物流配送中心績效管理教材

第11章物流配送中心績效管理績效和績效管理的含義以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

主要的績效管理方法：關(guān)鍵績效指標平衡計分卡案例分析配送中心績效管理體系的建立第一頁，共四十七頁。從前有一個廟，廟里住著一個大和尚，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級新安排來了一個和尚，大和尚懷著不愉快的心情接受了這個事實，為了要喝水，只好和新和尚一起去抬水來喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來了一個和尚，三個和尚如何分工？沒有辦法了。誰也不服誰、誰也不愿意多干活，最后變成了誰也不干活。沒有水喝，冉和尚的心情糟透了！事件一：和尚喝水的故事……第二頁，共四十七頁。三個和尚沒水喝，怎么辦？三個和尚利用星期天的時間在一起開會，商討如何解決廟里喝水的問題。最后大家發(fā)現(xiàn)其實解決廟里喝水的問題是一件并不復(fù)雜的事情，只是以前沒有認真去思考和溝通而已。小和尚說：“我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€人一起來挑?！贝蠹荫R上對小和尚幼稚的想法提出了批評，大和尚說：“師弟啊，你真是沒腦子，你算過沒有，要研究這么一個新玩意兒，得花多少銀兩?。∥覀儚R里付得起嗎？再說了，這樣挑水，行嗎？”小和尚撓了撓頭，對自己的提議感覺不好意思，傻笑了幾聲。二和尚發(fā)言了：“要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€人每天同時去挑水，怎么樣？”事件一：和尚喝水的故事……第三頁，共四十七頁。大和尚說：“二師兄啊，你這個想法也不這么樣，不一樣要花很多銀兩嗎？你知道我們現(xiàn)在的財務(wù)狀況并不好，哪有銀兩買新水桶??！再說了，有必要買這么多水桶嗎？”……大家討論得非常激烈，這時候大和尚開始進行總結(jié)性發(fā)言了，他說：“在我們之間制訂一個挑水的工作計劃怎么樣？按順序輪流挑水，一人負責(zé)一天?！贝蠹覍@個不花銀兩、而且對自己沒什么壞處的想法很有興趣，紛紛發(fā)表意見。經(jīng)過一天的討論，最后大家達成了一致意見，大和尚高興地說：“困擾我們這么多年的喝水問題終于解決了，真是太令人高興了，今天我請大家吃麥當(dāng)勞?！笔录唬汉蜕泻人墓适隆谒捻?，共四十七頁。幾天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問題的整體解決方案，方案得到了大家的一致認可?，F(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下：1、小和尚負責(zé)制訂每個月的挑水輪班計劃。2、二和尚負責(zé)統(tǒng)計每個人每個月的挑水?dāng)?shù)量。3、大和尚負責(zé)考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑的多給，少挑的少給，不挑的不給。

事件一：和尚喝水的故事……第五頁，共四十七頁。兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！事件二：聰明的士兵學(xué)會了目標分解第六頁，共四十七頁。在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。事件二：聰明的士兵學(xué)會了目標分解第七頁，共四十七頁。后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了。”將軍問：“你是如何把這些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了?！睂④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘?，帶著他們?nèi)タ箵魯橙耍〉昧司薮蟮膭倮?。這個故事告訴我們，整體目標一定要分解，將整體目標分解為一個個小的目標。只有每個具體的目標都實現(xiàn)了，整體目標才能實現(xiàn)。事件二：聰明的士兵學(xué)會了目標分解第八頁，共四十七頁。一、績效的含義：績效矩陣績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求、有目標，就有績效。我們做任何事情都存在著績效，績效的問題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關(guān)的各種組織、團體之中。第九頁，共四十七頁。二、績效管理的含義根本目的：持續(xù)改善組織和個人績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面什么是績效管理？

各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效實施、績效評價、績效評估結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，以持續(xù)提升個人和組織的績效。第十頁，共四十七頁。績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程?？冃Ч芾硎且粋€過程第十一頁，共四十七頁。*12績效管理程序績效反饋活動：管理者就考評結(jié)果同員工反饋、溝通，指導(dǎo)改進；提出與解決困；時間：績效周期結(jié)束時績效實施活動：觀察記錄和總結(jié)績效，提供反饋、探討問題，指導(dǎo)與建議；時間：整個績效周期時間績效評估結(jié)果使用活動：員工發(fā)展計劃薪酬、獎金、培訓(xùn)、升職績效評價活動：評估員工績效時間：績效周期結(jié)束時績效計劃活動：確定關(guān)鍵績效指標，共同確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效周期開始時組織目標分解工作單元職責(zé)第十二頁，共四十七頁。目前績效管理中的常見問題績效考核等同于績效管理重考核輕管理流于形式忽視溝通看結(jié)果略運用關(guān)鍵指標成了普通指標行政管理代替績效管理第十三頁，共四十七頁。三、關(guān)于績效標準：KPI怎么樣就算某件工作做好了？標準要很明確！衡量工作好壞的標準，也就是通常所說的績效標準?？冃Ч芾硭枷肼涞?，首先應(yīng)該建立關(guān)鍵績效指標體系。第十四頁，共四十七頁。什么是KPI?KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績效指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。第十五頁，共四十七頁。企業(yè)如何建立一個好的KPI體系？閱讀p296案例：《方正電腦公司的績效管理》第十六頁，共四十七頁。SMART原則·S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

·R代表相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營目標的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。

·T代表有時限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限。第十七頁，共四十七頁。關(guān)鍵績效指標體系（KeyPerformanceIndicators，KPI）

第十八頁，共四十七頁?！綜ASE】惠普：績效管理的七步法（1）惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神所在。（車庫法則的名字來源是因為惠普創(chuàng)始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一個車庫中建立惠普公司的。）

惠普的績效管理可以分作兩個內(nèi)容，一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。第十九頁，共四十七頁。組織績效管理：惠普用四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工指標、流程指標、財務(wù)指標和客戶指標員工績效管理：惠普的員工績效管理匡架包括四個步驟，通過這四個步驟的測評，惠普員工績效管理最后要達到的目標是：造氛圍（培養(yǎng)績效文化）、定計劃（運籌制勝業(yè)績）、帶團隊（建設(shè)高效團隊）、促先進（保持激發(fā)先進）、創(chuàng)優(yōu)績（追求卓越成果）?？煞譃橐韵缕邆€方面:【CASE】惠普：績效管理的七步法（2）第二十頁，共四十七頁。制定上下一致的計劃一個公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個層面上的人員都要作各自的計劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計劃，部門經(jīng)理和其團隊要制定實施計劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實施【CASE】惠普：績效管理的七步法（3）第二十一頁，共四十七頁。制定業(yè)績指標對于員工的業(yè)績指標，公司用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時），業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查；A（Achievable，可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施；B（Benchmark，以競爭對手為標桿），指標需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C（Customeroriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績效指標要能夠達到客戶和股東的期望值【CASE】惠普：績效管理的七步法（4）第二十二頁，共四十七頁。向員工授權(quán)惠普強調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Actonyourown（斬而不奏）、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、Askwhattodo（問斬）、Waituntiltold（聽旨）。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異【CASE】惠普：績效管理的七步法（4）第二十三頁，共四十七頁。教導(dǎo)員工根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個類型，分別采用一種方法進行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作積極性強但能力弱，公司教導(dǎo)的重點就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶豫地開除【CASE】惠普：績效管理的七步法（5）第二十四頁，共四十七頁。處理有問題的員工和其他公司一樣，惠普公司也會有一些表現(xiàn)不好的員工，面對這些員工，迅速地作出反應(yīng)是很重要的，一般處理時間在60-90天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個員工表現(xiàn)不好，就會向他們發(fā)出業(yè)績警告，當(dāng)年不會漲工資也不會有股票期權(quán)。經(jīng)過一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時，就要進入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動工作。如果一段時間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動，開除這些員工【CASE】惠普：績效管理的七步法（6）第二十五頁，共四十七頁。確定員工業(yè)績等級在評定員工業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術(shù)能力，個人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工【CASE】惠普：績效管理的七步法（7）第二十六頁，共四十七頁。挽留人才惠普通過體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才?；萜赵噲D通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時的管理中，對員工的工作目標有很明確的界定，對各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對不同表現(xiàn)的員工獎懲分明，這些體制上的優(yōu)點都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗，為員工的發(fā)展打造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機會，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關(guān)系和對員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來取得員工對公司的依賴感，增強員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司【CASE】惠普：績效管理的七步法（8）第二十七頁，共四十七頁。四、平衡計分卡（TheBalancedScorecard:BSC）

羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）等研究的平衡計分卡（TheBalancedScorecard）為績效評價指標體系的創(chuàng)新做出了重要貢獻！第二十八頁，共四十七頁。平衡計分卡績效測評指標平衡計分卡中的所謂“平衡”是指在長期與短期目標之間、在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程／學(xué)習(xí)和成長）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。第二十九頁，共四十七頁。（一）平衡計分卡的概念平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時進行評價的一種方法。平衡計分卡是一張從四個角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標，描述組織經(jīng)營活動行為的表格。平衡計分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、革新與增長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。財務(wù)角度——我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度——客戶如何看我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——我們要在哪些方面進行控制和提高？革新與增長角度——我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？第三十頁，共四十七頁。*31平衡計分卡的平衡作用財務(wù)與非財務(wù)的平衡因財務(wù)指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。

短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部與內(nèi)部衡量之間的平衡。

一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程；另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。

第三十一頁，共四十七頁。*32（二）績效評價的四個方面一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：革新增長類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部流程類指標例如：周期率質(zhì)量第三十二頁，共四十七頁。*33（二）績效評價的四各方面財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標；財務(wù)性指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。財務(wù)性指標衡量的主要內(nèi)容：收入、成本、利潤及其變動情況，資產(chǎn)、負債以及資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等財務(wù)性指標反映企業(yè)的財務(wù)能力：盈利能力、償債能力、營運能力、發(fā)展能力結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面革新與增長方面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第三十三頁，共四十七頁。*34企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足顧客需求客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標革新與增長方面內(nèi)部營運方面客戶方面結(jié)果性指標過程性指標（二）績效評價的四個方面第三十四頁，共四十七頁。*35企業(yè)內(nèi)部營運流程：規(guī)范、高效、低成本是企業(yè)創(chuàng)造客戶和利潤的根本保障建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心財務(wù)方面革新與增長方面客戶方面結(jié)果性指標過程性指標內(nèi)部營運方面（二）績效評價的四個方面第三十五頁，共四十七頁。*36是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力；面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標傳統(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務(wù)方面內(nèi)部營運方面客戶方面結(jié)果性指標過程性指標革新與增長方面（二）績效評價的四個方面第三十六頁，共四十七頁。*37（三）指標設(shè)置1、財務(wù)類指標2、客戶類指標3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標4、革新與增長類指標第三十七頁，共四十七頁。*38設(shè)置財務(wù)類指標

的三個維度盈利／收入

增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供獲得新顧客或市場調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格

成本／效率

降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用

關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率

設(shè)置財務(wù)類指標第三十八頁，共四十七頁。*39設(shè)置財務(wù)類指標常用財務(wù)類指標

銷售利潤率=利潤總額÷銷售收入×100％凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)×100％成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷流動資產(chǎn)平均余額固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷固定資產(chǎn)平均余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負債率＝總負債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負債現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款÷流動負債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率

盈利能力營運能力償債能力發(fā)展能力第三十九頁，共四十七頁。*40顧客價值主張

顧客價值主張設(shè)置的目的

顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度.顧客價值主張的關(guān)注點主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格、時間、顧客關(guān)系、形象和商譽等設(shè)置客戶類指標的二個維度

設(shè)置客戶類指標第四十頁，共四十七頁。*41常用客戶類指標

設(shè)置客戶類指標反映客戶滿意的指標反映柔性的指標反映可靠性的指標反映配送質(zhì)量的指標配送響應(yīng)速度交貨柔性顧客滿意度客戶忠誠度客戶投訴率顧客獲得率失去銷售比率準時交貨率訂單配送完成率貨損率顧客抱怨解決時間參考p305圖11-6第四十一頁，共四十七頁。*42設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標企業(yè)的內(nèi)部運營流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運營指標時，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財務(wù)目標與指標的關(guān)鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程

創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)查了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或服務(wù))的過程。

日常運營流程

日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。

客戶管理流程

客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。

第四十二頁，共四十七頁。*43設(shè)置內(nèi)部運流程類指標的四個維度時間——關(guān)注流程的速度；成本——關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務(wù)指標；風(fēng)險——主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量——對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。

分析維度與指標時間配送成本滿足客戶需求能力質(zhì)量交貨提前期配送成本

準時配送率服務(wù)循環(huán)期倉儲成本管理成本信息成本設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標第四十三頁，共四十七頁。*44設(shè)置革新與增長類指標革新與增長類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，實際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。反映成長能力的指標

總資產(chǎn)增長率凈資產(chǎn)增長率銷售(營業(yè))利潤增長率

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