麥當(dāng)勞如何與臺(tái)灣南區(qū)一起成長(zhǎng)

麥當(dāng)勞與臺(tái)灣南區(qū)一起成長(zhǎng)講師：臺(tái)灣麥當(dāng)勞南區(qū)總經(jīng)理洪明山Nov.09,2002臺(tái)灣麥當(dāng)勞南區(qū)的經(jīng)營(yíng)范圍包云林、嘉義、臺(tái)南、高雄、屏東、臺(tái)東及澎湖等，七個(gè)縣市。臺(tái)灣麥當(dāng)勞進(jìn)入臺(tái)灣南區(qū)的歷史與成就 1986年10月24日臺(tái)灣麥當(dāng)勞第15家餐廳于高雄中山路開(kāi)幕，此為臺(tái)灣南區(qū)第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后數(shù)年內(nèi)陸續(xù)于臺(tái)南西門路、嘉義中山路、屏東逢甲路及云林、臺(tái)東成立麥當(dāng)勞餐廳，至目前為止，南區(qū)七縣市皆有麥當(dāng)勞餐廳營(yíng)業(yè)，至2002年底，將有91家麥當(dāng)勞餐廳為南臺(tái)灣服務(wù)。南區(qū)第一家麥當(dāng)勞開(kāi)幕時(shí)，為增加市場(chǎng)的接受度，特與高雄市政府合作，將開(kāi)幕當(dāng)日營(yíng)業(yè)額捐予高雄市做體育發(fā)展基金，并于10月22日的區(qū)運(yùn)大會(huì)中宣布此項(xiàng)捐助。于此期間，麥當(dāng)勞于南區(qū)持續(xù)積極參與經(jīng)營(yíng)小區(qū)的公益活動(dòng)，如1987年在高雄與紀(jì)政小姐舉辦全國(guó)幼兒運(yùn)動(dòng)大會(huì)、1992年與羅慧夫基金會(huì)舉辦「用愛(ài)彌補(bǔ)」至今等。當(dāng)時(shí)第一家麥當(dāng)勞的開(kāi)幕在高雄地區(qū)形成一種飲食風(fēng)潮，締造多項(xiàng)至今仍保持的記錄︰該餐廳的第一周營(yíng)業(yè)額至今仍保持為最高周營(yíng)業(yè)額記錄；高雄澄清湖餐廳締造了最高小時(shí)營(yíng)業(yè)額記錄，于一小時(shí)內(nèi)服務(wù)1,200人次。另外，1996年與遠(yuǎn)東百貨成立第一家策略聯(lián)盟餐廳，進(jìn)入賣場(chǎng)的美食街。1998年在云林成立第一家外部加盟餐廳，且同年，麥當(dāng)勞開(kāi)始區(qū)域化經(jīng)營(yíng)，各區(qū)域獨(dú)立運(yùn)作。2001年在高雄成立第一家內(nèi)部加盟餐廳（BFL租賃加盟）。麥當(dāng)勞進(jìn)入臺(tái)灣南區(qū)初期的發(fā)展策略 發(fā)展初期于每個(gè)城市進(jìn)行占領(lǐng)式的據(jù)點(diǎn)開(kāi)發(fā)，以旗艦店的形式進(jìn)入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)尚無(wú)后勤式的組織，一切歸為中央集權(quán)管理，組織架構(gòu)為官僚組織形式，初期層級(jí)式的編制管理最主要的目的在于以嚴(yán)密的組織防止犯錯(cuò)。麥當(dāng)勞的據(jù)點(diǎn)開(kāi)發(fā)可分為六個(gè)步驟：市場(chǎng)信息收集：麥當(dāng)勞餐廳商圈的界定為開(kāi)車3分鐘，步行五分鐘的距離。參照其它相似情形國(guó)家收集人口慨況信息，以國(guó)民所得、人口與麥當(dāng)勞餐廳數(shù)比例來(lái)評(píng)估麥當(dāng)勞中心的開(kāi)發(fā)。評(píng)估附近區(qū)域Home,Work,Shop的情況：家庭(Home)的收入狀況；工作(Work)為白領(lǐng)或藍(lán)領(lǐng)，是否包伙食等；商家(Shop)的營(yíng)業(yè)狀況、時(shí)間、活絡(luò)性等。交通（大眾/私人）流量娛樂(lè)狀況：附近的電影院、百貨公司等競(jìng)爭(zhēng)者的存在法規(guī)及公共事業(yè)的提供：此為于澎湖開(kāi)店的重要考慮。千分點(diǎn)選擇：能見(jiàn)度：是否可以讓行人及交通輕易看見(jiàn)？方便性：停車是否方便，是否容易走進(jìn)，是否于附近民眾生活中會(huì)經(jīng)過(guò)的地方？接近性：交通或步行是否容易接近？如圓環(huán)及三角窗時(shí)常不容易有交通接近。容量：商圈是否可以提供預(yù)訂的營(yíng)業(yè)額市場(chǎng)價(jià)格評(píng)定：開(kāi)發(fā)點(diǎn)的市場(chǎng)行情、房租的評(píng)估開(kāi)發(fā)點(diǎn)調(diào)查與協(xié)調(diào)：由工程部及設(shè)備管理部審查公共事業(yè)的供給及法規(guī)設(shè)限等。營(yíng)業(yè)額預(yù)估：以比較法與相近商圈，或以商圈的交通、人口流量來(lái)預(yù)估。容許預(yù)估額與實(shí)際營(yíng)業(yè)額15%以內(nèi)的差異。財(cái)物分析評(píng)定：以此評(píng)估是否為正確的投資，決定是否開(kāi)設(shè)麥當(dāng)勞餐廳。這段時(shí)期的策略是以旗艦店的形式占領(lǐng)，進(jìn)入城市，再行滲透。另外與賣場(chǎng)（百貨公司或量販店）進(jìn)行策略聯(lián)盟的合作。并于餐廳提供完整的麥當(dāng)勞用餐經(jīng)驗(yàn)，例如柜臺(tái)服務(wù)的餐飲及得來(lái)速的服務(wù)、Playland等，以此與其它餐飲服務(wù)區(qū)隔。初期的營(yíng)運(yùn)以落實(shí)Q.S.C及追求100%顧客滿意為目標(biāo)。落實(shí)Quality（質(zhì)量）Service（服務(wù)）及Cleanness（衛(wèi)生）：每一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)等分為A、B、C三級(jí)。Quality：標(biāo)準(zhǔn)化的半成品制作，其溫度、時(shí)間、調(diào)理、配料、保存于保溫槽的時(shí)間等皆需依照規(guī)定。C級(jí)為可以接受的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；B級(jí)需由半成品進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)到先進(jìn)先出的程序皆完美；A級(jí)則必須顧及機(jī)械的保養(yǎng)、備品及臨時(shí)性的維修需求等，并且制作的產(chǎn)品能對(duì)顧客的口味。Service：標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)程序?yàn)橹職g迎詞、接受點(diǎn)膳、準(zhǔn)備及收集點(diǎn)購(gòu)的產(chǎn)品、將產(chǎn)品呈現(xiàn)在顧客面前、收銀、謝謝并歡迎再度光臨等六個(gè)步驟，共三分鐘的服務(wù)過(guò)程。C級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；B級(jí)需為主動(dòng)的為個(gè)人服務(wù)，例如人性化的歡迎詞、主動(dòng)續(xù)杯的服務(wù)等；A級(jí)則為累積性、對(duì)味的服務(wù)，如顧客可以叫出服務(wù)員的名字等。Cleanness：C級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)的潔凈；B級(jí)為設(shè)備無(wú)破損、舊化；A級(jí)為對(duì)味的氣氛，氣氛是否符合節(jié)慶及小區(qū)。透過(guò)訓(xùn)練制度、內(nèi)部追蹤及外部稽核制度、員工激勵(lì)制度來(lái)執(zhí)行對(duì)Q.S.C的要求。追求100%顧客滿意：對(duì)內(nèi)部員工如同對(duì)待顧客，員工將以相同的精神對(duì)待顧客。內(nèi)部顧客（服務(wù)員、員工）：提供具競(jìng)爭(zhēng)性的薪資福利、訓(xùn)練發(fā)展、工作環(huán)境及公司制度。外部顧客：相信「顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的」，面臨顧客抱怨時(shí)，積極尋求第三共識(shí)，麥當(dāng)勞哲學(xué)是「沒(méi)有最好，只有更好」。臺(tái)灣麥當(dāng)勞初期的發(fā)展策略中較少進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)，多配合全國(guó)營(yíng)銷，于店內(nèi)舉辦基本的BirthdayParty、StoreTour、電話訂購(gòu)等。初期發(fā)展中麥當(dāng)勞屬于高需求、低競(jìng)爭(zhēng)的Star（明星）產(chǎn)業(yè)。麥當(dāng)勞區(qū)域化經(jīng)營(yíng)后的發(fā)展策略 臺(tái)灣麥當(dāng)勞的管理由中央集權(quán)轉(zhuǎn)型為地方分權(quán)，實(shí)行區(qū)域化管理，設(shè)立四位區(qū)域總經(jīng)理，進(jìn)而發(fā)展至目前為地方平權(quán)。組織架構(gòu)由初期的官僚式組織，發(fā)展為矩陣式組織，而地方發(fā)展?jié)u成熟、工作績(jī)效成長(zhǎng)后，難免產(chǎn)生地方與中央的沖突，為解決此問(wèn)題，遂將中央定位為支持性組織，中央對(duì)地方采服務(wù)性性質(zhì)，依照面對(duì)的事情而訂定工作的劃分。在開(kāi)發(fā)方面，除理論的分析外，加入科技化的分析方式，運(yùn)用計(jì)算機(jī)化geographicinformationsystem以minimarket策略來(lái)開(kāi)發(fā)，并且更積極與策略伙伴共同開(kāi)發(fā)，除之前的伙伴外，更接觸高雄捷運(yùn)、學(xué)校等單位。另外，以brandextension（品牌延伸）提供彈性、多樣化的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)。此期間的開(kāi)發(fā)遵循5R原則：rightpartner,rightlocation,rightsize,rightfunction,rightinvestment。區(qū)域化經(jīng)營(yíng)后的營(yíng)運(yùn)方面由初期的「麥當(dāng)勞都是為你」提升為「歡聚歡笑每一刻」，旨在提供與生活結(jié)合之用餐經(jīng)驗(yàn)，配合落實(shí)小區(qū)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)于內(nèi)部推廣自我管理系統(tǒng)，發(fā)展更具彈性的組織形態(tài)，并推動(dòng)內(nèi)、外部加盟。營(yíng)銷方面，相信營(yíng)銷成功的要素來(lái)自于超值的服務(wù)、食物，以及領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新。由初期的策略營(yíng)銷進(jìn)步到關(guān)系營(yíng)銷，由4P進(jìn)步到4C，也就是cost（成本）,convenience（便利）,communication（溝通）,customer（顧客），并將重點(diǎn)放在兒童與家長(zhǎng)上，建立與顧客的關(guān)系。麥當(dāng)勞的超值等式為value（價(jià)值）=Experience（用餐經(jīng)驗(yàn)）/Price（價(jià)格），讓顧客在每一次的用餐中以合理價(jià)格得到最多的用餐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞于小區(qū)成功經(jīng)營(yíng)后，不忘回饋社會(huì)，增加餐廳與小區(qū)的互動(dòng)，地區(qū)與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，并建立麥當(dāng)勞叔叔慈善基金會(huì)。經(jīng)由區(qū)域化經(jīng)營(yíng)后，麥當(dāng)勞仍處于Star（明星）的產(chǎn)業(yè)，表示許多能開(kāi)設(shè)麥當(dāng)勞餐廳的商圈仍待開(kāi)發(fā)。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣南區(qū)發(fā)展的長(zhǎng)程愿景及短程計(jì)劃 麥當(dāng)勞南區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力的五力分析：現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者有7-11（開(kāi)發(fā)上房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)容易、開(kāi)發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、并且能自立自主；競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)為品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營(yíng)銷力弱、無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。潛在競(jìng)爭(zhēng)者為如八大胡同羊肉鍋、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢(shì)，但其品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營(yíng)銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處于劣勢(shì)。在供貨商上，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合采購(gòu)，半成品的制作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個(gè)支點(diǎn)涵蓋麥當(dāng)勞本身、供貨商及加盟者。而劣勢(shì)則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須采取統(tǒng)一采購(gòu)。從顧客面來(lái)看，麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方針，得到顧客的認(rèn)同。相對(duì)的，顧客是善變的，要求越來(lái)越高，推動(dòng)著麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)。臺(tái)灣麥當(dāng)勞在南區(qū)的S.W.O.T.分析：優(yōu)勢(shì)（S）：麥當(dāng)勞為全球品牌，其品牌已受認(rèn)同，且全球經(jīng)驗(yàn)資源足，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在營(yíng)運(yùn)品管及質(zhì)量上提升，人員地域化且素質(zhì)高，認(rèn)同公司文化，能培養(yǎng)共同價(jià)值。弱勢(shì)（W）：人員人數(shù)高，管理不易。強(qiáng)調(diào)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，且單價(jià)低而開(kāi)發(fā)成本高，造成資本回收慢。品牌定位被限制為漢堡生意，且受全球企業(yè)管理的限制，必須考慮品牌及過(guò)去經(jīng)營(yíng)方式。。機(jī)會(huì)點(diǎn)（O）：以產(chǎn)品的研發(fā)來(lái)突破區(qū)域性飲食習(xí)慣的限制，以多樣的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)提供更大的價(jià)值，運(yùn)用更多樣的策略聯(lián)盟來(lái)共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而南區(qū)顧客消費(fèi)潛力高也是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。威脅點(diǎn)（T）：政治不穩(wěn)定、顧客的口味選擇、法規(guī)的限制、沒(méi)有進(jìn)入障礙、顧客信心不足、樹大招風(fēng)等。麥當(dāng)勞南區(qū)的愿景：「一個(gè)會(huì)讓你微笑的快速服務(wù)餐廳」愿景宣言：「麥當(dāng)勞承諾讓每一位顧客在每一次蒞臨麥當(dāng)勞餐廳時(shí)，均能快速的感受到麥當(dāng)勞以創(chuàng)新心意來(lái)提供超乎想象的服務(wù)、完美質(zhì)量的產(chǎn)品及像在自己家里用餐的環(huán)境來(lái)達(dá)到歡聚歡笑每一刻?！谷蝿?wù)：讓麥當(dāng)勞成為臺(tái)灣南區(qū)最好的快速服務(wù)餐廳，因?yàn)樗峁┝顺跸胂蟮挠貌徒?jīng)驗(yàn)，且讓每位顧客在每一次用餐都能歡聚歡笑每一刻。2010年在南區(qū)達(dá)到150家餐廳麥當(dāng)勞的策略藍(lán)圖（成功循環(huán)）：麥當(dāng)勞致力于成為最佳雇主，讓所有員工都是滿意的員工，才能由員工對(duì)顧客