qǐng)示；可以越級(jí)檢查下屬的工作、但不宜越級(jí)向下指揮?！?？你怎樣理解“高層——好人、中層——壞人、基層——憨人”？如何運(yùn)用到你的工作中去？“全員營(yíng)銷”的案例給你什么啟發(fā)？企業(yè)執(zhí)行力戰(zhàn)略執(zhí)行建立執(zhí)行型的企業(yè)文化保障制度運(yùn)行管理者的執(zhí)行能力企業(yè)執(zhí)行力的系統(tǒng)模型目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、提升管理者的執(zhí)行力五、提升下屬的執(zhí)行力課堂討論“老王的故事”——老王用6000元買(mǎi)了一臺(tái)彩電，以7000元的價(jià)格賣給了他的鄰居；然后又以8000元買(mǎi)回，再以9000元的價(jià)格賣給了他的一個(gè)朋友。請(qǐng)問(wèn)：老王是賺了還是虧了？有效果比有道理更重要；可以怎樣做比應(yīng)該怎樣做更重要；應(yīng)用多少知識(shí)比擁有多少知識(shí)更重要；關(guān)于執(zhí)行的語(yǔ)錄二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。去過(guò)內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語(yǔ)中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說(shuō)在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過(guò)考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無(wú)足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過(guò)的每個(gè)人，都自覺(jué)地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。并非虛構(gòu)的故事——敖包的故事告訴我們：二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。企業(yè)文化——企業(yè)的核心價(jià)值體系，企業(yè)的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)分析：

企業(yè)運(yùn)行的基本硬件系統(tǒng)：——戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度等

企業(yè)運(yùn)行的基本軟件系統(tǒng)：——文化，以及由此產(chǎn)生的人的信念、理念與行為習(xí)慣企業(yè)文化——企業(yè)的社會(huì)運(yùn)行機(jī)制二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵：由文化理念轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣執(zhí)行型文化的基本作用模式二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化理念層制度層操作層從轉(zhuǎn)變觀念開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)的行為決定其他人的行為從細(xì)微的變化開(kāi)始自上而下的運(yùn)作模式：高層研討——確定方案（行動(dòng)宣言）——層層推行——各種方式的傳播建立績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)——績(jī)效結(jié)果+關(guān)鍵行為要素績(jī)效與薪酬直接掛鉤績(jī)效與職業(yè)發(fā)展直接結(jié)合執(zhí)行型文化的建設(shè)過(guò)程考核制度和激勵(lì)制度是企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行型文化建立的關(guān)鍵手段簡(jiǎn)明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立執(zhí)行型文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并以身作則。v其次，對(duì)員工的正確行為與結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不良的行為和結(jié)果，可以加強(qiáng)指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它崗位等。v如果能夠做到，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化盡可能多贏一、活動(dòng)目標(biāo):盡可能多得分二、總共分為四個(gè)小組，你們的得分將取決于各個(gè)小組的出牌情況。三、規(guī)則：4個(gè)小組全出X，各得負(fù)1分

1個(gè)X，3個(gè)Y；出X得3分，出Y負(fù)1分

2個(gè)X，2個(gè)Y；出X得2分，出Y負(fù)2分

3個(gè)X，1個(gè)Y；出X得1分，出Y負(fù)3分

4個(gè)小組全出Y，各得1分四、第五輪和第八輪開(kāi)始前，各組可選派1名代表進(jìn)行一次談判，時(shí)間不超過(guò)3分鐘。五、第五輪的得分以3倍計(jì)，第八輪得分以5倍計(jì)，第十輪以10倍計(jì)。六、每次出牌時(shí)間不超過(guò)3分鐘

次數(shù)出牌（X/Y）得分12345（*3）678（*5）910（*10）目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、提升管理者的執(zhí)行力五、提升員工的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力競(jìng)賽練習(xí)ABECD團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力競(jìng)賽練習(xí)游戲規(guī)則：

代號(hào)A與B兩人可以互傳紙條；代號(hào)C、D和E三人只能限與代號(hào)B的人互傳紙條；禁止透過(guò)其他方式進(jìn)行溝通（不準(zhǔn)講話、離開(kāi)座位等）；有問(wèn)題時(shí)請(qǐng)先舉手，如紙片不夠了；不準(zhǔn)把裝在你信封袋里的卡片拿給別人看，更不允許傳遞三、保障制度體系的高效運(yùn)行A公司為了提高客戶滿意度，請(qǐng)外部專家根據(jù)業(yè)界通用標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了一套非常規(guī)范的客戶滿意度調(diào)查表，但執(zhí)行效果不好，公司經(jīng)過(guò)討論修改后重新開(kāi)始實(shí)行。修改后的制度，執(zhí)行效果仍然不好，從收集回來(lái)的調(diào)查表看，客戶對(duì)某些方面的滿意度很高，但從實(shí)際情況看，客戶對(duì)此的投訴意見(jiàn)仍然不斷，客戶的實(shí)際反應(yīng)與客戶滿意度調(diào)查表中的結(jié)果不一致。案例分析拿來(lái)主義，沒(méi)有針對(duì)企業(yè)的具體情況注重形式而忽略內(nèi)容過(guò)于復(fù)雜繁冗缺乏系統(tǒng)性考慮，沒(méi)有良好的銜接與配合缺乏目標(biāo)導(dǎo)向制度缺陷三、保障制度體系的高效運(yùn)行缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)沒(méi)有有效的過(guò)程監(jiān)督與控制沒(méi)有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估制度執(zhí)行不堅(jiān)決：“熱爐”法則制度執(zhí)行的跟進(jìn)與保障的問(wèn)題人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。

——IBM前首席執(zhí)行官路.郭士納三、保障制度體系的高效運(yùn)行警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的一致性原則：任何時(shí)候你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷即時(shí)性原則：當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷公平性原則：不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷“熱爐”法則：每個(gè)單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則三、保障制度體系的高效運(yùn)行諸葛亮真的有資格斬馬謖嗎？諸葛亮■街亭是可以守得住的■圍山安營(yíng)扎寨■只要照辦，保證高枕無(wú)憂馬謖■街亭是可以守得住的■山上安營(yíng)營(yíng)扎寨■兵書(shū)上保證高枕無(wú)憂怎樣才是執(zhí)行的馬謖——■街亭是很難守得住的■司馬懿有若干種辦法攻下■諸葛亮的辦法只是其中一種■如果司馬懿的辦法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定■人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)?！稣嬲袌?zhí)行力的是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事我們所有的人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)上寫(xiě)下的使命等同于每個(gè)人的使命假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？把被改變變成改變：獎(jiǎng)罰的由來(lái)要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假設(shè)戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假設(shè)措施是貫徹不下去的：檢查要假設(shè)檢查也是沒(méi)有用的：獎(jiǎng)懲致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)三、保障制度體系的高效運(yùn)行第一，服從是軍人的天職，百分之百實(shí)現(xiàn)結(jié)果；第二，如果服從不能夠?qū)崿F(xiàn)結(jié)果，那么就通過(guò)不服從來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)果（“將在外，君命有所不受”）。三、保障制度體系的高效運(yùn)行在下屬的位置上，什么是真正的執(zhí)行？三、保障制度體系的高效運(yùn)行“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很少讓人覺(jué)察到他的存在；讓人們服從和迎合他的領(lǐng)導(dǎo)者就顯得不那么高明……但在完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后，人們都說(shuō)……這是我們?nèi)〉玫某煽?jī)，那他就是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)?！彼^“無(wú)為而治”是怎么做到的呢？（原文為：太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂：“我自然”。）

——老子——老板設(shè)立目標(biāo)，員工尋找方法去完成。第2天課程討論題你怎樣理解并運(yùn)用“有效果比有道理更重要”？麥當(dāng)勞總載查里.貝爾的故事帶給你什么啟發(fā)？你如何理解“執(zhí)行力文化”？“XY活動(dòng)”給你什么啟發(fā)？對(duì)你會(huì)有什么幫助？制度執(zhí)行的“熱爐法則”具體指什么？你怎樣運(yùn)用到你的工作中去？在“諸葛亮揮淚斬馬謖”的案例中，諸葛亮和馬謖各自可以做些怎樣的改進(jìn)才有可能保證執(zhí)行的成功？同樣是“置之死地而后生”，為什么項(xiàng)羽和馬謖取得了完全不同的結(jié)果？設(shè)計(jì)制度執(zhí)行系統(tǒng)時(shí)要考慮的“三要原理”具體指什么？再談?wù)勀銓?duì)“目標(biāo)/結(jié)果與任務(wù)”的理解？“無(wú)為而治”對(duì)提高執(zhí)行力有什么幫助?設(shè)定目標(biāo)的原則有哪些？世界上最偉大的管理原則就是：1、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。

2、在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會(huì)得到B。也就是說(shuō)：

--你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為作出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來(lái)得有效；

--人們往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了B。

“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！豹?jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十大錯(cuò)誤1、需要有更好的成果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工作的最久的人；

2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；

3、希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；

4、光談對(duì)公司的忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工；

5、需要事情簡(jiǎn)單化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；

6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人；

7、需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；

8、光說(shuō)要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

9、要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人；

10、需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？……自查邊緣人物/低效率者具有正確的價(jià)值觀模范任務(wù)/優(yōu)秀業(yè)績(jī)者企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。我們失去優(yōu)秀的員工是一種罪過(guò)，但我們不淘汰平庸的員工卻是一種罪惡。GE的“活力曲線”：A類型10%B類型80%C類型10%員工的行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的——沒(méi)有授權(quán)和控權(quán)便沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)——這是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能和特點(diǎn)決定的領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境工作目標(biāo)授權(quán)控權(quán)決策執(zhí)行執(zhí)行的“三講四化”方法論三、保障制度體系的高效運(yùn)行講平衡——在授權(quán)與控制之間尋找一個(gè)最佳點(diǎn)——兩個(gè)維度，兩種傾向高授權(quán)高控權(quán)高授權(quán)低控權(quán)低授權(quán)高控權(quán)低授權(quán)低控權(quán)高授權(quán)高控權(quán)授控適度最低點(diǎn)執(zhí)行的“三講四化”方法論三、保障制度體系的高效運(yùn)行

執(zhí)行的“三講四化”方法論三、保障制度體系的高效運(yùn)行講結(jié)果——企業(yè)的根本目的是什么？——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的方向在哪里？——員工考核又考核什么？——一切圍著利潤(rùn)的增長(zhǎng)講危機(jī)——危機(jī)意識(shí)：溫水青蛙——及時(shí)采取防范行動(dòng)——突破危機(jī)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：危機(jī)公關(guān)“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有18個(gè)月！”——比爾.蓋茨“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰?！薄獜埲鹈簟笆陙?lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年?！薄握遣ㄒ艄驹谛聠T工入職教育的時(shí)候，播放波音公司倒閉的假想新聞。

把簡(jiǎn)單化的東西量化——把簡(jiǎn)單化的東西量化從而達(dá)到可衡量性，如“追求卓越”

執(zhí)行的“三講四化”方法論三、保障制度體系的高效運(yùn)行其關(guān)鍵是要抓住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，把其中最重要的東西進(jìn)行高度的概括和濃縮，把細(xì)枝末節(jié)的東西暫時(shí)放在一邊從而簡(jiǎn)單化。把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化

把量化的因素流程化——流程化講究的是次序，目的是把執(zhí)行行動(dòng)分為輕重緩急三、保障制度體系的高效運(yùn)行執(zhí)行的“三講四化”方法論把流程化的因素框架化——框架化的目的是公司的執(zhí)行流程進(jìn)行制度化，形成書(shū)面性的材料以后，如果執(zhí)行類似任務(wù)，還是按照既定的流程來(lái)操作。

沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？案例分析：

——沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)人員提出要求，在與顧客相遇時(shí)，不要等到顧客到跟前時(shí)才打招呼，要提前表示友善地問(wèn)候。但這個(gè)要求如何理解和具體執(zhí)行呢？

十步原則露出八顆牙齒

微笑服務(wù)

編入工作流程

寫(xiě)進(jìn)員工手冊(cè)什么化？什么化？什么化？什么化？寶潔公司的“一頁(yè)備忘錄”的結(jié)構(gòu)1、相關(guān)信息（發(fā)自誰(shuí),發(fā)給誰(shuí),轉(zhuǎn)交給誰(shuí),日期）；2、標(biāo)題3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容；4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要容5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見(jiàn)、工作總結(jié)、信息共享等等）7、主要緣由、總結(jié)、工作計(jì)劃等等8、下一步的任務(wù)9、簽名到：王杰從：劉華轉(zhuǎn)交：張志勇日期：2005-9-11

電話卡代理銷售的建議該備忘錄將建議公司本季度在本市各網(wǎng)點(diǎn)完善公司所有卡類業(yè)務(wù)的銷售管理辦法。摘要：背景：……主要內(nèi)容：……理由：1、接近對(duì)準(zhǔn)客戶；2、利潤(rùn)越來(lái)越低(渠道沖突越來(lái)越嚴(yán)重)3、……建議下一個(gè)步驟:1、參考兄弟公司的成功經(jīng)驗(yàn)與做法2、召開(kāi)一次代理商會(huì)議3…樣本一頁(yè)備忘錄的用途■信息共享■匯報(bào)工作■總結(jié)得失■知識(shí)管理■通知相關(guān)人員■檔案管理■…■寫(xiě)下來(lái)的力量—寫(xiě)下來(lái)，可以幫助自己整理思路，把一個(gè)問(wèn)題想得更加清楚；—寫(xiě)下來(lái)，寫(xiě)的過(guò)程人會(huì)變得更加理智—寫(xiě)下來(lái)，白紙黑字，可以督促自己把寫(xiě)下來(lái)的任務(wù)完成；—寫(xiě)下來(lái)，不敢撒謊，因?yàn)閯e人會(huì)看到，工作總結(jié)中的水分會(huì)減少；—寫(xiě)下來(lái)，傳播更加廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長(zhǎng)久；—隨著時(shí)間的延續(xù)，經(jīng)驗(yàn)可以積累并固化；—看屬下寫(xiě)的東西比聽(tīng)屬下羅嗦更節(jié)省時(shí)間；—……目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、提升管理者的執(zhí)行力五、提升下屬的執(zhí)行力那些人是執(zhí)行型人才？他們是嗎？——毛澤東、張飛、克林頓、司馬遷、朱镕基、周恩來(lái)、甘地、林彪優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：

對(duì)自己負(fù)責(zé)任四、提升管理者的執(zhí)行力執(zhí)行人才是對(duì)自己負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？■信守承諾■結(jié)果導(dǎo)向■永不放棄四、提升管理者的執(zhí)行力用人：如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，將近200個(gè)人，有十多個(gè)組，我宣布，每個(gè)組選代表，代表小組向大家匯報(bào)他們的問(wèn)題，每人發(fā)言三分鐘，但沒(méi)到十分鐘有人就提意見(jiàn)了，因?yàn)檫@樣光是問(wèn)題要將近一小時(shí)，他們希望我把所有的集中起來(lái)，這樣我可以節(jié)省時(shí)間如果是你，你是怎么處理？四、提升管理者的執(zhí)行力“凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的”?！凹词箾Q定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論”。----哥倫布四、提升管理者的執(zhí)行力哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。四、提升管理者的執(zhí)行力1、他對(duì)執(zhí)行是否充滿熱情——喜愛(ài)夸夸其談還是強(qiáng)烈關(guān)注結(jié)果？2、他是否坦白誠(chéng)實(shí)？3、他如何安排工作的優(yōu)先順序？4、他如何進(jìn)行決策——決策果斷？獨(dú)斷專行？5、他的工作成績(jī)是否真實(shí)反映他的工作能力——偶爾為之？6、他在取得工作成績(jī)中克服了哪些困難？7、他在工作中表現(xiàn)的組織協(xié)調(diào)能力和充分利用資源的能力？8、他能否有效的激勵(lì)下屬？切記：考察的行為是他的職位所需要的關(guān)鍵行為人才甄選的基本方法——關(guān)鍵行為考察四、提升管理者的執(zhí)行力執(zhí)行能力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意2、下達(dá)的任務(wù)不能按時(shí)完成3、個(gè)人領(lǐng)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位與職責(zé)不夠明確3、工作態(tài)度需要改善四、提升管理者的執(zhí)行力管理者執(zhí)行力問(wèn)卷調(diào)查1、可以按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費(fèi)用一倍的情況下完成季度銷售計(jì)劃3、經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項(xiàng)工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項(xiàng)5、我們部門(mén)/團(tuán)隊(duì)員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)6、與去年相比，我們部門(mén)的工作績(jī)效有了明顯改進(jìn)，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)達(dá)到了我們能夠達(dá)到的最高水平問(wèn)題：以下情況的執(zhí)行力如何？四、提升管理者的執(zhí)行力狼性領(lǐng)導(dǎo)原則——培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)狼性原則狼性原則忍辱負(fù)重眾狼一心自知之明順?biāo)兄劾切栽瓌t表里如一血濃于水知己知彼授狼以魚(yú)團(tuán)隊(duì)精神狼亦鐘情

高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)——猴子管理法：責(zé)任才能使人進(jìn)步四、提升管理者的執(zhí)行力猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點(diǎn)1、始終讓猴子在下屬的肩上2、讓員工照顧好自己的猴子3、千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)5、不要讓猴子餓死6、猴子也需要快樂(lè)7、檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：猴子管理法你希望下屬采取哪一種行動(dòng)？員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。猴子管理法執(zhí)行的第一要點(diǎn)：

讓猴子在下屬的肩上執(zhí)行的第二要點(diǎn)：

讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性。你所做的事就是：確保有每個(gè)問(wèn)題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。猴子管理法

第三要點(diǎn)：

千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪來(lái)的

第一步與上級(jí)一起明確你的職責(zé)第二步與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義第三步制定書(shū)面計(jì)劃猴子管理法你有溝通能力嗎？作為一名管理者，我…….1.花時(shí)間與人溝通123452.遇到意見(jiàn)分歧時(shí)，能傾聽(tīng)他人意見(jiàn)123453.詢問(wèn)別人來(lái)獲的更多的信息123454.解釋我對(duì)事情的理解123455.征詢他人意見(jiàn)123456.即使他人持反對(duì)意見(jiàn)，也能表示認(rèn)可123457.尊敬并不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人123458.尋求大家都贊同的解決方法123459.貫徹我的承諾1234510.堅(jiān)持并確保積極的溝通1234511.通過(guò)很好的眼神交流和身體語(yǔ)言來(lái)關(guān)注他人1234512.總而言之，表明我十分關(guān)注他人的情況或需求12345第四要點(diǎn)：

讓下屬把猴子當(dāng)成自己養(yǎng)的適合的人收取就是責(zé)任使工作完全