國際化的戰(zhàn)略管理

國際化的戰(zhàn)略管理

第一頁，共二十八頁。戰(zhàn)略管理中的基本行動(dòng)

環(huán)境分析戰(zhàn)略定位做出滿意的選擇戰(zhàn)略實(shí)施第二頁，共二十八頁。戰(zhàn)略管理過程定義/闡明使命和目標(biāo)分析環(huán)境中的機(jī)遇和威脅評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)運(yùn)用競(jìng)爭性分析考慮可供選擇的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略通過補(bǔ)充性結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和操作性過程來貫徹戰(zhàn)略建立控制和評(píng)估系統(tǒng)來確保成功,

為制定計(jì)劃提供反饋戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略執(zhí)行過程第三頁，共二十八頁?；緫?zhàn)略的選擇自己完成?由他人完成?合作完成?現(xiàn)在不采取行動(dòng)?放棄?第四頁，共二十八頁。進(jìn)入方式選擇的分級(jí)模型進(jìn)入模式的選擇非股權(quán)模式股權(quán)模式出口契約協(xié)定合資企業(yè)（EJV)全資子公司許可證貿(mào)易R(shí)&D合同聯(lián)盟其他直接出口間接出口其他少數(shù)股份50%股份多數(shù)股份新建收購其他第五頁，共二十八頁。

國際業(yè)務(wù)外包是一國企業(yè)（訂單提供者）委托國外其他企業(yè)（接受外包者）依照預(yù)先制定的方針組織生產(chǎn)或提供服務(wù)，與此同時(shí)保留最終經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種業(yè)務(wù)活動(dòng)。國際業(yè)務(wù)外包第六頁，共二十八頁。國際資源獲取的流行需要削減成本和在不斷增長的競(jìng)爭環(huán)境中縮減規(guī)模。需要專注于核心能力。建立世界范圍的生產(chǎn)基地網(wǎng)絡(luò)以利用特定的機(jī)會(huì)。不必通過投資和管理生產(chǎn)企業(yè)而提供完整的產(chǎn)品線的能力。許多國家的生產(chǎn)能力通常是過剩的和可利用的改善交通、通訊和基礎(chǔ)設(shè)施。第七頁，共二十八頁。評(píng)價(jià)資源和能力戰(zhàn)略價(jià)值的測(cè)試方法相關(guān)的稀缺的不可模仿不可轉(zhuǎn)移沒有替代品資源和能力的戰(zhàn)略價(jià)值強(qiáng)弱是資源或能力是不是:是是是是是否否否否否第八頁，共二十八頁。1321121143414233323122延誤質(zhì)量服務(wù)價(jià)格供應(yīng)商績效的圖表分析1.價(jià)格 11銷售價(jià)格計(jì)算 12相對(duì)于競(jìng)爭者的價(jià)格水平 13付款條件3.質(zhì)量 31質(zhì)量水平 32質(zhì)量穩(wěn)定性 33可靠性2.延誤 21時(shí)滯的長短 22對(duì)契約時(shí)滯的考慮

4.服務(wù) 41為品質(zhì)價(jià)格的服務(wù) 42為數(shù)量延誤的服務(wù) 43售后服務(wù)第九頁，共二十八頁。技術(shù)轉(zhuǎn)移傳播知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值在于可以得到客戶的好感。只要一個(gè)大型組織中的一部分人有能力承擔(dān)一項(xiàng)技術(shù)中的一個(gè)或多個(gè)功能，就會(huì)有技術(shù)轉(zhuǎn)移的存在。第十頁，共二十八頁。許可證貿(mào)易的原因快速進(jìn)入市場(chǎng)沒有資產(chǎn)所有權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)投資資金短缺缺乏內(nèi)部管理技巧缺乏海外生產(chǎn)運(yùn)作知識(shí)建立零配件和資源投入的供應(yīng)市場(chǎng)東道國政府的壓力國外生產(chǎn)的規(guī)模小打擊仿冒和盜版第十一頁，共二十八頁。傳播者的特征企業(yè)規(guī)模全球戰(zhàn)略文化和地理上的距離TIT的形成技術(shù)特征生命周期所處的階段復(fù)雜程度技術(shù)接受國的特征投資政策技術(shù)消化能力

文化影響對(duì)TIT的選擇的因素第十二頁，共二十八頁。硬件

組織 軟件結(jié)構(gòu)要素舉例Principalcomponentsofthesystem組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)管理生產(chǎn)機(jī)器和設(shè)備測(cè)量因素計(jì)算機(jī)等定購裝置轉(zhuǎn)移裝置工具、替代品和配件技術(shù)裝備維修和技術(shù)服務(wù)通訊和互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)工作的結(jié)構(gòu)和組織采購和分配組織管理和激勵(lì)方法價(jià)格，稅收和經(jīng)濟(jì)刺激職業(yè)培訓(xùn)溝通組織和對(duì)系統(tǒng)記憶的管理行動(dòng)準(zhǔn)則生產(chǎn)計(jì)劃程序設(shè)計(jì)和數(shù)學(xué)計(jì)算裝備系統(tǒng)目錄和其他文件規(guī)則和規(guī)章行政和仲裁的調(diào)節(jié)工作職責(zé)和描述科學(xué)技術(shù)體系第十三頁，共二十八頁。體現(xiàn)成本功能的價(jià)格的決定重要程度

成本因素階段

R&D成本轉(zhuǎn)移成本機(jī)會(huì)成本起步期1*32成熟期2

21衰退期312*1:

最為重要第十四頁，共二十八頁。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因快速進(jìn)入市場(chǎng)減少風(fēng)險(xiǎn)和成本協(xié)同獲取技術(shù)排擠競(jìng)爭者產(chǎn)業(yè)傾向政府的影響第十五頁，共二十八頁。國際合資企業(yè)由兩個(gè)或以上的不同地區(qū)的組織共同創(chuàng)立和管理的一種法律實(shí)體，其中有一個(gè)組織的母公司是位于東道國之外第十六頁，共二十八頁。國際合資企業(yè)的主要問題利益分歧短期vs長期學(xué)習(xí)vs市場(chǎng)社會(huì)地位vs經(jīng)濟(jì)手段文化距離非理性vs理性非正式性vs正式性同床異夢(mèng)第十七頁，共二十八頁。

沖突/合作

共同的目的

兼容性

能力

同等/控制

溝通承諾

信心

折衷管理的挑戰(zhàn)第十八頁，共二十八頁。第十九頁，共二十八頁。合并收購:A+B=A’并購企業(yè)通過收購其它企業(yè)的整體和部分資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)后者的控制權(quán)利(通過參與或控制的方式)并購企業(yè)可以在不同的程度上將被購企業(yè)整合進(jìn)自身的業(yè)務(wù)之中融合:A+B=C兩個(gè)或以上的企業(yè)按照相等的或一定比例的份額意圖合并它們的業(yè)務(wù)和經(jīng)營以組成一個(gè)新的企業(yè)第二十頁，共二十八頁。失敗原因

超過50%的F&A最終失敗:缺少合理的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的問題文化差異收購后的管理不善(合并收購之后)第二十一頁，共二十八頁。收購進(jìn)程中的七宗罪付出過多低估市場(chǎng)潛力倉促行動(dòng)離開原先的領(lǐng)域太遠(yuǎn)一口吃成大胖子試圖結(jié)合兩個(gè)差別懸殊的文化關(guān)鍵人員流失第二十二頁，共二十八頁。交易成本控制成本國際化程度

全資子公司

擁有多數(shù)股權(quán)的合資企業(yè)

擁有50％股權(quán)的合資企業(yè)

擁有少數(shù)股權(quán)的合資企業(yè)

許可證管理合同

技術(shù)服務(wù)合同

交鑰匙工程自由貿(mào)易第二十三頁，共二十八頁。Vernon&Wells成本利潤表

(在成本利潤中，1代表最低，4代表最高)第二十四頁，共二十八頁。國際化的過程

穩(wěn)步前進(jìn)

方法:要素:

資源、知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn),...

環(huán)境方法:要素:機(jī)遇、關(guān)系、意愿….第二十五頁，共二十八頁。所有權(quán)優(yōu)勢(shì)(O)優(yōu)勢(shì)區(qū)位(L)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)(I)1.技術(shù)所有權(quán)1.低價(jià)進(jìn)入1.減少市場(chǎng)交易成本2.范圍，規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.投入的質(zhì)量2.防止知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失3.差別化3.交通和通訊成本3.減少不確定性4.專有設(shè)備4.減少心理距離4.控制原材料、人員、資本和組織5.市場(chǎng)進(jìn)入以及生產(chǎn)要素5.投入的空間分配經(jīng)歷的時(shí)間和市場(chǎng)

5.控制語言和文化6.先前的跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)

6.達(dá)成協(xié)議的可能性

折衷理論資料來源:J.Dunning,“MultinationalEnterprisesandTheGlobalEconomy”,Reading,Mass.,Addison-Wesley,1993第二十六頁，共二十八頁。影響國際進(jìn)入模式選擇的因素

Factorscategory企業(yè)因素產(chǎn)業(yè)因素區(qū)位因素特別風(fēng)險(xiǎn)因素Examples國際經(jīng)驗(yàn)核心能力企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)全球化產(chǎn)業(yè)增長率產(chǎn)業(yè)技術(shù)密集度國家風(fēng)險(xiǎn)文化差異程度對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的潛力技術(shù)訣竅在非正式場(chǎng)合面臨風(fēng)險(xiǎn)的程度(默許的)與當(dāng)?shù)亟灰谆锇楹炗喓贤某杀綜A1993Milliards第二十七頁，共二十八頁。內(nèi)容總結(jié)國際化的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略規(guī)劃過程。國際業(yè)務(wù)外包是一國企業(yè)（訂單提供者）委托國外其他企業(yè)（接受外包者）依照預(yù)先制定的方針組織生產(chǎn)或提供服務(wù)，與此同時(shí)保留最終經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種業(yè)務(wù)活動(dòng)。不必通過投資和管理生產(chǎn)企業(yè)而提供完整的