麥當(dāng)勞如何與臺灣南區(qū)一起成長

麥當(dāng)勞與臺灣南區(qū)一起成長講師：臺灣麥當(dāng)勞南區(qū)總經(jīng)理洪明山Nov.09,2002臺灣麥當(dāng)勞南區(qū)的經(jīng)營范圍包云林、嘉義、臺南、高雄、屏東、臺東及澎湖等，七個(gè)縣市。臺灣麥當(dāng)勞進(jìn)入臺灣南區(qū)的歷史與成就 1986年10月24日臺灣麥當(dāng)勞第15家餐廳于高雄中山路開幕，此為臺灣南區(qū)第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后數(shù)年內(nèi)陸續(xù)于臺南西門路、嘉義中山路、屏東逢甲路及云林、臺東成立麥當(dāng)勞餐廳，至目前為止，南區(qū)七縣市皆有麥當(dāng)勞餐廳營業(yè)，至2002年底，將有91家麥當(dāng)勞餐廳為南臺灣服務(wù)。南區(qū)第一家麥當(dāng)勞開幕時(shí)，為增加市場的接受度，特與高雄市政府合作，將開幕當(dāng)日營業(yè)額捐予高雄市做體育發(fā)展基金，并于10月22日的區(qū)運(yùn)大會中宣布此項(xiàng)捐助。于此期間，麥當(dāng)勞于南區(qū)持續(xù)積極參與經(jīng)營小區(qū)的公益活動，如1987年在高雄與紀(jì)政小姐舉辦全國幼兒運(yùn)動大會、1992年與羅慧夫基金會舉辦「用愛彌補(bǔ)」至今等。當(dāng)時(shí)第一家麥當(dāng)勞的開幕在高雄地區(qū)形成一種飲食風(fēng)潮，締造多項(xiàng)至今仍保持的記錄︰該餐廳的第一周營業(yè)額至今仍保持為最高周營業(yè)額記錄；高雄澄清湖餐廳締造了最高小時(shí)營業(yè)額記錄，于一小時(shí)內(nèi)服務(wù)1,200人次。另外，1996年與遠(yuǎn)東百貨成立第一家策略聯(lián)盟餐廳，進(jìn)入賣場的美食街。1998年在云林成立第一家外部加盟餐廳，且同年，麥當(dāng)勞開始區(qū)域化經(jīng)營，各區(qū)域獨(dú)立運(yùn)作。2001年在高雄成立第一家內(nèi)部加盟餐廳（BFL租賃加盟）。麥當(dāng)勞進(jìn)入臺灣南區(qū)初期的發(fā)展策略 發(fā)展初期于每個(gè)城市進(jìn)行占領(lǐng)式的據(jù)點(diǎn)開發(fā)，以旗艦店的形式進(jìn)入市場。當(dāng)時(shí)尚無后勤式的組織，一切歸為中央集權(quán)管理，組織架構(gòu)為官僚組織形式，初期層級式的編制管理最主要的目的在于以嚴(yán)密的組織防止犯錯。麥當(dāng)勞的據(jù)點(diǎn)開發(fā)可分為六個(gè)步驟：市場信息收集：麥當(dāng)勞餐廳商圈的界定為開車3分鐘，步行五分鐘的距離。參照其它相似情形國家收集人口慨況信息，以國民所得、人口與麥當(dāng)勞餐廳數(shù)比例來評估麥當(dāng)勞中心的開發(fā)。評估附近區(qū)域Home,Work,Shop的情況：家庭(Home)的收入狀況；工作(Work)為白領(lǐng)或藍(lán)領(lǐng)，是否包伙食等；商家(Shop)的營業(yè)狀況、時(shí)間、活絡(luò)性等。交通（大眾/私人）流量娛樂狀況：附近的電影院、百貨公司等競爭者的存在法規(guī)及公共事業(yè)的提供：此為于澎湖開店的重要考慮。千分點(diǎn)選擇：能見度：是否可以讓行人及交通輕易看見？方便性：停車是否方便，是否容易走進(jìn)，是否于附近民眾生活中會經(jīng)過的地方？接近性：交通或步行是否容易接近？如圓環(huán)及三角窗時(shí)常不容易有交通接近。容量：商圈是否可以提供預(yù)訂的營業(yè)額市場價(jià)格評定：開發(fā)點(diǎn)的市場行情、房租的評估開發(fā)點(diǎn)調(diào)查與協(xié)調(diào)：由工程部及設(shè)備管理部審查公共事業(yè)的供給及法規(guī)設(shè)限等。營業(yè)額預(yù)估：以比較法與相近商圈，或以商圈的交通、人口流量來預(yù)估。容許預(yù)估額與實(shí)際營業(yè)額15%以內(nèi)的差異。財(cái)物分析評定：以此評估是否為正確的投資，決定是否開設(shè)麥當(dāng)勞餐廳。這段時(shí)期的策略是以旗艦店的形式占領(lǐng)，進(jìn)入城市，再行滲透。另外與賣場（百貨公司或量販店）進(jìn)行策略聯(lián)盟的合作。并于餐廳提供完整的麥當(dāng)勞用餐經(jīng)驗(yàn)，例如柜臺服務(wù)的餐飲及得來速的服務(wù)、Playland等，以此與其它餐飲服務(wù)區(qū)隔。初期的營運(yùn)以落實(shí)Q.S.C及追求100%顧客滿意為目標(biāo)。落實(shí)Quality（質(zhì)量）Service（服務(wù)）及Cleanness（衛(wèi)生）：每一個(gè)項(xiàng)目的評等分為A、B、C三級。Quality：標(biāo)準(zhǔn)化的半成品制作，其溫度、時(shí)間、調(diào)理、配料、保存于保溫槽的時(shí)間等皆需依照規(guī)定。C級為可以接受的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；B級需由半成品進(jìn)貨、倉儲到先進(jìn)先出的程序皆完美；A級則必須顧及機(jī)械的保養(yǎng)、備品及臨時(shí)性的維修需求等，并且制作的產(chǎn)品能對顧客的口味。Service：標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)程序?yàn)橹職g迎詞、接受點(diǎn)膳、準(zhǔn)備及收集點(diǎn)購的產(chǎn)品、將產(chǎn)品呈現(xiàn)在顧客面前、收銀、謝謝并歡迎再度光臨等六個(gè)步驟，共三分鐘的服務(wù)過程。C級為標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；B級需為主動的為個(gè)人服務(wù)，例如人性化的歡迎詞、主動續(xù)杯的服務(wù)等；A級則為累積性、對味的服務(wù)，如顧客可以叫出服務(wù)員的名字等。Cleanness：C級為標(biāo)準(zhǔn)的潔凈；B級為設(shè)備無破損、舊化；A級為對味的氣氛，氣氛是否符合節(jié)慶及小區(qū)。透過訓(xùn)練制度、內(nèi)部追蹤及外部稽核制度、員工激勵制度來執(zhí)行對Q.S.C的要求。追求100%顧客滿意：對內(nèi)部員工如同對待顧客，員工將以相同的精神對待顧客。內(nèi)部顧客（服務(wù)員、員工）：提供具競爭性的薪資福利、訓(xùn)練發(fā)展、工作環(huán)境及公司制度。外部顧客：相信「顧客永遠(yuǎn)是對的」，面臨顧客抱怨時(shí)，積極尋求第三共識，麥當(dāng)勞哲學(xué)是「沒有最好，只有更好」。臺灣麥當(dāng)勞初期的發(fā)展策略中較少進(jìn)行營銷活動，多配合全國營銷，于店內(nèi)舉辦基本的BirthdayParty、StoreTour、電話訂購等。初期發(fā)展中麥當(dāng)勞屬于高需求、低競爭的Star（明星）產(chǎn)業(yè)。麥當(dāng)勞區(qū)域化經(jīng)營后的發(fā)展策略 臺灣麥當(dāng)勞的管理由中央集權(quán)轉(zhuǎn)型為地方分權(quán)，實(shí)行區(qū)域化管理，設(shè)立四位區(qū)域總經(jīng)理，進(jìn)而發(fā)展至目前為地方平權(quán)。組織架構(gòu)由初期的官僚式組織，發(fā)展為矩陣式組織，而地方發(fā)展?jié)u成熟、工作績效成長后，難免產(chǎn)生地方與中央的沖突，為解決此問題，遂將中央定位為支持性組織，中央對地方采服務(wù)性性質(zhì)，依照面對的事情而訂定工作的劃分。在開發(fā)方面，除理論的分析外，加入科技化的分析方式，運(yùn)用計(jì)算機(jī)化geographicinformationsystem以minimarket策略來開發(fā)，并且更積極與策略伙伴共同開發(fā)，除之前的伙伴外，更接觸高雄捷運(yùn)、學(xué)校等單位。另外，以brandextension（品牌延伸）提供彈性、多樣化的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)。此期間的開發(fā)遵循5R原則：rightpartner,rightlocation,rightsize,rightfunction,rightinvestment。區(qū)域化經(jīng)營后的營運(yùn)方面由初期的「麥當(dāng)勞都是為你」提升為「歡聚歡笑每一刻」，旨在提供與生活結(jié)合之用餐經(jīng)驗(yàn)，配合落實(shí)小區(qū)經(jīng)營，同時(shí)于內(nèi)部推廣自我管理系統(tǒng)，發(fā)展更具彈性的組織形態(tài)，并推動內(nèi)、外部加盟。營銷方面，相信營銷成功的要素來自于超值的服務(wù)、食物，以及領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新。由初期的策略營銷進(jìn)步到關(guān)系營銷，由4P進(jìn)步到4C，也就是cost（成本）,convenience（便利）,communication（溝通）,customer（顧客），并將重點(diǎn)放在兒童與家長上，建立與顧客的關(guān)系。麥當(dāng)勞的超值等式為value（價(jià)值）=Experience（用餐經(jīng)驗(yàn)）/Price（價(jià)格），讓顧客在每一次的用餐中以合理價(jià)格得到最多的用餐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞于小區(qū)成功經(jīng)營后，不忘回饋社會，增加餐廳與小區(qū)的互動，地區(qū)與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，并建立麥當(dāng)勞叔叔慈善基金會。經(jīng)由區(qū)域化經(jīng)營后，麥當(dāng)勞仍處于Star（明星）的產(chǎn)業(yè)，表示許多能開設(shè)麥當(dāng)勞餐廳的商圈仍待開發(fā)。麥當(dāng)勞在臺灣南區(qū)發(fā)展的長程愿景及短程計(jì)劃 麥當(dāng)勞南區(qū)競爭力的五力分析：現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、并且能自立自主；競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟(jì)。潛在競爭者為如八大胡同羊肉鍋、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處于劣勢。在供貨商上，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合采購，半成品的制作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個(gè)支點(diǎn)涵蓋麥當(dāng)勞本身、供貨商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須采取統(tǒng)一采購。從顧客面來看，麥當(dāng)勞的優(yōu)勢為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營方針，得到顧客的認(rèn)同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當(dāng)勞的成長。臺灣麥當(dāng)勞在南區(qū)的S.W.O.T.分析：優(yōu)勢（S）：麥當(dāng)勞為全球品牌，其品牌已受認(rèn)同，且全球經(jīng)驗(yàn)資源足，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在營運(yùn)品管及質(zhì)量上提升，人員地域化且素質(zhì)高，認(rèn)同公司文化，能培養(yǎng)共同價(jià)值。弱勢（W）：人員人數(shù)高，管理不易。強(qiáng)調(diào)永續(xù)經(jīng)營，且單價(jià)低而開發(fā)成本高，造成資本回收慢。品牌定位被限制為漢堡生意，且受全球企業(yè)管理的限制，必須考慮品牌及過去經(jīng)營方式。。機(jī)會點(diǎn)（O）：以產(chǎn)品的研發(fā)來突破區(qū)域性飲食習(xí)慣的限制，以多樣的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)提供更大的價(jià)值，運(yùn)用更多樣的策略聯(lián)盟來共同開發(fā)市場，而南區(qū)顧客消費(fèi)潛力高也是一個(gè)機(jī)會點(diǎn)。威脅點(diǎn)（T）：政治不穩(wěn)定、顧客的口味選擇、法規(guī)的限制、沒有進(jìn)入障礙、顧客信心不足、樹大招風(fēng)等。麥當(dāng)勞南區(qū)的愿景：「一個(gè)會讓你微笑的快速服務(wù)餐廳」愿景宣言：「麥當(dāng)勞承諾讓每一位顧客在每一次蒞臨麥當(dāng)勞餐廳時(shí)，均能快速的感受到麥當(dāng)勞以創(chuàng)新心意來提供超乎想象的服務(wù)、完美質(zhì)量的產(chǎn)品及像在自己家里用餐的環(huán)境來達(dá)到歡聚歡笑每一刻?！谷蝿?wù)：讓麥當(dāng)勞成為臺灣南區(qū)最好的快速服務(wù)餐廳，因?yàn)樗峁┝顺跸胂蟮挠貌徒?jīng)驗(yàn)，且讓每位顧客在每一次用餐都能歡聚歡笑每一刻。2010年在南區(qū)達(dá)到150家餐廳麥當(dāng)勞的策略藍(lán)圖（成功循環(huán)）：麥當(dāng)勞致力于成為最佳雇主，讓所有員工都是滿意的員工，才能由員工對顧客